Performance Measurement in ambito Pubblico. La “Balanced Scorecard” come strumento per la Misurazione e Valutazione delle Performance

38 
 
Si può quindi riassumere il concetto in questo modo: “non si può gestire (terza componente) ciò che 
non si può misurare (seconda componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima 
componente)
43
. 
Da questa prima introduzione della BSC è possibile evidenziare come uno degli elementi cruciali per 
un sistema SMVP sia la strategia: occorre dunque individuarne i concetti chiave, in modo tale da 
poterne definire gli ambiti di utilizzo per il presente elaborato. 
3.2 La strategia 
Il concetto di strategia pone le sue origini nell’antichità, tuttavia il suo adattamento al contesto 
prettamente aziendale avviene solamente a partire dai primi anni ’50. Da questo momento in poi sono 
state tante le definizioni che diversi studiosi hanno tentato di attribuirgli, per poterne delineare in 
modo chiaro gli aspetti e prerogative dal punto di vista economico; tuttavia non si è mai giunti ad una 
versione comune, bensì si trovano diverse interpretazioni di seguito riportate: 
o Chandler (1962)
44
,“[…] la strategia rappresenta il delineamento delle finalità e degli obiettivi 
di medio-lungo periodo di un’azienda, l’applicazione delle linee guida e il corretto utilizzo 
delle risorse utili al loro raggiungimento"; 
o Hofer e Schendel (1979)
45
, “la strategia è l’individuazione del sistema di impiego attuale e 
pianificato delle risorse e di interazione con l’ambiente di cui l’impresa pensa di servirsi per 
cercare di raggiungere i propri obiettivi”; 
o Mintzberg (1994)
46
 ha elaborato quattro definizioni di strategia: 
- “la strategia è un piano, un modo per andare da un luogo ad un altro”; 
- “la strategia è una serie di azioni nel corso del tempo”; 
- “la strategia riguarda la “posizione”, ovvero riflette le decisioni di offrire particolari prodotti 
o servizi in particolari mercati”;  
- “la strategia è una prospettiva vale a dire visione e direzione”. 
In ambito aziendale, la strategia ha il compito di collegare l’impresa - composta da obiettivi, risorse 
e know how, strutture e sistemi - con l’ambiente settoriale in cui opera – ovvero clienti, fornitori e 
concorrenti.  
Per poter implementare la strategia all’interno del “sistema azienda”, è necessario che al suo interno 
vi sia una struttura organizzativa in grado di recepire le diverse direttive e di mettere in atto le linee 
guida programmatiche deliberate dal management, contenenti, per l’appunto, la strategia d’insieme 
dell’azienda. 
Il concetto di strategia è fortemente legato ad un altro elemento, imprescindibile in un contesto 
economico: la competizione. Ciò che infatti porta il management alla formulazione di una strategia 
aziendale, riguarda inevitabilmente anche il costante rapporto che esso deve avere, oltre che con i 
processi interni, anche con la concorrenza, la quale porta la direzione a perpetrare delle scelte 
 
43
 Cristiano Busco, Angelo Riccaboni, and Alessandro Saviotti, ‘Governance, Strategia e Misurazione Delle Performance: Le Nuove 
Frontiere Della Balanced Scorecard–’, Knowità, Arezzo, 2008. 
44
 Alfred Dupont Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (MIT press, 1990), CXX. 
45
 Dan Schendel and Charles W Hofer, Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning (Little, Brown, 1979). 
46
 Henry Mintzberg, ‘The Fall and Rise of Strategic Planning’, Harvard Business Review, 72.1 (1994), 107–14.
39 
 
strategiche anche e soprattutto in funzione dei propri concorrenti, in modo tale da acquisire quote di 
mercato e potersi imporre nel contesto di riferimento. 
Tutte le sopracitate definizioni di strategia, per quanto diverse tra loro, racchiudono un aspetto 
comune, ovvero la loro applicazione all’interno del contesto aziendale. Questa infatti si traduce in 
una serie di decisioni, azioni e risultati che esulano dal mero significato del termine. 
In linea generale, sempre seguendo la dottrina di Mintzberg, è possibile distinguere tre diversi livelli 
strategici sulla base dei quali è possibile intraprendere delle decisioni, nello specifico:  
47
 
o Strategie a livello aziendale (o corporate) si riferiscono alle strategie intraprese dall’azienda 
nel suo insieme e sono di competenza del management aziendale. La strategia corporate può 
essere definita come il livello più alto di strategia, all’interno della quale vengono definiti 
aspetti come il campo d’azione dell’azienda, l’individuazione dei settori e dei mercati nei 
quali competere, la scelta del segmento di riferimento e così via. Le principali decisioni che 
riguardano questo livello sono le strategie di portafoglio, le strategie economico-finanziarie e 
le strategie organizzative. Le prime fanno riferimento alla scelta delle aree strategiche d’affari 
nelle quali inserirsi o dalle quali uscire, e l’assegnazione alle stesse delle risorse umane e 
finanziarie disponibili. Le strategie economico-finanziarie riguardano invece le scelte di 
investimento, finanziamento e le politiche di dividendo.  Le strategie organizzative, infine, 
riguardano la definizione della struttura organizzativa di base e dei sistemi di 
programmazione, pianificazione e controllo. 
o Le strategie a livello di area strategica d’affari (o di business unit) hanno come obiettivo il 
raggiungimento del cosiddetto “vantaggio competitivo”, ovvero la loro prerogativa è quella 
di individuare la strategia adeguata volta ad aiutare l’azienda a competere nel settore o 
mercato di riferimento, in quanto è a livello di area strategica d’affari (denominata in forma 
breve come ASA) che le imprese si confrontano con la concorrenza.  Esse possono essere 
riassunte in decisioni concernenti principalmente tre aspetti, ovvero:  
- cosa l'impresa vuole offrire sul mercato;   
- il segmento di mercato al quale l’azienda vuole fare riferimento; 
- come il prodotto o servizio verrà prodotto e modificato nel corso tempo, ovvero 
venduto, movimentato e distribuito, oltre alla strategia con la quale l’azienda verrà 
amministrata e controllata. 
o Le strategie funzionali invece sono maggiormente adoperate da quelle grandi aziende che 
presentano un’importante diversificazione del proprio business, le quali non sono solo 
organizzate in divisioni, ma le divisioni stesse sono a loro volta suddivise per “funzioni” o 
“attività”.  Le strategie di business vengono dunque elaborate ed implementate attraverso 
strategie funzionali suddivise per le diverse aree individuate, ovvero: produzione, ricerca e 
sviluppo, marketing, risorse umane, finanza etc.  
Nonostante ciascuna di queste singole funzioni possa sviluppare al proprio interno una specifica 
strategia, quest’ultima deve essere imprescindibilmente in linea con la strategia a livello ASA o 
Corporate, in moda tale che l’azienda possa perseguire i propri obiettivi attraverso una comune linea 
d’azione ai diversi livelli aziendali. 
 
47
 Henry Mintzberg, ‘The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy’, California Management Review, 2012 
<https://doi.org/10.2307/41165263>.
40 
 
 
Figura 3.1: I livelli delle scelte strategiche e l’assetto organizzativo aziendale. 
48
 
Oltre ai diversi livelli strategici, è possibile individuare diverse tipologie di strategia attuabili.  
I livelli strategici definiscono infatti il solo modello organizzativo nel quale la strategia viene 
implementata, ma, come spiegato successivamente, esistono tre differenti tipologie di strategia 
adoperabili. 
Una delle tematiche storicamente più dibattute all’interno della dottrina è, per l’appunto, il modo in 
cui le imprese formulano le proprie strategie.  
Henry Mintzberg ed i suoi colleghi della McGill University, hanno individuato tre diversi stadi 
strategici
49
. Nello specifico:  
o strategia deliberata, è il risultato di un processo razionale definito “top-down” – si tratta di 
un sistema strategico in cui il management valuta sia l’azienda che l'ambiente esterno, 
formulando una strategia che massimizza le opportunità di successo analizzate ed infine cerca 
di implementarla (nelle grandi organizzazioni attraverso piani formali di pianificazione 
strategica che verranno trattate di seguito).  
o strategia realizzata, ovvero quella che viene effettivamente implementata all’interno 
dell’azienda – rappresenta soltanto il 10-30% della strategia deliberata, in quanto è il risultato 
di molteplici decisioni prese a più livelli di divisione o ASA, le quali vengono 
successivamente accolte dal management (processo definito “bottom-up”).  
o strategia emergente, è il processo finale di interpretazione della strategia deliberata e del suo 
adattamento al contesto aziendale (strategia realizzata) tenuto conto dei fattori esterni e 
successivamente elaborata dal management aziendale. 
Una volta individuati i diversi livelli strategici e le diverse tipologie strategiche, si rende necessaria 
l’attuazione delle stesse e l’individuazione delle strategie più congrue per lo sviluppo e la crescita 
aziendale, attraverso una serie di strumenti.  
Come detto, si rende necessaria un’analisi strategica comprendente sia i fattori esterni che interni 
all’azienda, in modo tale da elaborare una strategia che possa racchiudere a 360 gradi tutti gli aspetti 
 
48
 Robert M Grant, L’analisi Strategica per Le Decisioni Aziendali (Il mulino, 2011). 
49
 Quinn, Mintzberg, and James.
41 
 
della vita dell’impresa, e che possa a sua volta essere quanto più efficace ed efficiente possibile in 
riferimento al contesto aziendale in cui opera. 
Arrivati a questo punto, diventa necessario tradurre la strategia aziendale in termini operativi, 
andando dunque ad analizzare gli aspetti esterni ed interni all’azienda. 
Una delle metodologie maggiormente adoperate in tal senso in ambito aziendale (ma facilmente 
riconducile anche all’ambito pubblico) è l’analisi delle cinque forze competitive. Questo modello è 
stato sviluppato dal Professore M. E. Porter nel 1982
50
, si tratta di uno strumento in grado di aiutare 
l’azienda nella “valutazione e nell’interpretazione della propria posizione competitiva all’interno del 
mercato”.  
Questo si rende necessario poiché il livello di competitività di un’azienda non è basato interamente 
sulla rivalità che intercorre tra i diversi concorrenti all’interno del mercato, ma riguarda anche altri 
aspetti, come il potere contrattuale che esercitano sull’azienda acquirenti e fornitori etc.  
L’obiettivo del modello, pertanto, è quello di individuare ed analizzare le altre forze che riducono la 
redditività a lungo termine dell’impresa, in modo tale da attuare congrue azioni correttive. 
  
Figura 3.2: Schema analisi delle 5 forze competitive di Porter 
L’analisi delle cinque forze di Porter può dunque aiutare un’azienda a comprendere la struttura del 
settore di appartenenza e la sua redditività nel medio-lungo termine. Oltre a questo, il modello 
fornisce un quadro di riferimento chiaro, che permette di anticipare e influenzare nel tempo la 
concorrenza e il livello di scalabilità del settore di appartenenza. 
Le 5 forze individuate nel modello sono: 
-  Concorrenti diretti: aziende che all’interno del mercato offrono lo stesso tipo di bene o servizio 
offerto dall’impresa e che ne minacciano quindi la percentuale di mercato; 
 
50
 Michael E Porter, ‘What Is Strategy’, Published November, 1996.
42 
 
-  Fornitori: coloro i quali forniscono all’azienda i materiali o i servizi necessari per completare il 
processo produttivo; 
-   Clienti: coloro che acquistano i beni offerti dell’azienda; 
-   Potenziali entranti: sono le imprese che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda; 
-  Produttori di beni sostitutivi: ovvero quelle aziende che producono beni diversi da quelli 
commercializzati dall’impresa sul mercato, ma che soddisfano gli stessi bisogni dei clienti. 
L’analisi delle forze competitive di Porter consente all’azienda di avere un quadro completo sulla sua 
posizione competitiva, dando la possibilità al management di prendere congrue decisioni strategiche 
e, infine, di stabilire i le strategie da adottare rispetto ai punti presi in esame nell’analisi.  
Secondo Porter “le possibilità di un’azienda di riuscire a ottenere risultati superiori alla media del 
settore in cui opera, dipendono tanto dalla sua capacità di posizionarsi all’interno del settore quanto 
dall’effetto che queste cinque forze hanno su di essa.” 
Per quanto riguarda la realizzazione e formulazione della strategia, l'obiettivo di questa fase è quello 
di creare i presupposti per la realizzazione del vantaggio competitivo, scegliendo a tal scopo politiche 
di mercato adeguate e individuando la strategia da utilizzare, tenendo conto dell’analisi strategica 
emersa nella fase precedente. 
All’interno, di questa analisi, il Professor D.F. Abell ha teorizzato quelle che vengono definite 
“Barriere alla concorrenza”, le quali definiscono i principali ostacoli interni ed esterni 
all’organizzazione. Nello specifico:  
- Barriere all’entrata: costituiscono tutti quei fattori che impediscono a nuovi competitor di 
entrare nel mercato, e si riferiscono a: economie ottenibili nella funzione di gestione 
(economie di scala), disponibilità di brevetti e know how, scarsità dei fattori produttivi 
essenziali, differenziazione dei prodotti. 
- Barriere all’uscita: vincolano l’azienda a permanere all’interno del mercato, impedendone 
l’uscita. Sono formate principalmente da vincoli sociali (salvaguardia dell’occupazione) o 
economici (difficoltà nel disinvestimento).   
- Barriere interne: sono principalmente rappresentate dalla difficoltà da parte di un’azienda di 
spostarsi all’interno dello stesso mercato. 
A supporto della formulazione di una strategia competitiva vincente da parte dell’azienda, in grado 
di superare gli ostacoli individuati da Abell, il Professore M. E. Porter ha formalizzato la cosiddetta 
“Catena del valore”.
43 
 
 
Figura 3.3: Catena del valore, M. Porter 
Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, formati a loro 
volta da 5 processi primari e 4 di supporto. 
Con questo schema l’azienda è in grado di individuare e costruire il proprio vantaggio competitivo, 
scegliendo attraverso una strategia rivolta ad una maggiore efficienza delle attività contenute nella 
catena del valore, o tramite un’efficiente differenziazione sul mercato rispetto alla concorrenza. 
Per formalizzare il proprio vantaggio competitivo, l’azienda ha a disposizione diverse strategie 
competitive, di seguito analizzate: 
- Leadership di costo, si basa sulla creazione di un vantaggio competitivo adottando una 
strategia di riduzione dei costi di prodotto rispetto alla concorrenza; 
- Differenziazione, il vantaggio competitivo è ricercato attraverso l’incremento del valore 
percepito dai clienti rispetto ai prodotti o servizi commercializzati, offrendo qualcosa di unico, 
diverso rispetto alla concorrenza, in modo tale da soddisfare un segmento di mercato ben 
preciso; 
- Focalizzazione, l’azienda si posiziona all’interno di una nicchia di mercato, più o meno 
attrattiva per i concorrenti, ma in cui è in grado di ottenere un vantaggio competitivo maggiore 
rispetto ad un mercato tradizionale. 
Nella fase di attuazione della strategia si mettono in atto quelle che sono le politiche analizzate e 
formulate nelle due fasi precedenti, tramite l'impostazione di una direzione stabilita, ovvero attraverso 
la strutturazione dell'azienda e la diffusione della cultura aziendale. Presupposti necessari per tale 
fase sono la presenza di una leadership efficace, l'apertura all'innovazione, la chiarezza 
nell'organizzazione.  
Nella fase di attuazione strategica, per consentire un corretto e accurato processo di pianificazione, 
l’azienda deve formulare i propri obiettivi, distinguendoli in: 
- Obiettivi strategici; racchiudono i punti saldi cui le strategie deliberate devono fare riferimento, e le 
definiscono numericamente;
44 
 
- Obiettivi operativi; fanno riferimento alla traduzione degli obiettivi strategici in azioni e operazioni 
volte a concretizzare il pensiero strategico da un punto di vista prettamente pratico. 
Questa formulazione introduce gli argomenti del paragrafo successivo, ovvero come tradurre gli 
obiettivi strategici in piani operativi. 
Come già accennato, la strategia può essere considerata un concetto tendenzialmente astratto, frutto 
di intuizioni, decisioni ed elaborazioni del management. Tuttavia, questa rimane, per l’appunto, un 
concetto solamente fin quando non si decide di applicarla nel concreto, all’interno della realtà 
aziendale.  
Nel seguente paragrafo verrà analizzata una metodologia che consente di poter “descrivere” la 
strategia attraverso la realizzazione di una mappa concettuale, la quale lega gli obiettivi strategici con 
le azioni necessarie per poterli raggiungere. 
3.2.1 La descrizione della strategia: le “strategy maps” 
Una volta definiti i concetti base di “strategia”, si rende necessario collegare la concreta 
implementazione della Balanced Scorecard alla formulazione stessa delle strategie aziendali. Questo 
processo è possibile attraverso l’utilizzo di quelle che vengono definite “strategy maps”, con le quali 
si possono tra loro gli obiettivi prefissati dal management aziendale con gli indicatori di performance 
chiave (di seguito definiti come KPIs
51
), questi ultimi elementi chiave della BSC.  
Il processo descritto è fondamentale poiché lega, attraverso quella che si può definire una catena di 
causa-effetto, i temi strategici definiti dall’azienda con le attività (denominate driver in ambito BSC) 
che consentiranno all’azienda stessa di raggiungere gli obiettivi.
52
  
All’interno di quest’ottica, le mappe strategiche consentono dunque di supportare il sistema di 
gestione aziendale in quella che è la vera e propria fase di attuazione della strategia, generando una 
serie di obiettivi, indicatori di performance (KPIs) ed attività strumentali orientate principalmente a 
quelli che sono i processi di “creazione di valore” per gli azionisti, oltre che per tutti quegli 
stakeholders coinvolti nell’ambito aziendale. 
Possiamo dunque concludere come la prerogativa più rilevante dell’adozione delle mappe strategiche, 
sia quella di individuare e rendere visibile a tutti gli attori coinvolti la “direzione” intrapresa 
dall’azienda. 
A questo proposito, Kaplan e Norton sottolineano come queste consentano di “visualizzare la capacità 
dell’azienda di convertire gli asset intangibili in risultati tangibili, oltre a garantire la possibilità di:
53
 
- Far leva su uno schema in grado di descrivere la creazione di valore nella prospettiva dei 
processi interni, in quella della crescita dell’apprendimento e la conseguente relazione di 
causa-effetto; 
 
51
 Gli indicatori chiave di prestazione (KPI) sono, per l’appunto, gli indicatori (chiave) critici di progresso verso un risultato 
desiderato. I KPI forniscono quindi un focus per il miglioramento strategico e operativo, creano una base analitica per il processo 
decisionale e aiutano a focalizzare l'attenzione sugli aspetti più rilevanti. Come definito da Peter Drucker (economista e teorico dei 
KPI), "Ciò che viene misurato viene fatto".  
La gestione con l'uso di KPI include la definizione di obiettivi (il livello di prestazioni desiderato) e il monitoraggio dei progressi 
rispetto a tali obiettivi. Adoperare i KPI spesso significa lavorare per migliorare gli indicatori principali che in seguito porteranno 
benefici in ritardo. Gli indicatori principali sono precursori del successo futuro; gli indicatori di ritardo mostrano il successo 
dell'organizzazione nel raggiungere risultati in passato. Fonte: https://kpi.org/KPI-Basics 
52
 Busco, Riccaboni, and Saviotti. 
53
 Robert S Kaplan and others, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Harvard Business Press, 2004).
45 
 
- Descrivere in modo definito i temi strategici basati sui processi di creazione di valore, che 
strutturano la dinamica della strategia deliberata dall’azienda; 
- Consentono di adoperare un nuovo framework in grado di descrivere tre degli asset intangibili 
per eccellenza, ovvero: 
o Capitale umano; 
o Capitale informativo; 
o Capitale organizzativo. 
Questi tre asset sono caratterizzanti della prospettiva “Crescita e apprendimento” della BSC 
(che analizzeremo più avanti). 
Definiti gli aspetti teorici delle mappe strategiche si passa alla fase attuativa delle stesse, seguendo la 
logica che costituisce la base della Balanced Scorecard, e che introduciamo in questo paragrafo. 
A tal proposito, esponiamo di seguito le 4 prospettive teorizzate da Kaplan e Norton già accennate in 
precedenza e che costituiscono l’elemento chiave della BSC, cui si lega la strategia stessa
54
: 
- Prospettiva economico-finanziaria; 
- Prospettiva dei clienti; 
- Prospettiva dei processi interni; 
- Prospettiva della crescita ed apprendimento. 
Il processo di formazione della BSC inizia, normalmente, con la definizione della strategia legata al 
raggiungimento di determinati obiettivi economico-finanziari, questi ultimi sono gli aspetti chiave 
della prospettiva finanziaria. Il raggiungimento di un certo livello degli obiettivi prefissati in questa 
prospettiva, determinano successivamente quello che è il livello quantitativo-monetario della capacità 
dell’organizzazione di creare valore.  
A questo punto, la creazione di valore stessa determina la crescita e la produttività aziendale, di 
conseguenza la soddisfazione della clientela, la quale a sua volta influenza il livello di fatturato 
favorendo la realizzazione di un ideale mix di prodotti o servizi ottimale. 
Come è facile intuire, quindi, la prospettiva economico-finanziaria e dei clienti sono strettamente 
correlate tra loro, tanto da condividerne alcuni indicatori e conseguentemente le strategie di mercato 
da adottare per raggiungere determinati risultati. Tuttavia, per la creazione del valore da parte 
dell’organizzazione, queste due strategie da sole non sono sufficienti, ed è qui che intervengono la 
prospettiva dei processi interni e della crescita ed apprendimento che, se vogliamo, sono 
maggiormente legate con gli aspetti interni all’organizzazione i quali poi si riflettono all’esterno di 
essa. 
Non ci dilungheremo di più sull’approfondire questi aspetti delle prospettive, dato che saranno 
oggetto di trattazione nel paragrafo successivo incentrato sulla BSC; in questo momento ci 
concentreremo solo sull’approccio teorico della mappa strategica, in modo tale da poter comprendere 
il legame che sussiste tra gli obiettivi e le azioni da attuare per soddisfare la strategia teorizzata dal 
management e, conseguentemente, porre in essere le azioni necessarie per migliorarla, modificarla o 
cambiarla. 
Di seguito vengono riportati alcuni esempi di strategy maps, nelle quali sono evidenziati i legami tra 
le prospettive ed i relativi obiettivi. 
 
54
 Kaplan and others.