Performance Management applicato ad una Supply Chain: il caso CNH Italia Spa

Introduzione alla Sezione 
 
 
15 
2 INTRODUZIONE ALLA SEZIONE 
 
Come si può evincere dal titolo, la prima sezione di questa trattazione fornirà un excursus 
sul termine Supply Chain e sul suo significato, spiegando come oggi questa funzione 
aziendale stia acquisendo sempre maggiore importanza per le aziende, trasformandole da 
centro di costo a centro di business, in cui ottenere un vantaggio competitivo sulle aziende 
concorrenti. 
Nella seconda parte di questa sezione, invece, verrà fornita una visione generale sul 
processo di approvvigionamento, con informazioni riguardo le rese Incoterm e, 
successivamente, con una trattazione riguardo le varie modalità di trasporto su strada o 
con altri metodi di trasporto, quali aereo e nave. 
In particolare, nel paragrafo relativo ai metodi di trasporto su strada, saranno analizzati 
uno a uno, con l’apporto di figure intuitive, le varie modalit{ esistenti, quindi: point to point, 
multi stop, milk run, roubd trip e x-dock. 
Per quanto riguarda invece i trasporti navali, verranno presentate le modalità door to door 
e relative alternative (door to port, port to door, ecc), CFS e non CFS. Infine, per il trasporto 
aereo, verranno presentate le modalità airport to airport e relative alternative (door to 
airport, airport to door, ecc).
La Supply Chain 
 
16 
3 LA SUPPLY CHAIN 
 
La gestione della catena di fornitura, o Supply Chain Management, è uno dei temi più 
rilevanti e vasti in ambito gestionale. Sotto questa etichetta generica si collocano molti 
problemi anche piuttosto eterogenei, ma che interagiscono tra di loro in vari modi; la loro 
soluzione integrata è un prerequisito per il buon funzionamento di un’azienda. La 
caratteristica più problematica della logistica è la varietà di situazioni che ci si trova ad 
affrontare. Purtroppo, o per fortuna, una strategia di gestione ottimale in un caso può 
risultare disastrosa in un altro; spesso si commette l’errore di categorizzare in modo 
semplicistico i sistemi di gestione, ma diversi approcci possono convivere nella stessa 
realt{ operativa. Qualsiasi modello stia alla base dell’approccio impiegato esso avr{ 
limitazioni ben precise ed il successo della sua applicazione dipenderà in modo critico dalla 
validità delle assunzioni semplificative utilizzare per idealizzarlo. La costruzione di modelli 
matematici è proprio l’arte di semplificare selettivamente la realt{ in modo da applicare un 
approccio quantitativo a supporto di processi decisionali. 
La logistica ha una storia piuttosto lunga, che precede di molto la nascita dell’approccio 
scientifico al tema. Fin dai secoli scorsi, molte discipline tipiche dell’ingegneria hanno 
ricevuto un forte impulso in ambito militare; la logistica non è un’eccezione. Napoleone 
infatti può essere considerato un innovatore nel campo, in quanto un modo differente di 
gestire la catena di rifornimenti conferiva alle sue truppe una mobilità di gran lunga 
superiore a quella dei suoi avversari. In tempi più recenti, cioè nella Seconda Guerra 
Mondiale, fu proprio l’importanza di gestire la logistica nei rifornimenti tra le due sponde 
dell’Oceano Atlantico che contribuì alla nascita della Ricerca Operativa. 
Anche l’approccio scientifico alla logistica è tutt’altro che recente. La prima definizione di 
“Lotto economico” risale all’inizio del XX secolo con il manifesto del Taylorismo che 
rappresenta il culmine di un processo di razionalizzazione della gestione che iniziò nel XIX 
secolo su radici ancor più lontane. 
Data questa lunga storia non stupisce che il termine logistica abbia numerose accezioni; tra 
le tante possibili definizioni la più significativa è attribuita all’ U.S. Council of Logistics 
Management: 
“Business logistics is the term describing the integration of two or more activities for the 
purpose of planning, implementing and controlling the efficient flow of raw materials, in 
process inventory and finished goods from the point of origin to the point of consumption.
La Supply Chain 
 
 
17 
These activities may include, but are not limited to customer service, demand forecasting, 
distribution communications, inventory control, material handling, order processing, parts 
and service support, plant and warehouse site selection, procurement, packaging, return 
goods handling, salvage and scrap disposal, traffic and transportation and warehousing and 
storage.” 
Questa definizione risale al 1979 e sebbene non sia recentissima include aspetti sia 
gestionali che impiantistici. 
La logistica oggi interagisce attivamente con la progettazione del prodotto, in quanto 
approcci di design for supply chain management focalizzano la produzione attorno al cliente 
i cui requisiti risalgono la filiera fino allo sviluppo del prodotto; nel senso opposto, la 
necessità di agevolare il riciclo dei materiali porta a progettare prodotti che a fine vita 
siano facilmente raccolti verso impianti di riqualificazione (reverse logistics). Inoltre la 
gestione dell’operativit{ dell’azienda non può essere totalmente disgiunta dalla dimensione 
finanziaria, si pensi anche solo all’impatto della dimensione internazionale in termini di 
rischi legati ai tassi di cambio tra differenti valute. 
Con il termine Supply chain management si vuole quindi indicare l’insieme dei metodi di 
gestione di questa complessa rete di processi precedentemente riassunta. 
 
3.1 Dalla Logistica al Supply Chain Management 
 
L’attuale sistema logistico - distributivo è caratterizzato da un progressivo aumento di 
complessità, derivante da numerosi fattori di cambiamento. In primo luogo, le sempre più 
elevate esigenze di servizio richieste dal mercato hanno cambiato profondamente il ruolo 
delle attivit{ logistiche all’interno della strategia aziendale determinando la nascita di 
nuovi fenomeni quali la compressione dei tempi di risposta, l’incremento della frequenza 
delle consegne o l’esplosione della gamma di prodotti offerti. Secondariamente, la 
globalizzazione dei mercati, intesa sia come tendenza al global sourcing, sia come necessità 
di servire un mercato di dimensioni mondiali, ha generato a sua volta un allungamento 
delle catene logistiche, da cui è derivata una maggiore complicazione dei processi gestionali, 
finanziari e amministrativi delle aziende. 
Le mutate esigenze dei mercati e le trasformazioni tecnologiche ed organizzative in atto 
nelle imprese, stanno profondamente modificando la concezione di logistica in
La Supply Chain 
 
18 
un’accezione più moderna di “logistica aziendale” che può essere definita come l’attivit{ di 
organizzazione, pianificazione e controllo del flusso fisico dei materiali, parti e prodotti 
finiti, dall’acquisizione presso i fornitori fino alla consegna del prodotto al cliente e al 
servizio post vendita, e del relativo flusso di informazioni con i clienti, i fornitori e le terze 
parti. 
Essa, pertanto, va a governare quel processo aziendale, detto appunto processo logistico, 
che collega l’impresa ai suoi mercati esterni, clienti e fornitori, attraverso due flussi 
principali, l’uno fisico e l’altro informativo. La logistica ha la funzione di mettere in 
comunicazione luoghi di produzione e consumo, siano essi intermedi o finali, spazialmente 
distanti. Queste due partizioni del sistema economico, e le loro modalità di interazione, si 
sono modificate nel tempo anche grazie all’evoluzione dei mezzi di trasporto e 
comunicazione. Tale evoluzione ha permesso di raggiungere sempre più rapidamente ed 
economicamente luoghi distanti e di allargare il numero di mercati di sbocco, ampliando 
così la sfera del consumo. 
Il coordinamento ed il controllo di tutte le attività fisiche hanno bisogno di uno scambio 
intenso di informazioni tra le diverse funzioni aziendali e tra l’azienda e i soggetti esterni 
all’azienda, attraverso l’uso di tecnologie dell’informazione e della comunicazione che 
consentono coordinamento e integrazione dei processi. Le informazioni riguardanti 
previsioni di domanda e ordini dei clienti hanno l’obiettivo di rappresentare il prossimo 
consumo del mercato. Tali dati sono trasformati in piani di produzione o distribuzione, da 
cui scaturiscono programmi di fabbisogni di materiali e componenti: essi costituiscono 
l’anello di raccordo con il flusso fisico, che inizia con l’attivit{ di approvvigionamento. 
Negli ultimi decenni grazie allo sviluppo dell’ ITC (Information and Comunication 
Technology) i flussi informativi a supporto dei processi logistici hanno subito una forte 
accelerazione in termini di abbattimento dei costi, aumento della capacità di elaborazione e 
produzione, e riduzione dei tempi di trasferimento delle informazioni. Il crescente sviluppo 
dei processi di globalizzazione dell’economia mondiale, inoltre, ha aggiunto ulteriori 
variabili ad un quadro competitivo gi{ di per se complesso: l’espansione dei mercati di 
approvvigionamento, produzione e distribuzione comporta una continua revisione delle 
scelte insediative, attraverso la riorganizzazione delle catene di divisione del lavoro su 
scala globale, l’entrata di nuovi concorrenti, la disponibilit{ di nuove fonti di 
approvvigionamento di materie prime, lavoro e conoscenze. 
L’allungamento delle catene logistiche e la loro frammentazione non sarebbero possibili 
senza un adeguato sistema di controllo che permetta di gestire in maniera efficiente,
La Supply Chain 
 
 
19 
efficace, e rapida i flussi fisici e i flussi informativi allo scambio di beni e servizi a livello 
planetario.  
L’azione congiunta di questi fenomeni non fa altro che rimettere continuamente in 
discussione i vantaggi competitivi precedentemente acquisiti da nazioni, regioni, settori 
industriali, distretti logistici e produttivi, dando la possibilità a nuovi attori di entrare 
nell’arena competitiva, e riconfigurando continuamente gli scenari del mercato. 
Dovendo operare in questo contesto le aziende si vedono molto spesso costrette a 
perseguire contemporaneamente tre obiettivi, tra loro apparentemente contrastanti: 
- Contenimento dei costi 
- Flessibilità di risposta alle mutevoli esigenze del consumatore 
- Continuo miglioramento del servizio al cliente 
Rispetto alla tradizionale idea che individuava nella logistica una funzione esclusivamente 
interna alle aziende (stoccaggio e movimentazione dei prodotti, attrezzaggio delle linee 
produttive, gestione dei magazzini etc...) si è affermata negli ultimi decenni una concezione 
molto più aperta e complessa di logistica: quella di infrastruttura operativa della Supply 
chain, intesa come sistema che gestisce i collegamenti dei flussi fisici, informativi e 
finanziari di una pluralità di imprese che partecipano ad un’unica catena del valore.  
La supply chain può essere definita, in un’accezione piuttosto estesa, come rete di entit{ 
organizzative connesse ed interdipendenti, operanti in modo coordinato per gestire, 
controllare e migliorare il flusso di materiali e di informazioni che iniziano dai fornitori e 
raggiungono i clienti finali, dopo aver attraversato i sottosistemi di approvvigionamento, 
produzione e distribuzione di un’azienda. In questa prospettiva la logistica non è più solo 
un’attivit{ sussidiaria alla produzione, ma una modalit{ che consente di ridisegnare le 
relazioni di fornitura e distribuzione, di coordinare le attività manifatturiere e di servizio 
tra imprese localizzate in aree lontane e di ridurre le distanze operative della produzione 
con 
gli utilizzatori finali. 
Una corretta progettazione, un’attenta gestione e efficace controllo della supply chain può 
costituire per le aziende un ottimo strumento per assicurarsi e mantenere un solido 
vantaggio competitivo sul mercato. Tale visione è nettamente in contrasto con quella, 
dominante in passato, secondo la quale alla logistica si deve attribuire un ruolo del tutto 
tattico, finalizzato esclusivamente al contenimento dei costi. Da metodo di gestione del 
flusso di materiali, sviluppato per risolvere i problemi finanziari legati all’eccessivo
La Supply Chain 
 
20 
immobilizzo delle scorte, la logistica è diventata via via più uno strumento di 
programmazione della produzione, fino a comprendere l’intero arco di movimentazione 
delle merci. 
Il Supply chain management è, anzitutto, uno strumento di gestione innovativo e ambizioso 
caratterizzato da aspetti che sono tipici di funzioni trasversali alle funzioni tradizionali 
d’impresa. Se da una parte la logistica è un’attivit{ di servizio, dall’altra essa è anche 
strettamente legata alle operazioni produttive di circolazione fisica delle merci. La funzione 
principale che si attribuisce alla logistica è quella di sincronizzare i ritmi di 
approvvigionamento, produzione e distribuzione all’interno di una catena logistico-
produttiva, al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti dalla strategia aziendale, 
l’organizzazione logistica deve necessariamente prestare attenzione a diversi aspetti, quali 
le difficoltà del trasporto, le logiche di controllo delle scorte e di gestione delle reti 
distributive, fino a comprendere tutte le attività finalizzate alla cura di quelle che sono state 
identificate come componenti del sistema logistico aziendale. 
È impensabile gestire la funzione logistica in modo efficiente ed efficace senza considerare 
il problema del controllo e del coordinamento continui di tutte le attività collegate al flusso 
logistico e senza approfondire, al tempo stesso, gli aspetti tattici e operativi. Per poter 
affrontare la moltitudine dei problemi e le numerose decisioni riguardanti l’organizzazione 
logistica, la sola attenzione al particolare non è però sufficiente. Occorre saper cogliere i 
suoi aspetti qualitativi di lungo termine e di più vasta portata, per contribuire, in armonia 
con le altre funzioni, al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tale consapevolezza 
attribuisce un’importanza sempre crescente alla valenza strategica dell’attivit{ logistica 
aziendale. 
La realtà odierna porta inesorabilmente a conseguenze quali una concorrenza sempre più 
globale, una progressiva erosione dei margini di profitto, cicli di vita dei prodotti sempre 
più brevi, una sostanziale omogeneizzazione dell’offerta e una crescente attenzione del 
consumatore al servizio annesso al prodotto, in tutte le sue componenti. Oggi si assiste al 
ribaltamento di un concetto così importante e radicato come quello della focalizzazione 
strategica, che impone all’azienda di competere o sul fronte dei costi o su quello della 
differenziazione dell’offerta. 
Fornire un servizio logistico, oggi, significa accettare una sfida contro il tempo, dal 
momento che la velocità è un fattore implicito nel concetto di servizio, ma anche una sfida 
verso la qualità, perché il cliente dà per scontato che il prodotto che arriva debba essere
La Supply Chain 
 
 
21 
esteticamente gradevole, integro, ben confezionato, e che al suo interno ci sia tutto ciò che è 
stato ordinato. 
Il fenomeno della globalizzazione dei mercati di produzione e consumo ha portato le 
aziende a disporre di impianti industriali e centri di distribuzione sparsi in vari continenti, 
rendendo strategiche, complesse e costose le attività di trasporto, di stoccaggio e di 
movimentazione di semilavorati e di prodotti finiti. Mentre in passato la competizione si 
giocava singolarmente tra le imprese, oggi il successo dipende dal confronto tra filiere 
logistiche. La corretta gestione della catena logistica, pertanto, rappresenta uno dei 
momenti di maggiore criticità aziendale. Gli attori operanti nel settore del trasporto merci e 
della logistica conto terzi, consapevoli di essere divenuti un anello della filiera di 
produzione/distribuzione dei loro clienti, tendono ad espandere la propria attività in modo 
da poter supportare le fasi della supply chain. 
Nonostante i continui miglioramenti della riduzione dei costi logistici e nell’innalzamento 
della qualità del servizio, le aspettative verso ulteriori progressi sono ancora elevate, e si 
giustificano a fronte di un basso livello di terziarizzazione dei servizi logistici da un lato e 
dei processi di integrazione della supply chain dall’altro.  
La crescente complessità dello scenario impone un modello di relazione tra gli attori della 
filiera logistica, che massimizzi l’efficacia e l’efficienza, al fine di trasferire al cliente finale i 
vantaggi conseguiti. L’approccio organizzativo richiesto dovrebbe essere di conseguenza, 
olistico per quanto concerne la funzione logistica (l’ottimizzazione del sistema logistico 
deve essere ricercata nel complesso del suo scenario e non nei singoli sottosistemi), ma nel 
contempo dovrebbe coinvolgere insieme alla logistica tutte le diverse funzioni aziendali 
implicate nella gestione della supply chain.
A r e e della Supply Chain 
 
22 
4 AREE DELLA SUPPLY CHAIN 
 
La Supply Chain è un Ente unificato per la gestione dei processi di logistica industriale 
costituito da un’insieme di sottogruppi ognuno focalizzato su un aspetto specifico delle 
richieste logistiche legate alla produzione / distribuzione. 
I principali processi supply chain possono essere suddivisi sulle seguenti aree principali:  
1. Industrial Logistics: 
a. Inbound Operations 
b. Lean Production applicata alla Supply Chain 
c. Planning Methods 
d. Container Management 
 
2. Finish Goods Distribution: 
a. Outbound Operations ( transport and compounds) 
 
3. S&OP 
4. Capacity Management 
5. Supply Chain Design 
 
4.1 Supply Chain Design 
 
L’area di Supply chain design rappresenta l’anello di collegamento tra la piattaforma 
sviluppo del prodotto, gli acquisti e il manufacturing definendo gli standard logistici per i 
nuovi prodotti / componenti. Essa ha il compito di definire le procedure operative di 
gestione delle materie prime che vengono raccolte nel logistic requirement book. 
Tale documento raccoglie le regole a cui il fornitore deve attenersi secondo contratto. È 
solitamente definito a livello di singolo Part Number e stabilisce le dimensioni minime dei 
lotti di spedizione, i tempi di transito contrattuale tra fornitore e impianto di produzione, i 
frozen period di richiesta del materiale e il tipo di resa con cui la merce viene trasportata a 
destinazione.
Aree della Supply Chain 
 
 
23 
Il supply chain design contribuisce all’analisi strategica a lungo termine dei processi 
aziendali definendo i parametri chiave per la gestione operativa della logistica e i target a 
cui tendere. 
 
Figure 1 Attività principali della Supply Chain Design 
 
 
Le attività principali del Supply Chain Design si suddividono principalmente in due 
categorie:  
 Sviluppo prodotti con il supporto alla piattaforma prodotti nella definizione dei costi 
logistici e dei target  
 Standardizzazione nel supporto a Purchasing nella definizione dei costi Logistici per i 
componenti critici. 
 
4.2 Lean Manufacturing 
 
Il World Class Manufacturing è una filosofia del lavoro disegnata per migliorare la 
produttivit{ di un’azienda basandosi su tre concetti chiave: 
 Ridurre perdite e sprechi 
 Rinforzare standard e metodologie aziendali unificate 
 Incentivare gli impiegati ad un’evoluzione continua
A r e e della Supply Chain 
 
24 
Il WCM viene figurativamente visto come un tempio sorretto da 10 colonne portanti e la 
Logistica è una di esse. 
 
Figure 2 Pilastri del World Class Manufacturing 
 
I dieci principi su cui si basa il WCM sono: 
 SA Safety - Sicurezza del Posto di lavoro  
 CD Cost Deployment  
 FI Focus Improvement - Miglioramento Focalizzato di uno specifico problema  
 AM + WO Autonomus Maintenance - Workplace Organization  
 PM Professional Maintenence - Manutenzione professionale  
 QC Quality Control - Controllo Qualitativo  
 LO Logistic / Customer Services  
 EEM Early Equipment Management - Strategia di acquisizione dei mezzi di lavoro / 
processi  
 EN Enviroment - Ambiente e sfruttamento servomezzi energetici  
 PD People Developement - Sviluppo delle competenze del personale  
 
Concentrandoci principalmente sul pilastro della logistica i tre principali obiettivi sono:
Aree della Supply Chain 
 
 
25 
 La sincronizzazione della produzione con le vendite per soddisfare pienamente il 
cliente (produrre il giusto prodotto, nel giusto tempo e con le giuste quantità) 
 Minimizzare l’inventario per creare un flusso continuo (mantenere l’inventario oltre 
che aumentare il capitale fermo dell’azienda nasconde i reali problemi) 
 Minimizzare il rimaneggiamento dei materiali (le molteplici manipolazioni di un 
prodotto rappresentano un incremento del costo di produzione) 
Per riuscire a raggiungere questi tre obiettivi è fondamentale avere ben chiara la 
motivazione, lo scopo e il risultato atteso. 
Motivazione perché ampi magazzini rappresentano un forte ricarico finanziario a danno 
dell’azienda, perché il rischio di danneggiamento o obsolescenza del materiale 
immagazzinato è estremamente elevato e perché la produzione deve essere sovente 
riorganizzata per via della carenza dei materiali. 
Scopo nel ridurre i livelli di inventario, migliorare la saturazione delle linee di produzione, 
minimizzare i rimaneggiamenti interni anche con consegne dirette dei fornitori alla linea di 
assemblaggio, integrare manufacturing e purchasing con la rete degli acquisti. 
Risultato atteso come veloce adempimento di un ordine, riduzione dell’inventario e del 
lavoro, riduzione del materiale danneggiato e dell’obsolescenza dei prodotti, riduzione del 
costo logistico, perfezionamento delle abilit{ logistiche dell’impianto di produzione. 
Se il pilastro della logistica riesce a raggiungere i suoi obiettivi principali il beneficio va ad 
impattare anche su altre aree: la produttivit{ in termini di efficienza del luogo di lavoro, la 
soddisfazione del cliente, l’utilizzazione dello spazio nello stabilimento e l’ottimizzazione 
del trasporto. Per esemplificare dove può agire maggiormente il WCM di seguito vengono 
esemplificati i principali sprechi della produzione e le principale azioni non a valore 
aggiunto su cui andare ad operare per cercare di ridurre il più possibile i costi. Le principali 
debolezze della logistica sono identificabili principalmente tra l’inventario e il 
rimaneggiamento del materiale. 
Le perdite nell’inventario sono principalmente: 
 Eccesso di inventario, inventario inutilizzato 
 Eccesso di scorte di sicurezza, inventario preparato sulla fluttuazione della 
domanda 
 Eccesso di lavoro, la differenza tra la disponibilità di risorse umane e la necessità 
attuale
A r e e della Supply Chain 
 
26 
 Efficienza di lavoro, la differenza tra la spesa attuale per risorsa e la risorsa 
necessaria  
 Eccesso di spazio, la differenza tra lo spazio disponibile in magazzino e lo spazio 
utilizzato 
 Efficienza di spazio: la differenza tra lo spazio usato e lo spazio necessario 
Per quanto riguarda invece il trasporto e il rimaneggiamento del materiale i principali 
problemi si possono identificare come: 
 Eccesso ed efficienza del lavoro 
 Eccesso ed efficienza nell’utilizzo dello spazio 
 Eccesso ed efficienza nell’utilizzo dei mezzi a disposizione. 
Per riuscire a ridurre tutti i principali problemi precedentemente evidenziati bisogna 
lavorare iterativamente andando ad agire sulla re ingegnerizzazione delle linea di 
assemblaggio, sull’organizzazione della logistica interna ed esterna, sul livello di 
produzione, sull’integrazione tra acquisti, distribuzione e produzione e sui metodi di 
organizzazione strategica.
Il Processo di Approvvigionamento 
 
 
27 
5 IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO 
 
Un ruolo fondamentale nella gestione della catena logistica è rappresentato dalle scorte e 
dagli approvvigionamenti a monte più in generale. Essi fluiscono sulla rete logistica, dai 
produttori ai consumatori finali – che nel nostro caso sono gli stabilimenti dell’azienda – 
subendo processi di trasformazione, e rappresentano un fattore di costo non indifferente, 
sia per l’acquisto del materiale stesso che del servizio di trasporto degli stessi. 
 
Figure 3 Schema logico del processo di Approvvigionamento 
 
5.1 Struttura delle Reti Logistiche 
 
La rete logistica è costituita da più nodi sui quali uniscono più tipi di prodotti, indicati 
spesso con il termine item o Stock keeping unit (SKU) per indicare in modo generico la 
materia prima. Ai diversi item sono associati codici di gestione per i sistemi informativi 
detti Part Number. 
La struttura più semplice è quella lineare, costituita da una serie di nodi. I nodi 
rappresentati nella rete possono essere più o meno complessi: essi possono essere semplici 
punti di immagazzinamento della merce, oppure interi stabilimenti di produzione, dotati a 
loro volta di magazzini in ingresso e in uscita. Ad un livello più dettagliato, si può 
rappresentare in questo modo una serie di centri di lavorazione, nel quale le scorte 
intermedie costituiscono il work in process del sistema.  
 
 
 
4 3 2 1 
Figure 4 Flusso Lineare
Il Processo di Approvvigionamento 
 
28 
 
In presenza di assemblaggi di componenti si ha una struttura convergente. In questa 
situazione si pongono problemi aggiuntivi come la sincronizzazione di consegne e 
disponibilità per i diversi componenti da assemblare.  
 
 
 
 
Infine nei processi di distribuzione pura si ha una struttura arborescente; in questo 
contesto gli oggetti che fluiscono sulla rete possono essere gli stessi ai diversi livelli. Qui si 
possono porre problemi che non si incontrano nelle due strutture precedenti, come 
l’allocazione di scorte ai nodi successivi in situazioni di mancanza di materiali. 
 
 
 
1 
2 
5 
4 
3 
7 
6 
5 
3 
2 
4 
1 
Figure 5 Diagramma di raccolta ad albero 
Figure 6 Diagramma distributive ad albero
Il Processo di Approvvigionamento 
 
 
29 
Le tre strutture descritte sono dei prototipi semplificati; una rete logistica reale presenta 
un mix di tutti gli elementi in cui produzione e distribuzione interagiscono tra di loro. Una 
tipologia particolare di nodi intermedi sono i Cross Dock o transit point la cui funzione non 
è quella di immagazzinare la merce, bensì di ottimizzare i trasporti da impianti diversi. 
Quando si disegna una rete logistica si tende a pensarla a livelli ben definiti con flussi di 
merce che vanno in un senso solo e tra livelli successivi. In realtà i livelli intermedi possono 
essere saltati a seconda della tipologia del prodotto e dei volumi. Inoltre vi possono essere 
flussi di merce che risalgono la catena logistica; contenitori riutilizzabili, prodotti difettosi o 
prodotti giunti a fine vita che vengono inviati al riciclaggio del materiale. Infine è possibile 
avere anche spedizioni laterali tra punti allo stesso livello in condizioni di emergenza. 
La rete non va considerata però solo in termini di facility (nodi), un altro elemento 
fondamentale è proprio rappresentato dalle risorse per i trasportatori. In genere un nodo 
della rete vede un trasporto in ingresso e uno in uscita. Il trasporto può essere effettuato 
mediante mezzi propri o di terzi, e su base geografica possono variarne le modalità 
(ferrovia, nave, aereo, strada). I principali problemi sono la scelta della frequenza di 
trasporto tale da trovare un compromesso tra costi fissi e costi di giacenza e la scelta del 
percorso ottimale dei veicoli (routing). Un’altra scelta tipica è se il veicolo viaggia a pieno 
carico – Full Truck Load FTL – o con una capacità non ottimizzata al 100% – Less Than a 
Truck Load LTL – per privilegiare altri obiettivi come la riduzione delle scorte e la velocità 
del transito della merce. Nel caso di LTL è tipico operare mediante veicoli di terzi per 
consolidare i propri flussi insieme a quelli di altri clienti, ottenendo economie di scala e 
migliori livelli di riempimento dei mezzi. 
Un altro modo per descrivere una rete logistica complessa è quello di analizzare il flusso di 
informazioni che l’attraversano e che supportano i processi di decisione e pianificazione. 
Esse possono essere centralizzate, cioè visibili ad un decisore unico oppure no, nel senso 
che i diversi attori del sistema ne hanno una visione parziale. In teoria la completa 
disponibilità di informazioni permette ad un unico decisore di ottenere soluzioni 
globalmente ottime. In linea di principio, lo sviluppo delle reti informatiche permette una 
condivisione completa delle informazioni, ma gestirle non è facile come sembra e richiede 
molto più di semplici computer; ottimizzare la struttura della rete e la sua gestione a livello 
integrato presenta difficoltà computazionali notevoli. 
Anche prescindendo da problemi relativi alla disponibilità di informazioni e di sufficiente 
capacità di calcolo, implementare decisioni complessivamente ottimali può essere tutt’altro 
che banale. A volte l’impossibilit{ di misurare compiutamente i benefici dell’integrazione e