Outsourcing: una opportunità di sviluppo

Le imprese, quindi, dovendosi adattare a contesti così problematici e 
selettivi, si sono viste costrette a cambiare se stesse e le loro modalità 
organizzative perseguendo l’imperativo della flessibilità aziendale che 
consente il tempestivo adattamento alle mutate condizioni ambientali in 
cui le stesse operano. 
Un altro elemento che le aziende debbono tenere in maggiore 
considerazione rispetto al passato è il fattore tempo. 
E’ opinione diffusa quella secondo la quale non sia più sufficiente una 
ottimale definizione di tale fattore ed il rispetto delle fasce orarie 
lavorative. Oggi, al contrario, assume fondamentale importanza ciò che 
viene concretamente fatto nell’arco di tempo considerato, ossia il risultato 
delle attività, locali e remote, delle risorse umane e tecnologiche, siano esse 
di tipo interno o esterno. 
Nel tentativo di risoluzione del “problema tempo” le aziende si trovano 
sempre più spesso nella posizione di richiedere ai propri fornitori la 
capacità di assumere un ruolo di partner attivo nella definizione e nello 
sviluppo delle strategie aziendali e nel raggiungimento di obiettivi 
economici sempre migliori.
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In particolare, volendo analizzare in maniera più puntuale gli obiettivi che 
il management deve perseguire, si potrebbe costruire una scala di priorità 
nella quale le richieste prioritarie sono:
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 “Outsourcing Technologies” di M. Raduazzo e V. Marino – www.unitec.it/it/news/art3.htm 
 
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“Outsourcing degli approvvigionamenti e integrazione degli acquisti” Università La Sapienza di Roma – www.unitec.it/it/lasapienza.zip 
  
™ aumentare i profitti e ridurre i costi; 
™ acquisire quote di mercato e difendersi dalla concorrenza; 
™ specializzarsi nel proprio settore ed espandersi in altri settori; 
™ migliorare l’efficienza dei reparti e ridurre il personale addetto; 
™ aumentare l’efficienza degli impianti e ridurre le scorte di 
magazzino; 
™ ottenere il massimo rendimento possibile dalle strutture fisse e 
flessibilizzare al massimo i costi. 
 
E’ palese tuttavia che tali attività siano in antitesi tra loro nel senso che lo 
svolgimento di alcune di esse comporta la nascita di costi aggiuntivi e, di 
conseguenza, la non soddisfazione dell’obiettivo primario della riduzione 
dei costi generali. 
I metodi adottati per il raggiungimento degli obiettivi di cui sopra sono 
stati molteplici e, tra quelli che hanno dato risultati apprezzabili nel 
combinare esigenze tanto diverse tra loro, sono sicuramente da ricordare 
l’assegnazione di “competenze di prodotto” e “di territorio”, la 
formazione di gruppi di lavoro, la trasformazione e divisione di aree in 
“centri di costo”, l’introduzione dei profit center, il decentramento e il 
concentramento di attività. In relazione a tali metodologie, lo strumento 
che più tra tutti ha dato risultati soddisfacenti è stato l’insourcing, il quale ha 
permesso al management di sondare tutte le opportunità di miglioramento 
delle strutture interne al fine di massimizzare l’efficienza. 
Anche quando l’adozione dell’insourcing non ha soddisfatto a pieno le 
aspettative, ha comunque consentito alla dirigenza aziendale di localizzare 
le eventuali disfunzioni esistenti all’interno della struttura permettendo, al 
contempo, l’individuazione degli obiettivi di miglioramento. 
Contemporaneamente a queste iniziative di insourcing ha cominciato ad 
affermarsi tra le aziende di produzione il concetto di terziarizzazione. 
Ovviamente, come tutte le strategie aziendali innovative, anche la 
terziarizzazione ha dovuto vincere le diffidenze iniziali delle imprese per 
poi diffondersi a macchia d’olio in tutti i settori produttivi. E’ da 
specificare in ogni caso che l’evoluzione della terziarizzazione ha seguito 
fasi diverse. 
Si  partiti negli anni sessanta-settanta con la cd. deverticalizzazione. 
L’evoluzione dei prodotti e dei processi cominciò a richiedere la 
padronanza di tecnologie molto diversificate e specializzate. Si delineò 
quindi la tendenza a ricorrere alle forniture esterne e le imprese 
adottarono delle politiche atte ad evitare fornitori esclusivi. 
I primi passi verso la terziarizzazione vera e propria si fecero con l’affidare 
a fornitori esterni alcune produzioni, in realtà di importanza relativa, che 
precedentemente venivano effettuate all’interno dell’azienda. In questa 
prima fase del suo sviluppo la terziarizzazione riguardava, ad esempio, 
alcune manutenzioni, l’immagazzinaggio di materiali, le mense aziendali, le 
pulizie ed alcuni servizi contabili ed amministrativi. 
Negli anni ottanta, con l’esplosione e conseguente diffusione dei servizi 
informatici ha fatto la sua comparsa nelle aziende la cd. intelligenza 
artificiale che si concretizzava, tra le altre cose, nell’adozione dei “sistemi 
di supporto decisionale” (Decision Support System) e nell’introduzione di 
strategie fortemente informatizzate quali il Just in Time. Quest’ultimo, 
basando il proprio funzionamento, su di una stretta collaborazione tra 
azienda fornitrice e azienda cliente, rendeva indispensabile una sempre 
maggiore interazione tra cliente e fornitore ed un sempre maggiore 
snellimento del processo produttivo. Gli aspetti chiave di questa fase 
erano la qualità e l’affidabilità del servizio erogato dai fornitori oltre che 
l’efficienza e la rapidità.
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Negli anni novanta, l’enorme aumento dei costi di ricerca e sviluppo, 
l’accrescersi dei rischi connessi all’uso di nuove tecnologie, la rapida 
obsolescenza dei nuovi prodotti e delle tecnologie usate in azienda, la 
maggiore complessità di processi e prodotti, la necessità di coniugare 
innovatività del prodotto con flessibilità ed efficienza operativa, sono tutti 
fattori che hanno spinto le imprese a massimizzare il grado di integrazione 
ed interazione con i propri fornitori. 
I fornitori hanno infatti cominciato a realizzare i loro stabilimenti nelle 
immediate vicinanze delle strutture dell’impresa cliente e, al riguardo, sarà 
sufficiente pensare all’enorme numero di imprese fornitrici presenti nelle 
immediate vicinanze degli stabilimenti Fiat. 
Cinque anni più tardi il fenomeno della terziarizzazione è divenuto 
sufficientemente diffuso ed affermato da spingere le aziende clienti a 
destinare spazi all’interno dei propri stabilimenti alle aziende fornitrici, le 
cui produzioni, quindi, confluiscono direttamente in catena di montaggio, 
ma non solo. 
I fornitori vengono anche direttamente coinvolti nei rischi e nelle 
opportunità potenziali del business del cliente con le responsabilità 
specifiche di co-produttori sulla base della strategia nota come comakership. 
Ad oggi, la nuova frontiera dello sviluppo strategico nella gestione 
aziendale consta nella terziarizzazione di interi processi aziendali, sulla 
                                                 
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 “Produzione e logistica nella gestione d’impresa” pagg.93 – Mario Scicutella -Università degli Studi di Lecce Facoltà di Economia e 
Commercio 
base della necessità di liberare risorse preziose da impiegare più 
efficacemente nel core business rendendo, al contempo, la struttura 
organizzativa maggiormente flessibile e perseguendo la riduzione dei costi. 
In sostanza le aziende cercano oggi di decentrare tutte quelle attività che 
possono essere realizzate all’esterno concentrandosi in particolar modo su 
quelle caratterizzate da competenze distintive ben evidenti e non 
riproducibili altrove. 
Terziarizzazione, specializzazione ed internaziona-lizzazione divengono 
dunque concetti fondamentali ai quali le aziende devono ispirarsi per il 
raggiungimento di un’efficacia complessiva che consenta la sopravvivenza 
sui mercati.  
Tutto ciò anche sulla base di considerazioni che divengono quanto mai 
importanti: 
™ il business diventa molto più globale di quanto non si pensi; 
™ il numero di business aumenta progressivamente: man mano che 
l’azienda si alleggerisce di funzioni delegabili all’esterno potrà 
perseguire anche i business potenzialmente presenti nei servizi 
interni; 
™ le funzioni interne che possono essere fatte da altri sono 
numerosissime; 
™ prodotto e servizio divengono sempre più un binomio 
inscindibile per essere competitivi. 
 Questa terziarizzazione così spinta si è tradotta in un nuovo strumento 
manageriale che prende il nome di outsourcing. 
L’outsourcing – termine derivante dalla contrazione di outside resource – 
nasce all’incirca un decennio addietro negli Stati Uniti ad opera di alcuni 
giganti dell’industria automobilistica che lo adottarono per il risanamento 
delle strutture contabili divenute di difficile gestione in seguito ad uno 
sviluppo enorme delle attività complementari al core business
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Diffusosi rapidamente in tutti i settori produttivi del paese d’origine, è 
attualmente inserito a pieno titolo tra le tecniche di gestione strategica 
aziendale maggiormente proficue sui mercati. 
Il mercato dell’outsourcing vale oltre cento miliardi di dollari a livello 
mondiale e sta crescendo con un tasso pari al 30% annuo. 
E’ un mercato in continuo sviluppo e cambiamento: il modello di 
riferimento per il 2000 e per gli anni a seguire sarà il Bpo (Business 
process outsourcing) che prevede l’esternalizzazione di interi processi 
aziendali e non semplicemente di funzioni e attività quali i centri 
elaborazioni dati o le “paghe e stipendi”. Il Business process outsourcing 
rappresenta quindi la naturale evoluzione dell’outsourcing e l’avanzato 
mercato degli Stati Uniti lo sta adottando rapidamente. 
 
                                                 
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 “Outsourcing: promesse da mantenere” di Andrès Kos-Est