Outsourcing e relazioni extraorganizzative

  
mutamento dei comportamenti di quest’ultimi o cambiamento di “tipo 
logico”. 
Questa tesi si inserisce in quell’area di studio, i cui più recenti 
sviluppi sono volti ad analizzare i nuovi tipi di relazioni che si possono 
instaurare tra i soggetti economici che operano nei mercati odierni, 
vale a dire, le prospettive extra-organizzative delle aziende di 
produzione di beni e servizi nel nuovo scenario globale. 
Il cambiamento di tipo logico, presupposto dall’odierno mercato 
globale, riguarda molti aspetti della conduzione dell’impresa sul 
mercato, tra questi, uno dei più importanti è l’assetto organizzativo 
aziendale. 
Identificando l’outsourcing come una scelta di tipo logico e 
dunque con implicazioni anche di natura organizzativa, con il presente 
lavoro, abbiamo cercato di approfondire la conoscenza del significato 
concettuale ed operativo della parola outsourcing, in modo da 
comprendere meglio sia la praticabilità della scelta sia le implicazioni 
in chiave organizzativa. 
Nonché di capire se l’adozione di tale scelta risulti una risposta 
effettivamente adeguata a soddisfare quel bisogno di cambiamento di 
“tipo logico” nelle relazioni extra-organizzative, che l’odierno mercato 
globale richiede e/o presuppone. 
  
Il lavoro si compone di tre parti: nella prima la nostra attenzione 
si concentrerà particolarmente sul contenuto di significato della parola 
outsourcing e sulle motivazioni che spingono l’impresa a valutare tale 
opportunità. 
Nella seconda parte si cercherà di collocare il fenomeno 
dell’outsourcing come momento evolutivo del rapporto cliente 
fornitore, evidenziando il fatto che l’outsourcing non deve essere 
confuso né con la scelta “Make or Buy” né con quella dell’appalto 
all’esterno o della subfornitura. 
Infine, nella terza parte del lavoro, analizzeremo le implicazioni 
organizzative per l’azienda che opta per l’outsourcing facendo 
riferimento alla struttura organizzativa di Mintzberg.  
In appendice invece abbiamo riportato un questionario redatto 
dalla Banca d’Italia sull’outsourcing di funzioni non informatiche e  
abbiamo cercato di evidenziare le peculiarità dell’outsourcing 
bancario. 
  
 
PARTE I 
L’OUTSOURCING 
 
 
«Il termine “outsourcing” si va diffondendo nel linguaggio 
economico ad indicare il ricorso a fonti esterne per svolgere attività che 
tradizionalmente si eseguivano con risorse interne
1
». 
In questa prima parte del lavoro si cercherà di chiarire cosa si 
intende quando si utilizza la parola outsourcing e quali sono le 
motivazioni che spingono l’impresa a valutare tale opportunità. 
                                              
1
 Cfr. RICCIARDI MARIANO. “Outsourcing nelle tecnologie dell’informazione” Etas 
Libri 1994 
  
CAPITOLO I 
COSA SI INTENDE PER OUTSOURCING 
  
 
I.I Concetto generale e definizioni della parola 
outsourcing 
Outsourcing è un termine inglese (composto da outside e 
resourcing) che si è cominciato ad usare in Italia soprattutto nel corso 
dell’ultimo decennio. 
Se volessimo trovare una parola italiana corrispondente ci 
accorgeremmo che non esiste ma questo non deve farci pensare che gli 
inglesi abbiano scoperto qualcosa di assolutamente nuovo a noi 
sconosciuto, piuttosto deve indirizzarci verso uno studio di tale 
fenomeno all’interno di un’evoluzione logica, quella che nel corso del 
tempo ha seguito il rapporto cliente – fornitore. 
Chi si è occupato del fenomeno lo definisce in modi diversi ora 
orientati a metterne in risalto gli aspetti strategici, ora quelli operativi. 
Secondo una definizione del Gartner Group «l’outsourcing è 
una relazione contrattuale di durata superiore ad un anno tra un’azienda 
e uno o più fornitori esterni ai quali essa cede la gestione di alcune o 
tutte le attività del proprio sistema informatico». 
  
Secondo Peat Marwick
2
 «l’outsourcing è uno strumento che 
consente alle imprese di focalizzarsi sulle loro competenze distintive». 
Roberta Virtuani, nel suo libro “L’outsourcing nei sistemi 
informativi aziendali”
3
 scrive: « Con il termine outsourcing si intende 
la scelta di affidare totalmente o parzialmente ad un fornitore esterno 
delle attività di servizio interne all’azienda». 
Luca Vitale
4
, in un articolo del Sole 24 Ore scrive: « praticare 
outsourcing significa delegare a fornitori esterni la gestione di attività 
considerate non strategiche per l’impresa». 
Carlo Durante
5
 definisce invece l’outsourcing come « il 
processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a 
fornitori esterni la gestione operativa di una o più funzioni, catena di 
attività o servizio di supporto in precedenza svolto all’interno». 
                                              
2
Cfr. MARWICK PEAT CSEA Research Review, Oct. 1997  “Outsourcing is a key 
strategic tool that allows companies to focus on their core competencies”. 
3
Cfr. VIRTUANI ROBERTA “L’outsourcing nei sistemi informativi aziendali” Franco 
Angeli Milano 1997 
4
 Cfr. VITALE  LUCA “Outsourcing, servizi in trasferta” Il Sole 24 Ore 28/10/96 
5
 Cfr. DURANTE CARLO, GAVINELLI FABIO “Outsourcing: una formula ottima per 
molti usi” L’Impresa n.1/1997 
  
Ferruccio Mangioni e Francesca Maiotti
6
, in un articolo della 
rivista L’Impresa scrivono: « Outsourcing è un termine generico che 
può essere usato per descrivere ogni attività di esternalizzazione, dalla 
mensa aziendale, al servizio di posta interno, sino ai processi a più alto 
valore per l’azienda quali l’Information Technology, l’amministrazione 
o la logistica che verranno gestiti da un fornitore esterno capace di 
assicurare qualità e risultati». 
Tuttavia volendo esprimere il concetto generale in forma 
particolarmente sintetica possiamo descrivere l’outsourcing come quel 
processo che porta alla “acquisizione da un fornitore esterno di prodotti 
o servizi attualmente risultanti dalla diretta attività produttiva e di 
gestione interna all’azienda”.
7
 
Nei paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti 
l’outsourcing ha acquisito fama in seguito alla crisi economica degli 
anni ottanta: alcuni giganti dell’industria automobilistica, le cui 
dimensioni erano diventate abnormi anche per lo sviluppo di aree 
                                              
6
 Cfr. MANGIONI FERRUCCIO, MAIOTTI FRANCESCA. “Outsourcing. Sicurezza e 
controllo in un ambiente duttile” L’Impresa n.7/1997 
7
 “Outsourcing is the acquisition of product or service, now performed or produced 
internally, but sourced out to an outside supplier or provider” DE ROSE L. J. In The 
Disciplines of outsourcing: a panel discussion, dibattito telematico organizzato da THE 
OUTSOURCING INSTITUTE. 
  
complementari al core business, adottarono come soluzione 
fondamentale del problema contabile proprio l’outsourcing. 
Il principio era semplice: far fare agli altri quello che sanno fare 
meglio di noi, in modo tale da ridurre i costi, migliorare la qualità dei 
servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha bisogno, e liberare così le 
risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera attività 
dell’impresa. 
Espresso in questi termini l’outsourcing può sembrare una sorta 
di formula magica che funge da “toccasana” per le imprese: per 
svolgere meglio la propria attività primaria è sufficiente delegare ad 
altri (che sono più esperti nel settore) le attività di supporto. 
Un assunto così semplice nasconde invece problematiche molto 
complesse perché all’impresa si chiede di cambiare il modo di fare 
business: non contare più solo ed esclusivamente sulle proprie forze ma 
affidarsi a qualcun altro. 
Ciò comporta enormi cambiamenti sia a livello strategico che 
organizzativo ma soprattutto l’impresa deve avere fiducia nei propri 
fornitori, considerarli come dei “partner” e non più come dei 
concorrenti nella formazione del valore aggiunto. 
Tale argomentazione sarà comunque affrontata più 
dettagliatamente nella seconda parte del lavoro in quanto, prima di 
andare ad analizzare l’outsourcing rispetto alle diverse forme di 
  
fornitura, ci sembra giusto considerare le motivazioni che spingono 
un’impresa ad adottare tale scelta. 
I.2   Motivazioni alla base dell’outsourcing 
Per cercare di esporre chiaramente le motivazioni che stanno 
alla base di una scelta di outsourcing prenderemo come punto di 
riferimento una ricerca condotta dal THE OUTSOURCING 
INSTITUTE a partire dal 1991, per la durata di cinque anni su un 
campione di oltre 1200 imprese statunitensi
8
, che ha portato ad 
identificare otto principali motivazioni che inducono all’outsourcing. 
Le elenchiamo qui di seguito: 
1. difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione 
aziendale; 
2. mancanza di professionalità specifiche all’interno 
dell’azienda; 
3. riduzione dei costi operativi; 
4. situazione di difficoltà finanziaria; 
5. necessità di attrarre capitale ed allocazione più efficiente 
delle risorse; 
                                              
8
 THE OUTSOURCING INSTITUTE, The Top Ten Reasons Companies Outsource, in 
1995 Trends Report. 
  
6. riduzione dei rischi 
7. maggior specializzazione e approccio globale ai processi 
consentito dall’esperienza di carattere internazionale del 
fornitore; 
8. focalizzazione sul core business. 
Tali motivazioni possono essere suddivise in due gruppi: le 
prime quattro di carattere tattico, le successive di carattere strategico e 
tale distinzione risulta importante al momento della decisione di 
ricorrere all’outsourcing poiché, quando le ragioni tattiche prevalgono 
su quelle strategiche, le possibilità di ottenere risultati insoddisfacenti 
aumentano in maniera considerevole. 
Si deve tener presente che un’eccessiva enfasi su obiettivi di 
breve termine, connessi all’esigenza di far fronte alle emergenze, 
costituisce un segnale d’allarme su un modo di procedere che non di 
rado conduce a risultati ben al di sotto delle aspettative. 
Tradizionalmente il ricorso all’outsourcing è motivato dalla 
necessità di ridurre i costi ma questo, non può essere l’unico motivo 
che porta l’impresa a valutare l’opportunità dell’outsourcing. 
Infatti, una solida base per un efficiente outsourcing si fonda su 
considerazioni di carattere strategico tendenti a concentrare le proprie 
attività nelle aree in cui l’azienda costruisce il proprio vantaggio 
competitivo. 
  
Il processo di outsourcing si caratterizza, come vedremo più 
dettagliatamente in seguito, per un “elevato grado di irreversibilità”
9
 e 
sono richiesti tempi molto lunghi per consolidare il rapporto fiduciario 
sul quale si fonda la relazione di cooperazione tra cliente e fornitore.  
Ciò impone alle parti di adottare strategie che mirino ad una 
convergenza dei risultati nel lungo periodo e proprio per questo 
motivo, non ha senso adottare la soluzione di outsourcing se l’unico 
obiettivo è una semplice riduzione dei costi da perseguire in tempi 
brevi. 
Analizziamo ora nel dettaglio le sopracitate motivazioni che 
conducono un’impresa a valutare la scelta di outsourcing. 
                                              
9
 Si veda: ARCARI ANNAMARIA “L’outsourcing: una possibile modalità di 
organizzazione delle attività di servizi” Economia e Management n.4/1996 
  
I.2.1 Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione 
aziendale
10
 
L’outsourcing è sicuramente un’importante opzione per 
risolvere questa classe di problemi: tuttavia non bisogna considerarlo 
come una soluzione che porti ad abdicare alla responsabilità 
manageriale, né come una soluzione “tampone” che occorra per salvare 
le imprese in difficoltà nel breve periodo. 
Secondo i risultati dello studio precedentemente citato, le 
imprese che si sono servite dello strumento in esame per ottenere il 
risultato di non perdere il controllo della propria organizzazione, sono 
rimaste, nella maggior parte dei casi, insoddisfatte. 
Il motivo principale di questo fallimento risiede probabilmente 
nel fatto che, se in un’azienda si riscontrano difficoltà nella gestione o 
nel controllo di una funzione aziendale, l’approccio corretto a questa 
                                              
10
 V. supra, nota 8: “Function difficult to manage or out of control: Outsourcing is 
certainly one option for addressing this problems. When a function is viewed as diffcult to 
manage or out of control, the organization needs to examine the underlying causes. If the 
requirements expectation or needed resources are not clearly understood, then outsourcing 
won’t improve the situation; it may infact exacerbate it. If the organization doesen’t 
understand its own requirement, it won’t be able to communicate them to an outsourcer 
provider”. 
  
situazione dovrebbe consistere nel rintracciarne le cause prima di poter 
procedere all’implementazione di rimedi di diverso genere. 
Se ad esempio la ragione delle difficoltà riscontrate risiede nella 
circostanza che le pretese, le aspettative o le risorse necessarie non 
sono state correttamente valutate, il ricorso all’outsourcing prima 
dell’individuazione di questo genere di errori, non solo non 
migliorerebbe la situazione, ma anzi probabilmente finirebbe per 
esacerbarla. 
Infatti, se un’organizzazione non è in grado di individuare le 
cause che impediscono il superamento delle difficoltà, essa non sarà 
neanche capace di comunicarle ad un potenziale fornitore. 
  
I.2.2      Mancanza di professionalità specifiche all’interno 
dell’azienda
11
 
In questo caso l’impresa ricorre all’outsourcing perché non 
possiede al proprio interno le risorse necessarie in termini di capacità 
professionali specifiche. 
Per esempio, se si è in una fase di espansione aziendale, e 
soprattutto se questa espansione avviene in nuovi mercati, 
l’outsourcing costituisce un’alternativa praticabile e conveniente 
rispetto allo sviluppo in proprio di competenze specifiche che 
riguardano i nuovi problemi che la situazione di crescita porta ad 
affrontare
12
. 
                                              
11
 V.supra nota 8: “Resources not available internally: Companies outsource 
because they do not have access to the required resources whithin the company. Outsourcing 
is a viable alternative to building the needed capability from the ground. New organizations, 
spinn-offs, or companies expanding into new geography or new technology should consider 
the benefits of outsourcing from the very start.” 
12
 Fermo resta che per poter parlare di outsourcing le funzioni delegate all’esterno 
devono essere precedentemente essere state svolte all’interno dell’organizzazione che decide 
di delegarle. Nel caso appena considerato non ci si riferisce a funzioni che prima erano 
totalmente assenti dall’organizzazione, ma a nuovi compiti riguardanti una particolare 
funzione, compiti che ad esempio richiedano una conoscenza approfondita di un mercato 
nuovo o di un particolare ordinamento giuridico.