6
1. Dalla Seconda Guerra Mondiale agli anni Settanta
Nel periodo che intercorre tra la fine della seconda
guerra mondiale e l’inizio degli anni ’70, la banca opera
all’interno di un contesto ambientale relativamente stabile e
tranquillo.Le aziende di credito italiane hanno identificato per
decenni la loro attività tipica con la funzione di
intermediazione nel mercato del credito, con la funzione
creditizia (raccolta ed impiego di denaro) e monetaria
(creazione di mezzi di pagamento), mentre la creazione di
servizi alla clientela riveste ancora un rilievo modesto. Si
trattava di una funzione fondamentale che aveva il preciso
scopo di collegare secondo logica economica chi deteneva
mezzi finanziari con gli utilizzatori (imprenditori e non) di tali
mezzi. Considerata come preminente tale funzione, e lo è
tutt’oggi, compito del sistema creditizio era quello di
posizionarsi territorialmente in modo da essere presente
laddove si formasse il risparmio e laddove fossero opportune
le richieste di impiego.
7
I banchieri dimostravano scarsa comprensione e
probabilmente anche scarso interesse per innovazioni
strategiche rivolte al mercato.
Le banche, in effetti, fornivano semplicemente i servizi
richiesti, limitandosi a gestire conti correnti, depositi, prestiti o
cassette di sicurezza, avendo attenzione all’efficienza e
all’ottimizzazione delle risorse in un regime “protetto” di
concorrenza oligopolistica. Per quanto riguardava gli impieghi,
l’attenzione del sistema era rivolta allo sviluppo e alla crescita
dell’industria italiana, anche se l’accesso al credito non era
certo agevole e possibile per tutti.
Si è quindi formata una mentalità orientata al “prodotto”
e non al mercato, che ha portato molte banche ad adottare
pesanti modelli organizzativi di tipo burocratico che rendono
lenta e non sempre adeguata la capacità di risposta agli stimoli
del mercato
2
.
2
Di Tommasi E.,1993, Marketing e programmazione nelle aziende di
credito, Cedam, Padova pp.5.
8
Tale modello organizzativo, altamente gerarchizzato e
centralizzato, può essere considerato come il modello tipico
adottato da tutte le aziende di credito
3
.
Si può asserire anzi che in questa fase la banca non
sembra porsi in termini approfonditi il problema di pensare o
ripensare la propria struttura organizzativa generale; il ruolo e
l’attività della direzione sono visti essenzialmente come rivolti
agli “affari”, non all’organizzazione. In effetti, manca alle
aziende di credito, che operano in condizioni oligopolistiche
ed in presenza di un contesto ambientale relativamente
tranquillo, la spinta ad effettuare revisioni della propria
consolidata struttura organizzativa. Lo stile di direzione che
pervade la struttura organizzativa delle aziende di credito di
questo periodo è di tipo autoritario ed è portatore di modelli
conservatori dei rapporti sociali.
3
Cappelletto R., La dinamica delle strutture organizzative delle aziende
di credito. Aspetti dimensionali e strategici, Il Risparmio, XXVII, n.6,
giu.1979, pp.760-797.
9
2. Dagli anni Ottanta ai nostri giorni
A partire dagli anni ’80 in poi si verificano una serie di
mutamenti che interessano in primo luogo l’ambiente esterno
nel quale operano le aziende di credito: la mutevolezza e la
“turbolenza” dell'ambiente esterno investe direttamente anche
le banche e viene da loro concepita ponendo gli stimoli e le
premesse rispetto a mutamenti nella strategia e nella struttura
organizzativa. Col proposito di fornire e mettere in rilievo
alcuni elementi per un’analisi organizzativa delle aziende di
credito, occorre richiamare per sommi capi i principali fattori
dell’accresciuta complessità e variabilità del contesto
ambientale in cui operano le aziende di credito nella situazione
attuale. Essi sono:
- L’aumento della concorrenza tra le banche anche in
relazione all’entrata sul mercato di nuovi intermediari
finanziari;
10
- L’oscillazione dei valori monetari;
- L’apertura dei mercati nazionali;
- L’aumento della complessità dei servizi richiesti dalla
clientela che esprime esigenze sempre più sofisticate e
complesse;
- Trasformazioni tecnologiche;
- Mutamenti qualitativi e quantitativi della forza-lavoro
impietaga nelle banche.
L’evoluzione del contesto concorrenziale e di mercato
evidenzia come il settore del credito sia passato ad una
situazione fortemente dinamica. Ciò accentua l’esigenza delle
banche di dotarsi di strutture e sistemi organizzativi volti al
raggiungimento di livelli superiori di efficacia ed efficienza
operativa.
Le aziende di credito si trovano pertanto nella condizione di
dover cambiare l’assetto organizzativo per affrontare con
successo ambienti di business regolati da meccanismi sempre
meno rigidi e prevedibili
4
; è innegabile, dunque che la banca
4
Channon D.F., 1986, Bank Strategic Management and Marketing,
John Wiley & Sons, New York.
11
italiana avverta in generale una esigenza di adeguamento e di
revisione della propria struttura organizzativa
5
. Unitamente a
tal esigenza, sono esplicitamente richieste rapidità, precisione
esecutiva, chiarezza contrattuale, personalizzazione dei servizi
in quanto la tendenza emergente è la richiesta di una più ampia
gamma di servizi da un punto di vista quantitativo e
qualitativo: tende a svilupparsi sempre di più una qualificata
domanda di informazioni, assistenza e consulenza finanziaria
6
.
Attualmente, particolare importanza riveste anche la scelta
delle tecnologie e degli strumenti telematici perché consentono
un miglioramento della qualità de servizi bancari da erogare,
dell'estensione della gamma dei servizi offerti.
Lo sviluppo dell'automazione produce anche cambiamenti
radicali nella struttura organizzativa, nei tradizionali
sportelli bancari e nella dinamica dell'occupazione
bancaria; quest'ultima verrebbe, infatti, contenuta e ridotta
5
Fontana E., Meloni S., Lineamenti dell’attività bancaria nel 1979.
Aspetti gestionali ed organizzativi, Banche e banchieri, VII, n.6,
giu.1980, pp.493-502.
6
Feller G.-Vigorelli M. (a cura di), 1986, Banca anni ’90. Rapporto
Arthur Andersen & Co.-Abi sul sistema bancario italiano nei prossimi
dieci anni, Edizione del Sole 24 Ore, Milano.
12
quantitativamente nel caso di un ampio ricorso ai processi di
office automation, di sviluppo dei servizi di home banking e
degli sportelli automatici, nonché di tutte le forme di electronic
banking volte a risparmiare forza lavoro.
Le opportunità offerte dal rapido progresso, sia in termini
qualitativi sia di costo, delle tecnologie informatiche applicate
ai processi produttivi bancari devono rientrare nella loro
pianificazione strategica in quanto costituiranno il fattore
competitivo centrale negli anni a venire
7
.
7
Dimitris N. Chorafas 1989, Tecnologia in banca :l’innovazione
strategica, Edibank, Milano.
13
3. Il bisogno di innovazione delle banche
Il settore bancario sta attraversando un momento di
accentuato dinamismo; la sua tradizionale immagine di
sicurezza, di stabilità e staticità, di conservatorismo, si
confronta con scenari in continuo mutamento e complessità.
Ne consegue che per rispondere in maniera coerente ai
cambiamenti in atto nel settore bancario, le aziende di credito
italiane stanno introducendo importanti cambiamenti
organizzativi e strategici. Il crescente grado di competitività
dei mercati bancari, la crescente instabilità ed incertezza
dell’economia, la deregulation, l’apertura dei mercati
nazionali, la dinamica competitiva che si esprime mediante
l’instabilità dei tassi di interesse, unitamente alla crescente
esigenza di prodotti e di servizi nuovi, sofisticati e più
efficienti da parte della clientela, il bisogno di innovazione
tecnologica, hanno indotto gli istituti di credito ad elaborare
nuove politiche strategiche, a progettare adeguate strutture
organizzative, utilizzare sistemi informatici e telematici idonei
a gestire il cambiamento in atto.
14
L’innovazione, il cambiamento del sistema bancario, non può
essere basato su processi di adattamento perché essi non sono
sufficienti a garantire lo sviluppo che, invece, si basa
sull’innovazione e l’apprendimento. L’innovazione consiste
nella sperimentazione di attività diverse da quelle tradizionali,
consiste nella messa a punto di soluzioni originali ai diversi
problemi, nella ottimizzazione di nuovi obiettivi aziendali,
consiste nella pianificazione e gestione dei processi di
miglioramento organizzativo, consiste nello sfruttamento di
nuove risorse, nella riformulazione delle gerarchie e delle
relazioni tra mezzi e fini. L’apprendimento rappresenta il
processo attraverso il quale l’azienda di credito sviluppa le
proprie competenze traducendole in codici, linguaggi e rutine
di funzionamento
8
. Importante è, dunque, comprendere ed
analizzare i processi mediante i quali le aziende di credito
cercano di realizzare cambiamenti organizzativi.
8
Warglien M.,1990, Innovazione e impresa evolutiva. Processi di
apprendimento e scoperta in un sistema di routines, Cedam, Padova.
16
Capitolo 1
Struttura organizzativa e specificità delle aziende
di credito
1.1 L’organizzazione e le variabili organizzative
L’organizzazione può essere considerata dal punto di
vista del suo funzionamento come un sistema, ossia come un
insieme interrelato di parti. Secondo tale prospettiva,
l’organizzazione bancaria è un sistema composto da un
insieme di variabili interdipendenti ed inserito in un sistema
più vasto, vale a dire in un ambiente complesso caratterizzato
da variabili di tipo economico (mercato del lavoro, mercato
finanziario) istituzionale, tecnologico, socio – culturale. Le
variabili organizzative di tipo tecnico, sociale, umano e
istituzionale, si relazionano tra loro e sono legate in modo
differente da molteplici rapporti con le altre variabili
ambientali e strategiche.
17
Le interazioni tra variabili interne e tra queste e le
variabili esterne determinano il comportamento organizzativo
ossia il funzionamento dell’organizzazione, e, tramite questo,
la performance organizzativa, caratterizzabile in termini
competitivi (quote di mercato, tasso di sviluppo), economico-
finanziari (efficacia ed efficienza, cioè risultati di breve e
medio-lungo termine), di clima organizzativo (morale,
soddisfazione individuale, motivazione) e sociali
7
.
In un sistema bancario, tra le variabili organizzative, ossia i
fattori interni all’organizzazione bancaria oggetto di analisi,
particolare rilevanza per il tema trattato è assunto dalla
struttura organizzativa.
7
Coda V., 1988, L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino.
18
1.2 La struttura organizzativa delle aziende di credito
Come per tutte le organizzazioni, anche la struttura
organizzativa di una banca è costituita dall’insieme degli
elementi di base e relativamente stabili del sistema di ruoli su
cui si articola il sistema organizzativo; essa esprime i criteri di
fondo con cui viene attuata la divisione del lavoro tra i diversi
operatori”
8
.
Tale struttura è formata da organi o unità organizzative e si
articolano secondo quattro dimensioni:
- verticale, che esprime le relazioni e le interazioni di tipo
gerarchico‘ superiore/ subordinato’ ;
- orizzontale, che esprime (a parità di livello gerarchico) i
criteri di raggruppamento delle attività negli organi cioè la
loro specializzazione in termini di diversità di funzioni
attribuite;
8
Rugiadini A. 1979, L’organizzazione d’impresa, Giuffrè, Milano.
19
- temporale, che esprime il grado di stabilità e di continuità
delle unità organizzative;
- della profondità, che esprime le interazioni tra le unità
organizzative, svincolate dalla linea gerarchica e volte a
migliorare il coordinamento
9
.
Vediamo più precisamente queste quattro dimensioni.
9
Perrone V. , 1990, Le strutture organizzative d’impresa, Egea, Milano.
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