Opportunità e limiti dell'outsourcing. Il caso Locman S.p.a.

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In risposta alle dinamiche mutazioni del mercato, sta prendendo sempre 
piø piede un noto strumento manageriale, che, dagli anni  80, ad oggi ha 
conquistato sempre maggiori consensi e ottenuto proficui risultati: 
l esternalizzazione o outsourcing. Il concetto alla base di questa strategia Ł tanto 
semplice quanto efficace: affidare a terzi specializzati, o ad operatori nati 
appositamente, attivit , processi o interi rami azi endali, con l obiettivo di 
migliorare l efficienza e l efficacia dell azienda.  Il rapporto con questi operatori 
esterni, che, in ottica di outsourcing, prendono il nome di outsourcer, Ł 
l elemento essenziale su cui si basa l applicazione  di questa strategia: 
raggiungere una solida intesa, fino a stringere vere e proprie partnership, Ł la 
chiave del suo successo. 
Naturalmente, questo strumento a disposizione della gestione aziendale 
non Ł esente da difetti e conseguenti critiche fondate, tanto che alcuni degli 
aspetti magnificati da chi se ne fa convinto promotore, sono stati proprio il freno 
maggiore alla sua diffusione di massa, specialmente in Europa, in particolar 
modo in Italia. 
Questo lavoro si pone l obiettivo di dare maggiore chiarezza al concetto di 
outsourcing, spiegandone i fondamenti e delimitandone opportunit  e limiti 
teorici ed applicativi. Infatti, l unico modo per poter condividere l entusiasmo 
che sta attorno a questa strategia o per poterla definire pericolosa e, quindi, meno 
allettante, Ł essere coscienti dei vantaggi e degli inconvenienti che pu  apportare 
al sistema azienda, valutandone il conseguente miglioramento o meno del 
rapporto costi/benefici. 
Il primo capitolo tratta specificatamente del concetto di esternalizzazione 
o outsourcing. Nella prima parte si parla della nascita e dell evoluzione di questa 
strategia, dopodichØ, si passa ad analizzarne gli aspetti peculiari, quali le attivit , 
processi o rami esternalizzabili, le figure coinvolte, i vantaggi e i limiti, i modelli 
applicativi e, aspetto forse piø importante, la figura dell outsourcer come partner. 
Dopo aver affrontato la necessit  del monitoraggio degli outsourcer e le difficolt  
nella gestione delle partnership, il capitolo si conclude con il concetto di 
 9 
insourcing, cioŁ del rientro, e switching cost, cioŁ il cambio di fornitore, e 
un analisi delle prospettive future. 
Il secondo capitolo affronta la recente evoluzione del mercato italiano e gli 
effetti dell applicazione dell outsourcing da parte  delle aziende che vi operano. 
L analisi Ł riferita, in special modo, all evoluzione e all innovazione che le 
nuove tecnologie hanno apportato al sistema gestionale, con particolare 
riferimento alle reti informatiche. Vengono affrontati specificatamente i riflessi 
di questi cambiamenti nella gestione delle risorse umane e i vantaggi che le 
aziende traggono da esternalizzazione sempre piø spinte di servizi e attivit . 
Nel terzo capitolo viene analizzata l applicazione pratica e i risultati di una 
strategia di outsourcing, commentando il caso di una promettente azienda 
italiana: la Locman S.p.a., nota impresa impegnata nel campo dell orologeria. 
Dopo una presentazione della societ , del suo marke ting e una breve disamina 
dei suoi bilanci dal 2001 al 2004, vengono inquadrate ed analizzate le 
esternalizzazioni messe in opera dal 2002 al 2004, in modo da rendersi conto di 
come funzioni l outsourcing nella realt  operativa.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo 1: 
 
Opportunit  e limiti 
dell outsourcing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.1 Esternalizzazione o Outsourcing 
 
 
 
 
 
 Il concetto di azienda flessibile non Ł nuovo fa parte della teoria del 
management gi  dagli anni  60. Oggi per la prima vo lta si presenta lo scenario 
giusto per metterlo in pratica grazie a due fattori: l accelerazione del 
cambiamento che costringe le imprese ad essere rapide nelle loro decisioni, e la 
disponibilit  di strumenti tecnologici capaci di so stenere questa rapidit    Le 
imprese per mantenere la loro competitivit  devono obbligatoriamente puntare 
sulla differenziazione, sul costante miglioramento dei servizi e dei beni che 
propongono al mercato. Operazione possibile solo se ci si muove in fretta senza 
dare il tempo ai concorrenti di tenere il passo  Og gi le imprese devono 
concentrarsi sul loro business principale ricorrendo all outsourcing per il resto, 
e devono puntare in modo deciso sull innovazione di prodotto, dei processi e dei 
servizi ai clienti  (Antonio Piroso, Amministratore Delegato di Meta Group 
Italia) 
1
. 
 Le aziende hanno cominciato alla fine degli anni Settanta ad affrontare i 
problemi legati alla rigidit  che produce inerzia n ella conduzione degli affari in 
un ambiente sempre piø vincolato alla rapidit  dei processi. La logica della 
struttura verticale della produzione ha ceduto il posto all organizzazione 
orizzontale dell attivit  d impresa  2. 
Lo scenario qui sopra descritto permette di inquadrare perfettamente una 
delle necessit  piø evidenti dell azienda moderna: la flessibilit , la capacit  e 
velocit  di adattamento. Seguendo questa tendenza, che ormai Ł divenuta un 
assioma per il controllo e governo d azienda, la classe dirigenziale si sta 
                                                 
1
 da  Piø flessibili con l outsourcing  di Emil Abir ascid, Il Sole 24 Ore, 15/04/2004, pag. 7 
2
 da  Outsourcing: facciamo il punto  di Felice Aloi , PMI n. 4/2002, Edizioni IPSOA, pag. 53 
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spingendo sempre di piø su una pratica allo stesso tempo interessante e criticata, 
ideale e pericolosa: l esternalizzazione o outsourcing. 
 L outsourcing Ł l assegnazione ad imprese esterne della gestione di 
determinate attivit  o processi produttivi. Lo scop o Ł di concentrare le proprie 
risorse su attivit  a maggior valore aggiunto o sul  core business 3. 
A partire dagli anni  80 ha acquisito sempre maggiori consensi ed 
importanza il concetto di outsourcing di attivit  o  processi dell azienda: in 
particolare, negli Stati Uniti, la gestione aziendale si Ł focalizzata con 
convinzione sul core business e sulle attivit  a qu esto strettamente legate. Tutto 
questo, appunto, esternalizzando le altre attivit  aziendali che possono essere 
portate a termine con migliore qualit , a costi min ori ed evitando di duplicare 
investimenti, da operatori esterni la cui mission Ł proprio quella di fornire lo 
specifico servizio o bene necessario. 
 L outsourcing rappresenta l evoluzione dei meccanis mi relazionali 
dell economia nella sua accezione di combinazione ottimale dei fattori 
produttivi. L esternalizzazione Ł intesa come l acquisizione dall esterno di 
risorse utili per la migliore gestione della propria attivit  4. 
Il termine outsourcing si pensa nasca o dalla contrazione delle parole 
outside e resource, cioŁ  collocare all esterno le risorse  di cui l azienda si 
avvale, oppure dall unione di out (provenienza dall esterno) e source o sourcing 
(arrivare alla fonte). Outsourcing significa, quindi, attingere da una fonte esterna 
ed indica la formula organizzativa mediante la quale l imprenditore si avvale di 
un organizzazione specializzata e dedicata allo svolgimento di un attivit  o 
funzione aziendale con l obiettivo di ottimizzarne i risultati: in sostanza 
l outsourcing Ł una tecnica di gestione imprenditoriale. 
In italiano, outsourcing diventa esternalizzazione, dare all esterno una 
parte delle proprie attivit , processi o rami. Un s inonimo soventemente utilizzato 
nella nostra lingua Ł terziarizzazione: questa seconda espressione non Ł adatta, 
sebbene usata poichØ calzante, a tradurre il conceto di outsourcing poichØ indica 
                                                 
3
 da  Outsourcing: facciamo il punto  di Felice Aloi , PMI n. 4/2002, Edizioni IPSOA, pag. 52 
4
 da  Outsourcing tra teoria e strategia: fattori di  successo e possibili sviluppi , Amministrazione & 
Finanza, n. 9/2004, Edizioni IPSOA, pag. 24 
 15 
il passaggio da un economia industriale ad una basata sul terziario; nel prosieguo 
della trattazione non sar  utilizzato. 
In Italia, vuoi per la caratteristica tendenza della classe dirigenziale a 
recepire molto lentamente le innovazioni, specialmente provenienti da oltre 
oceano, vuoi per la convinzione generale dominante che qualunque attivit  
aziendale sia strategica e vada controllata direttamente, o semplicemente per la 
mancanza di un offerta qualificata, abbiamo assistito ad una generale diffidenza e 
conseguente rifiuto iniziale dell esternalizzazione. Soltanto negli ultimi anni, 
grazie all ampliamento dei mercati, locali ed internazionali, il governo aziendale 
ha cominciato a credere in questa pratica. 
Le parti che interagiscono in un rapporto di outsourcing sono 
essenzialmente tre: 
 
• L outsourcer, provider, vendor o fornitore, cioŁ la parte che produce i beni 
o servizi realizzati in precedenza internamente dalla parte cedente; 
• Il committente o outsourcee, cioŁ la parte che cede all esterno un attivit  o 
un ramo per avvalersi dell outsourcer; 
• Il cliente o costumer, cioŁ il destinatario del bene o servizio prodotto, sia 
questo esterno, quindi quello finale, o interno, cioŁ facente parte ancora 
del processo produttivo. 
 
Questa suddivisione delle parti in causa pu  variar e nel caso in cui 
l outsourcee e costumer siano lo stesso soggetto, che usufruisce del prodotto o 
servizio esternalizzato, mantendedolo direttamente o indirettamente nel processo 
produttivo. 
Particolare importanza riveste, invece, il caso in cui il cliente finale sia un 
terzo soggetto che si interfaccia direttamente con l outsourcer: in questo caso il 
committente dovr  essere estremamente attento nel c ontrollare che il bene o 
servizio fornito, sia quello stabilito poichØ, in caso di difetti o disservizi, il 
costumer riverser  il proprio malcontento sull outs ourcee stesso. Questo Ł uno 
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degli aspetti dell outsourcing che genera piø diffidenza su questa pratica, poichØ 
intacca il cliente, il centro attorno a cui ruota il concetto stesso di azienda. 
Qualunque attivit  collaterale a quella che rappres enta la mission 
aziendale, cioŁ che non fa parte del core business, pu  essere gestita fuori della 
stessa, quando, dall analisi dei risultati economici e qualitativi che si potrebbero 
ottenere, si evince che si possano ottenere evidenti miglioramenti. Alleggerire la 
gestione aziendale, snellendola dei fattori produttivi necessari a tali attivit  o 
rami periferici, assieme alla maggiore qualit  e, s pesso, maggiore economicit  
dei servizi resi da operatori specializzati a cui ci si pu  rivolgere, pu  portare ad 
un ottimizzazione dei risultati. 
Oltre all eventuale diminuzione dei costi e l aumen to dei benefici, in 
termini di miglioramento delle prestazioni e del livello qualitativo di ci  che 
l azienda offre al mercato, esistono tutta una serie di ragioni o finalit  che 
rendono l outsourcing una strategia vincente: 
 
• Recuperare risorse finanziarie da dedicare ad attivit  che creano maggior 
valore aggiunto; 
• Riorganizzare il ricorso alle risorse umane, diminuendone il numero o 
impiegandole in progetti alternativi per il sostegno, l ampliamento e il 
rilancio aziendale; 
• Snellire, semplificare la complessit  aziendale, ra ggiungendo un livello di 
flessibilit  idoneo al settore in cui opera, spesso  dopo aver riscontrato 
difficolt  nel mantenere un know how interno adegua to (questo aspetto 
spesso non Ł neanche preso in considerazione). 
• Migliorare la qualit  e ridurre i costi (il risparm io o ottimizzazione dei 
costi Ł, in genere, quella prevalente, ma Ł anche quella piø discussa); 
• Focalizzare l attenzione sul core business (questa molto dipendente dal 
tipo di attivit  svolta e dall effettiva possibilit   di definire l attivit  
primaria); 
 
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La crescita aziendale, obiettivo naturale dell impresa perseguibile grazie 
anche all esternalizzazione, porta sempre piø verso i mercati internazionali, ed Ł 
da questi che le imprese si aspettano i maggiori vantaggi. Spostare in parte o 
totalmente le aziende i paesi diversi da quello di origine, spesso in quelli del cos  
detto terzo mondo, permette innanzi tutto un beneficio in termini di costi, dovuto 
principalmente alla minore tutela del lavoro e dell ambiente, porta ad un 
ampliamento dei settori in cui operare e alla possibile successiva formazione di 
nuova domanda per consumi in mercati dapprima inesistenti. 
Altro elemento chiave che porta all esternalizzazione e conseguente 
concentrazione delle dimensioni aziendali Ł la maggiore flessibilit  che questa 
acquisisce, necessaria per affrontare il mercato. Oggi Ł sempre piø richiesto un 
continuo adattamento, i cicli di vita dei prodotti e servizi sono sempre piø brevi: 
questo scenario ha portato una buona parte delle aziende rivolgersi, alcune in 
modo massiccio, altre in modo piø discreto, al mondo dell outsourcing. 
Trasferendo a specialisti alcune delle attivit  o p rocessi interni, l azienda si 
immette nel circolo virtuoso della flessibilit , ch e rappresenta uno dei principali 
fattori critici di successo. 
E. F. Schumacher affermava, dopo la crisi economica degli anni  70, che 
 small is beautiful , rilanciando il ruolo della pi ccola e media impresa, vincente 
rispetto alle grandi industrie, perchØ piø flessibile ai cambiamenti di mercato.5 Se 
fino a qualche anno fa, questo motto si rivolgeva perfettamente alle piccole 
imprese che prosperavano, o cercavano di farlo, in un economia basata sulla 
grande industria, oggi, invece, si adatta all idea di concentrazione, 
miniaturizzazione della media e grande impresa, nell ottica di snellimento, per 
meglio reagire ai cambiamenti, cos  da avere piø possibilit  di sopravvivere e 
conquistare nuovi mercati. 
 
 
 
 
                                                 
5
 rielaborato da Giuliana Ventricelli,  Outsourcing. Conviene davvero esternalizzare? ,ETAS, 2004, pag.4