Nuovi strumenti di marketing per le PMI del mondo B2B: il caso del distretto legno-arredo Brianza

Executive Summary 
 II
 
 
In letteratura il punto di partenza è stato quindi la ricerca di una visione customer-
centrica del problema, partendo dalla storica contrapposizione tra l’innovativo modello 
delle 4C con quello tradizionale delle 4P di Kotler. Questo sostanziale cambio di punto di 
vista e la evidente focalizzazione sul cliente finale, ora punto fermo attorno al quale 
vengono sviluppate tutte le strategie di marketing, hanno permesso nel tempo la nascita e 
lo sviluppo di tematiche quali RSI – Responsabilità Sociale d’Impresa -, Branding, Web-
Marketing, Rete d’Impresa e, più recentemente, Marketing Esperienziale. Questi approcci 
offrono tutti modalità molto differenti per raggiungere l’obiettivo comunicativo, ma proprio 
questo garantisce la loro applicabilità in contesti anche molto differenziati. 
Lo scopo della ricerca è stato quindi quello di suggerire alle PMI come sfruttare questi 
nuovi strumenti in relazione al proprio contesto operativo tramite la realizzazione di un 
modello di valutazione strategica. A livello operativo, il lavoro si propone di fornire un 
modello di riferimento dal quale gli imprenditori delle PMI operanti in contesti B2B 
possono trarre, in funzione del posizionamento della loro impresa e rispetto ad alcune 
variabili di segmentazione, alcune linee guida qualitative per creare e mantenere una 
relazione con il cliente finale. La progettazione di tale modello ha seguito un processo 
basato su tre momenti distinti:  
 
 ξ  dapprima sono state effettuate 8 interviste presso alcune grandi imprese 
operanti sul mercato italiano B2B (Imq, Brembo, Magneti Marelli, Tetrapak 
direttamente, Bosch e Basf con fonti indirette), da cui sono emersi i principali 
trend in atto e le priorità di applicazione degli strumenti. Esse sono state 
selezionate principalmente in relazione al fatto che, pur essendo aziende B2B, 
hanno nel tempo dimostrato di aver investito abbondantemente ed 
efficacemente nel contatto con il cliente finale, ed era sicuramente interessante 
cercare di capirne le ragioni strategiche. In questa fase si è quindi realizzato un 
Executive Summary 
 III
modello interpretativo, allo scopo di determinare in quali contesti fossero 
riscontrabili determinate azioni; 
 ξ  successivamente si è effettuata la modellizzazione vera e propria, agendo 
nell’intenzione di costruire un modello normativo in grado di indicare alle 
aziende come comportarsi in presenza di determinate caratteristiche 
contingenti. Il processo è stato focalizzato su un contesto distrettuale: il 
distretto legno – arredo “Brianza”; 
 ξ  si è proceduto infine al tentativo di validazione sul campo del modello, 
sostanzialmente tramite un pre-test esplorativo, tramite 8 interviste presso 
alcune PMI appartenenti al distretto industriale “Brianza” (F.lli Mascheroni, 
O.D.S, Tabu, Mia, Caimi Export, F.lli Broggi, Vincenzo Lietti e Gi.Elle.Esse); 
 
A livello operativo le interviste sono state condotte in entrambi i momenti con il 
medesimo assunto teorico: la replicazione teoretica. Si è cercato cioè di considerare 
contesti molto diversi, ma tutti di successo, con l’aspettativa di trovare soluzioni operative 
differenti. La scelta della generazione di case-study è invece legata innanzitutto al 
fallimento di un precedente tentativo di analisi tramite questionario, ma soprattutto alla 
convinzione che tale modalità fosse la più adatta per comprendere le dinamiche presenti 
in contesti così differenti.  
Per quanto riguarda la modellizzazione, essa è stata un’operazione piuttosto laboriosa 
in relazione al fatto che in letteratura non si sono rilevati contributi utili agli scopi del 
lavoro, ma soprattutto in considerazione alla specifica tematica considerata, le PMI, così 
complessa e variegata a priori. Il processo ha seguito due fasi logiche distinte: 
  
 ξ  segmentazione “strutturale”, all’interno della quale si sono tenute in 
considerazione dimensioni aziendali, tessuto industriale di riferimento e 
tipologia di mercato servito; 
 ξ  segmentazione “strategica / decisionale” , dove si sono considerati approccio di 
fondo (in termini di orientamento alla competizione o alla collaborazione), 
strategicità di prodotto per il cliente (specificando se si tratta dell’intermedio o 
di quello finale) e risorse a disposizione; 
Executive Summary 
 IV
La combinazione del risultato di ciascuno dei due processi precedenti ha portato alla 
definizione della rappresentazione seguente. In particolare il primo è visibile sull’asse delle 
ordinate, dove sono rappresentati i tre cluster risultanti: 
 
 ξ  INDUCTED JOB. Sono le aziende piccole e piccolissime, con un mercato quasi 
completamente locale. Tale condizione le racchiude all’interno dei confini 
dell’ampio mondo del mercato dell’indotto delle grandi aziende.  
 ξ  MIDDLE CLASS. Sono aziende di piccole e medie dimensioni rivolte ad un 
mercato prevalentemente nazionale.  
 ξ  TOP CLASS. Sono le aziende di più grandi dimensioni che si confrontano 
prevalentemente con un mercato internazionale. Costituiscono quindi le 
eccellenze del distretto, e sono i committenti di gran parte dell’indotto locale.   
 
Per quanto riguarda il secondo asse, la cui segmentazione è visibile sulle ordinate, si 
distinguono quattro scenari di riferimento:  
 
 ξ  Low Potential. È la situazione meno auspicabile; non ci sono molte risorse da 
investire, e il prodotto non è comunque strategico per la filiera di riferimento. È 
importante spostarsi da questa condizione, muovendo sia verso la ricerca di 
fondi, che verso il miglioramento di strategicità di prodotto.   
 ξ  Fund Raiser. Il prodotto è molto strategico, ma ci sono a disposizione pochi 
fondi per le attività di marketing e comunicazione. È necessario trovarne per 
incrementare le proprie attività. 
 ξ  Researcher. In opposizione al caso precedente, in questo contesto le risorse 
sono molte ma il prodotto è poco strategico. È opportuno fare ricerca per farlo 
diventare tale. 
 ξ  High Potential. È sicuramente la condizione a cui tendere: molte risorse e un 
ottimo prodotto sotto il profilo strategico. 
 
Executive Summary 
 V
 
 
All’interno della presente matrice appaiono alcuni cluster indicati come “not available”; 
tale denominazione trae origine da alcune indicazioni emerse da una ricerca effettuata nel 
distretto di riferimento, che indica come la spesa di marketing sia più che proporzionale 
alle dimensioni aziendali: è chiaro quindi che tali scenari, nelle ipotesi definite, non 
possano non essere considerati altro che delle eccezioni.  A livello operativo ove possibile 
si è scelto di servirsi dell’approccio ad eliminazioni successive teorizzato da M. Porter che, 
al fronte di un processo di selezione più laborioso ma sicuramente indispensabile in un 
contesto così poco strutturato, garantisce risultati robusti.  
Per individuare quali fossero gli strumenti adatti ad ogni cluster evidenziato è stato 
necessario tenere in considerazione i risultati emersi dalle interviste alle grandi aziende: 
 
 ξ  Le grandi aziende B2B credono nel contatto con il cliente finale ed investono su 
di esso con precise e coerenti strategie di marketing; 
 ξ  La priorità di applicazione degli strumenti segue un ordine ben preciso: tutte 
hanno inizialmente investito in politiche di branding tradizionale; si sono poi 
eventualmente orientate ad applicazioni relative all’amplio mondo della 
RSI/CSR e, ove anche tali strumenti sono risultati inefficaci o non coerenti con 
le strategie aziendali, sono state studiate soluzioni ad hoc con leve collaterali 
(caso Brembo); 
 ξ  Ove fossero presenti tematiche sensibili all’opinione pubblica sono stati fatti 
investimenti al fine di sfruttare positivamente tale aspetto (caso IMQ o BASF); 
Executive Summary 
 VI
 ξ  È di estrema importanza considerare la coerenza degli strumenti utilizzati con 
la strategia aziendale ed il contesto operativo. Non sempre gli stessi strumenti 
portano ad i medesimi risultati in situazioni diverse; 
 ξ  Talvolta un brand già conosciuto potrebbe voler essere caricato di nuovi valori 
che altrimenti difficilmente verrebbero percepiti dal consumatore (caso 
Tetrapak).  
 ξ  In tutti i casi considerati i risultati a consuntivo della campagna si sono 
dimostrati positivi: la brand awareness complessiva è aumentata e con essa 
anche i fatturati, in funzione della domanda indotta. Nessuno degli intervistati 
è stato però in grado di determinare che percentuale dell’aumento sul totale 
fosse attribuibile a tali operazioni.    
 
Considerando di volta in volta le caratteristiche di ogni strumento, alla luce dello 
scenario considerato e dai trend sopraccitati, si è in conclusione potuto determinare il 
modello complessivo. Esso, nella versione aggregata, è rappresentato nella figura 
seguente:  
 
 
In esso sono raffigurate le relazioni “scenario-strumento” che sono apparse 
significative in sede teorica. Anche in questo caso il risultato è stato ottenuto facendo 
ricorso al già citato approccio delle eliminazioni successive, semplicemente sondando 
l’applicabilità di ciascuno strumento al singolo cluster in relazione alla compatibilità delle 
caratteristiche evidenziate.   
Executive Summary 
 VII
Infine la fase di pre-testing ha compreso la seconda fase di interviste, che ha visto 
come interlocutori alcune realtà industriali del distretto “Brianza”, selezionate in modo da 
essere diffuse in modo capillare all’interno del modello. 
 
 
Tramite questi case-studies si sono perseguiti alcuni obiettivi distinti: 
  
 ξ  Capire le strategie attuali e future delle aziende considerate, in relazione al 
fatto che la coerenza con il modello ne avrebbe rappresentato la validazione; 
 ξ  In caso di incoerenza, comprenderne le motivazioni e l’opinione in merito da 
parte dell’intervistato; 
 ξ  Ottenere delle considerazioni circa il tema dell’enfatizzazione del distretto 
industriale; 
 ξ  Determinare alcune linee guida per il corretto utilizzo del modello;  
 
A livello pratico si è riscontrato che il modello ha operato in modo sufficientemente 
efficace in 21 linee guida su 25 complessivamente proposte, come ben visibile nella 
tabella seguente. La valutazione, in particolare, è stata effettuata osservando la 
rispondenza tra quanto previsto e quanto realmente implementato (o in progetto), 
considerando positivamente un allineamento totale o parziale delle due componenti. Data 
la già citata limitatezza del campione considerato, si ritiene però maggiormente 
significativa la persistente diffusione all’interno del modello di tutti gli strumenti 
Executive Summary 
 VIII
presentati, piuttosto che il mero dato quantitativo. Un ulteriore interessante conferma 
viene poi dal raffronto tra i risultati ottenuti in contesti simili, semplicemente confrontando 
tra loro aziende appartenenti al medesimo cluster. Dalla tabella si nota come esse siano 
rappresentate dalle coppie “Tabu – Caimi Export” e “F.lli Mascheroni - Vincenzo Lietti”, 
ancor più significative in quanto rappresentano le condizioni estreme valutate dal modello. 
Sempre dalla medesima tabella seguente si può verificare come i risultati riscontrati siano 
nei due scenari praticamente sovrapponibili. In particolar modo è apprezzabile la 
similitudine per le imprese “Top Class” che, più strutturate e dotate di veri e propri piani 
strategici di marketing, offre al modello un valore aggiunto sicuramente superiore all’altro 
caso.  
 
 
 
A valle della stesura e dell’applicazione, seppur parziale, del modello di valutazione si 
evidenziano vantaggi e svantaggi di un suo possibile utilizzo:  
Executive Summary 
 IX
Vantaggi: 
 
 ξ  È caratterizzato da una profonda facilità interpretativa. Chiunque, anche senza 
alcuna preparazione manageriale, è in grado di utilizzare la matrice e trarne 
delle conclusioni qualitative; 
 ξ  Consente di entrare a conoscenza di tematiche che potrebbero non essere 
note all’utilizzatore;  
 ξ  Permette di avere un quadro complessivo di tutti gli strumenti che un’azienda 
in uno specifico contesto dovrebbe utilizzare; 
 ξ  Permette di effettuare confronti teorici con gli strumenti utilizzati 
presumibilmente dalla concorrenza; 
 ξ  Consente di capire preventivamente in che senso investire in relazione ad un 
mutamento prevedibile del contesto operativo; 
 
Svantaggi: 
 
 ξ  Richiede grande esperienza e profonde conoscenze teoriche per la scelta degli 
strumenti operativi, in relazione alle variabili da considerare di volta in volta; 
 ξ  È limitato al contesto distrettuale manifatturiero; 
 ξ  I casi di studio, seppur significativi, sono in numero limitati e geograficamente 
concentrati tanto da non permettere di considerare il modello completamente 
validato; in particolare si ritiene che il risultato ottenuto si limiti ad essere un 
positivo pre-test che potrebbe giustificare un futuro investimento in un’analisi 
su amplia scala;    
Executive Summary 
 X
English Version 
The actual economic and competitive context has pointed out how it is important to 
invest correctly in marketing and communications activities, especially to avoid wasting of 
resources. This is really true in small-medium companies – SMEs – which in their 
characteristic unfortunately have a chronic lack of founds.  
For this we decided to focus on them, mainly considering the fact they represent 
about 98% of Italian companies (by Istat). Another decision was to focus the work on 
b2b market, considering we have found for this theme a lack of support in literature.  
The starting point was the fact that some authors found uneasiness in actuating 
effective marketing activities by the companies, limited as they are to the simple direct 
communication on the supply chain. In the b2b world in fact the information usually is 
only shared between really near players, and its quality level depends to the kind of 
relation they have. Simply one obtains more information much more is his power, the 
economic value of the transaction or finally the profundity of the relation. The result is 
that each player to take some decisions uses information not reflecting the real situation 
of the market, and the perspective diverges.  
For these we decided to understand how it is possible to shift the point of view on the 
final customer trying a direct connection with him. 
 
 
 
The literature starting point was the research from a customer-centric view of the 
problem, mainly from the historic opposition between the 4C model and the 4P Kotler’s 
one. This substantial change of point of view and the focus on the final customer allowed 
the development of CSR, Branding, Web-Marketing, Net of Companies and, recently, the 
Experiential Marketing. All these approaches offer a different way to reach the 
communication objective, and this is the guarantee of their applicability also in various 
different scenarios. 
Executive Summary 
 XI
Above all the target of the research was to suggest to SMEs some ways to use these 
levers, considering their context, by the creation of an evaluation model. Operatively the 
work aims to propose a model from which the entrepreneurs can extrapolate, in relation 
to the positioning of their company and some variables, some qualitative guide lines to 
create and manage the relation with the final customer. To construct it, a three step road-
map was followed:  
 
 ξ  First 8 interviews to some of the most representative b2b companies in Italy 
were made (Imq, Brembo, Magneti Marelli, Tetrapak directly, Bosch and Basf 
indirectly); from this survey some trends and priorities in using levers emerged. 
These firms were selected because, also being b2b, they demonstrated in their 
stories to have invested al lot and effectively to connect to the final customer, 
and was mainly important to understand the reasons why. In this situation we 
used an “interpretative model” to understand what lever was used in different 
contexts;  
 ξ  Secondly we worked aiming to obtain a “normative model”, to indicate to the 
companies the way to behave in relation to specifics contingent variables. The 
process was focused on a district context: “legno – arredo Brianza”; 
 ξ  Finally we tried to validate the model with an explorative pre-test with 8 
interviews to some SMEs within the “Brianza” district (F.lli Mascheroni, O.D.S, 
Tabu, Mia, Caimi Export, F.lli Broggi, Vincenzo Lietti e Gi.Elle.Esse); 
 
All the interviews was driven by the same principles: theoretic replication. We tried to 
consider various different success contexts aiming to find different operative solutions. To 
do this we have chosen the case study’s way in relation to the past failed attempt to do a 
survey, but mainly to the conviction it was the much more right way to understand 
dynamics in such different situations. Referring to the modeling operation, it was really 
laborious especially because of the theme, SMEs, is various and complex and “a priori”.      
To model is the result of two combined logic phases:  
 
 ξ  “structural” clustering, in which we considered dimensions, context and kind of 
served market of the company; 
Executive Summary 
 XII
 ξ  “strategic / decisional” clustering, in which we considered main approach 
(competitive or collaborative), strategic configuration of the main product and 
resources; 
 
The result of the two process is represented in the next matrix. Vertically there are 3 
clusters by the first one:  
 
 ξ  INDUCTED JOB. They are the smallest and micro companies, with a mainly 
local market. These circumscribes them into the borders of inducted works;  
 ξ  MIDDLE CLASS. They are small and medium companies with a relevant 
national market share; 
 ξ  TOP CLASS. They are the biggest in the context and they confront mainly to 
the international market. They are simply district’s excellence cases and are 
often the commitments of the inducted works. 
 
Referring to the second axis, which can be seen horizontally, we defined 4 
scenarios:  
 
 ξ  Low Potential. Is the worst situation: there are no resources and no 
strategic items for the supply chain. It is important to move from such a 
condition both to collect some money and to improve the product;  
 ξ  Fund Raiser. In this we find strategic products but lack of funds for the 
marketing budget and communications activities. It is necessary to find it; 
 ξ  Researcher. Opposite to the last description the company has now 
resources but the product is low strategic. It is really important to research 
to obtain it.    
 ξ  High Potential. Is the scenario to tend to: lot of funds and highly strategic 
product.  
 
Executive Summary 
 XIII
 
 
In this we can find some clusters called “not available”; such a name comes out from 
a research done in the district that point out how the marketing spending is more than 
proportional to dimensions of the company: it is clear that these scenarios, considering 
the hypothesis we have done above, could not be considered nothing but an exception. 
Operatively the “successive elimination approach”  by M. Porter was chosen which, in 
relation to a laborious but indispensable process in such a de-structured context, 
guarantees effective results.  
To choose the really right lever we considered also the results coming out from the 
interviews to the great companies. They are:  
 
 ξ  B2b companies believe in direct contact to the final customer and they invest on 
it with coherent marketing strategies;  
 ξ  The priority in levers application follows a precise order: each company have 
initially invested in traditional branding, then typically turned to other applications 
like CSR and, in case of low effectiveness of these, they studied “ad hoc” 
solutions (remember Brembo’s case study); 
 ξ  Where sensitive themes are found, companies invested in order to take 
advantage of it (Imq or Basf); 
 ξ  It’s mainly important to consider the coherence between the levers and the 
company’s strategy and the operative context: the same effort always not 
produce the same result in different situations; 
Executive Summary 
 XIV
 ξ  Often an already known brand have to be charged with new values than 
otherwise could not be perceived by the final customer (Tetrapak); 
 ξ  In every considered cases the campaign results are positive: the brand 
awareness and the turnover raised up, mainly in relation to the inducted market. 
Nobody was in the position to determine what percentage of the increase was 
attributable to such operations.  
 
Considering each time the characteristic of the instrument, referring to scenarios and 
trends described, we completed the model. This is represented in aggregate way in the 
next table: 
 
 
In this you can found the relations “scenario-lever” that appeared to be much more 
meaningful. Also in this case we referred to the Porter’s approach, simply verifying the 
applicability of each lever in each cluster.   
Finally the pre-test process comprehended the second wave of interviews, this time to 
some factories located in the Brianza’s district and selected to full all the scenarios 
described. 
 
Executive Summary 
 XV
 
 
 
This was made with some main objectives:  
 
 ξ  To understand actual and future strategies of the considered SMEs, mainly 
believing that a coherence with the model would represent its validation;  
 ξ  To understand the reasons of eventual incoherence with the guide lines and 
the opinion about it by the entrepreneur;  
 ξ  To obtain some considerations about the industrial district theme; 
 ξ  To determine some guide lines in using the model;  
 
Back to a more practical level, considering the guide lines given to each company, we 
found the model effective in 21 on 25 proposed. The evaluation was mainly done 
observing the coherence between what previewed and what implemented and considering 
positive a total or partial alignment. In relation to the few case studies, we considered 
more significant the persistent diffusion of all the levers in the model than the quantitative 
value. Another vary interesting confirm comes out from the comparing between 
companies from the same cluster. From the table we noticed that he results by the two 
cases “Tabu – Caimi Export” and “F.lli Mascheroni – Vincenzo Lietti”, much more 
significant because at the antipodes in the model, could be overlapped. In particular was 
really appreciate the similitude in the “Top Class” cluster, with more structured and with a 
real marketing strategy companies, which offer a much more value added than the other.