Nuovi processi di approvvigionamento di beni e servizi in Sanità: il caso di eccellenza di eProcurement dell’Azienda Sanitaria Locale di Viterbo

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di consegne etc.…) che ne impongono, lo vedremo nel dettaglio in un 
apposito capitolo, politiche differenziate sia per quanto riguarda la 
scelta della modalità d’acquisto più adeguata sia per quanto concerne i 
relativi piani di razionalizzazione. L’analisi del fabbisogno dei beni e 
servizi necessari è perciò lo strumento metodologico, nonché il 
presupposto fondamentale per l’avvio di qualsiasi intervento in 
materia di spesa pubblica sanitaria. Solo una volta definita la natura del 
fabbisogno è infatti possibile pianificare gli acquisti senza incorrere nel 
rischio di incongruenze che minano l’economicità della funzione 
approvvigionamenti (non abbinare alla specifica categoria 
merceologica la più opportuna modalità d’acquisto). Se questo 
passaggio può essere più “facile” per un’azienda privata, non lo è 
assolutamente per una realtà pubblica sanitaria, caratterizzata come è 
da pratiche amministrative spesso inadeguate dal punto di vista 
tecnologico e talvolta più gravemente carenti di strategie di 
pianificazione aziendale. L’aumento indiscriminato della voce di costo 
“beni e servizi in sanità” ha ispirato comunque in tempi recenti 
soluzioni gestionali e tecnologiche che, nel loro complesso, hanno 
raggiunto l’obiettivo primario di contenere la spesa pubblica basandosi 
sulla riduzione delle inefficienze tipiche del mercato sanitario quali: 
- scarsa attenzione all’ottimizzazione dei processi interni d’acquisto, 
alla gestione della logistica sanitaria, all’implementazione di 
strumenti elettronici d’approvvigionamento e al controllo delle 
sperequazioni nei prezzi di prodotti similari; 
- scarso interesse verso le soluzioni offerte dal Business to business 
specifico per il settore sanitario (Btb verticali). 
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Sulla base di simili inefficienze, sul panorama delle iniziative di 
razionalizzazione della spesa sanitaria, si sono sviluppati due principali 
ambienti di sviluppo inerenti il public eProcurement:  
¾ Soluzioni interne all’azienda sanitaria impostate sulla 
reingegnerizzazione dei propri processi d’acquisto (la Logistica 
integrata e le Gare on-line specifiche per beni sanitari ne sono 
l’esempio più importante); 
¾ Soluzioni esterne all’azienda sanitaria incentrate sull’utilizzo di 
piattaforme tecnologiche che offrono agli utenti sanitari prodotti e 
metodologie d’acquisto on-line (ad esempio il portale acquisti on-
line per la PA gestito da Consip
2
). 
Entrambi gli ambienti di sviluppo parimenti accessibili alle aziende 
sanitarie mostrano l’esigenza, pressoché immediata, di operare 
trasformazioni più o meno invasive nelle proprie strutture competenti 
agli acquisti, nei processi interni d’approvvigionamento nonché 
nell’introduzione e nella diffusione di strumenti informatici e 
telematici per l’espletamento e il monitoraggio della spesa pubblica. 
Di fronte all’esigenza nazionale di ridurre la spesa pubblica sanitaria 
trovano collocazione le varie iniziative che, a livello nazionale, 
regionale e provinciale prospettano, soprattutto in un’ottica di 
medio/lungo periodo, risparmi di spesa consistenti e permanenti, con 
effetti benefici sul bilancio statale. Quest’ultima realtà concorre ad 
aggravare il già complesso stato di avanzamento del mercato degli 
approvvigionamenti sanitari che, a fronte di esigenze specifiche 
d’acquisto, non trova una risposta unitaria nazionale che pianifichi ed 
                                                          
2
 La Consip S.p.a. è la Concessionaria per i Servizi Informativi Pubblici della PA. Operativamente 
ha messo a punto un portale Internet:”www.acquistinretepa.it” dove, le amministrazioni pubbliche 
possono/devono abilitarsi per poter aderire alle Convenzioni Quadro Nazionali per le categorie 
merceologiche trattate. 
 
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indirizzi i punti ordinanti (ASL e AO
3
) verso le soluzioni per 
l’eProcurement più indicate per il sistema sanitario. La sensazione che 
si prova nel confrontare le varie soluzioni innovative d’acquisto 
sanitarie è di generale confusione, ove l’autonomia decisionale di 
Stato, Regioni ed ASL/AO non si attesta intorno ad uno schema di 
sviluppo comune, ma anzi concorre ad alimentare quella sensazione 
di generale smarrimento che i punti ordinanti provano, nella 
risoluzione di specifiche esigenze di contenimento della spesa 
pubblica sanitaria.  
A questo punto è opportuno indagare, cosa che rappresenta una base 
del presente lavoro, il ruolo che gli attori istituzionali sanitari quali 
Stato, Regioni e Asl/AO hanno avuto e/o potranno avere nel 
panorama di sviluppo delle innovative modalità d’acquisto ispirate ad 
obiettivi di contenimento delle spesa pubblica sanitaria per beni e 
servizi. Come prima questione sono andata ad analizzare la posizione 
che le istituzioni centrali hanno nel Programma di razionalizzazione 
della spesa pubblica e ho da subito constatato che, in linea con le più 
moderne iniziative europee, anche il Governo Italiano ha provveduto 
ad avviare un modello nazionale di procurement, in modalità 
outsourcing (esterno alla PA) che, si occupa di promuovere e 
diffondere tra la PA, la politica del contenimento della spesa pubblica 
anche e soprattutto attraverso l’utilizzo di tecnologie informatiche per 
gli acquisti on-line.  
                                                          
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 Le Aziende Sanitarie Locali e le Aziende Ospedaliere sono gli attuali centri di costo locali del 
Sistema Sanitario Nazionale italiano. 
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Tali funzioni sono state attribuite a Consip S.p.a., una società esterna di 
proprietà del Ministero del Tesoro che, in pochi anni di attività, è 
diventata la Centrale Nazionale Unica per gli acquisti della Pubblica 
Amministrazione Italiana. L’intento principale, al momento della sua 
costituzione, era quello di ottenere risparmi sulla spesa per beni e 
servizi grazie all’aggregazione su scala nazionale della domanda 
pubblica. Lo strumento operativo di principale intervento Consip 
sono le Convenzioni Quadro Nazionali che hanno visto pian piano 
estendere il loro ambito di intervento da categorie merceologiche 
comuni a tutta la PA, a specifiche categorie di centri di costo 
particolari quali possono essere le ASL. In tempi più vicini con un 
apposito “Regolamento sull’eProcurement” (DPR 101/2002) sono 
state introdotte ulteriori modalità d’acquisto elettronico per la PA 
quali, le Gare on-line e il Marketplace che hanno concorso in primo 
luogo ad ampliare la gamma di opportunità per l’approvvigionamento 
comune e specifico della PA e poi grazie ai benefici propri delle 
tecnologie informatiche, hanno avviato l’evoluzione decisiva nel 
nuovo modo di espletare gli acquisti pubblici.  
Se queste sono le opportunità offerte dalle istituzioni centrali non 
meno importanti, almeno potenzialmente, sono le iniziative che le 
Regioni italiane, soprattutto del centro-nord, hanno avviato ad 
esclusivo vantaggio delle singole aziende sanitarie del proprio 
territorio di competenza.  
In ottemperanza al federalismo sanitario, che poi analizzeremo in 
dettaglio, le Regioni si sono adoperate in vari modi a sostegno della 
politica del contenimento della spesa pubblica per consumi intermedi. 
Sulla base di un’esigenza (regionale) particolare del mercato sanitario, 
ossia di conoscere l’andamento dei prezzi dei beni sanitari (spesso 
 6
molto diversi da una regione all’altra) sono stati istituiti gli Osservatori 
Prezzi Regionali (OPR) con il compito di monitorare la composizione 
della spesa pubblica e di tenerne sotto controllo l’andamento dei 
prezzi di mercato variamente sopportati dalle singole aziende sanitarie, 
onde permettere il raffronto anche su scala nazionale.  
Su una linea più pratica si sono attestate le Gare Centralizzate 
Regionali on-line che permettono alle aziende sanitarie ed ospedaliere 
italiane di aderire, in qualità di acquirente finale, ad un sistema 
d’acquisto già definito (nei prezzi e nelle condizioni commerciali) dalla 
propria regione di appartenenza che si è occupata dell’espletamento di 
tutta la procedura di gara (redazione capitolato tecnico, procedura di 
aggiudicazione ecc.).  
Dopo l’analisi delle principali iniziative di razionalizzazione della spesa 
sanitaria il panorama delle opportunità di contenimento della spesa 
pubblica, si conclude con l’approccio assunto dalle Aziende Sanitarie 
Locali dislocate su tutto il territorio nazionale. Diverse sono le 
iniziative attualmente in atto nelle singole Asl che, su analoghi obiettivi 
nazionali e regionali di contenimento della spesa pubblica, stanno 
sperimentando soluzioni gestionali connesse alla reingegnerizzazione 
dei processi d’acquisto, prime fra tutte la logistica sanitaria e l’utilizzo 
di modalità elettroniche d’acquisto (gare on-line per specifici beni 
sanitari).  
Internamente le ASL possono perciò operare trasformazioni gestionali 
specifiche che, meglio di altre (si pensi alle iniziative nazionali e 
ragionali), si adattano alla situazione interna preesistente e allo stesso 
tempo possono condurre alla formulazione di soluzioni dettagliate e 
attente ai fabbisogni specifici di qualità che caratterizzano gli acquisti 
sanitari (un esempio può essere il caso di un ospedale che compie interventi 
 7
chirurgici di una particolare patologia medica, solo in quell’ospedale si 
richiederanno particolari dispositivi medici specifici per quello specifico intervento 
chirurgico).   
Il panorama delle sperimentazioni purtroppo non è così vasto come si 
possa pensare; infatti, poche sono le realtà sanitarie italiane che, 
ispirandosi a principi di sana gestione, hanno studiato soluzioni “ad 
hoc” per razionalizzare i propri costi d’approvvigionamento. 
Comunque i loro ambiti di intervento, considerando soprattutto 
l’aumento dell’autonomia decisionale che sta interessando le ASL 
italiane in questi ultimi anni, sono veramente vasti e fanno ben 
sperare, intanto per il consolidamento di progetti sperimentali già 
avviati, e poi per la pianificazione di innovative soluzioni gestionali 
future.  
In ogni modo, la caratteristica che accomuna le sperimentazioni più 
autorevoli di eProcurement sanitario italiano è la cognizione dei 
manager di dover intraprendere un percorso a ritroso che non fondi le 
basi dei suoi obiettivi nell’esclusivo utilizzo di metodologie 
elettroniche d’acquisto (gare elettroniche, cataloghi etc) ma incentri la 
progettazione di soluzioni specifiche d’approvvigionamento sulla 
conoscenza del proprio processo d’acquisto che, razionalizzato nei 
passaggi superflui, produca un “surplus” più atto a finanziare il “core 
business” sanitario. 
Ogni aspetto accennato in queste pagine introduttive troverà esplicita 
trattazione nel corso dei capitoli che seguiranno con i quali, ho cercato 
di seguire un percorso graduale che mi permettesse di trarre delle 
considerazioni personali sullo stato dell’arte del procurement sanitario 
e sugli sviluppi futuri che potrà avere. 
 8
Nel Primo Capitolo ho trattato il tema dell’eProcurement nei suoi 
caratteri generali inteso come il processo d’approvvigionamento 
gestito elettronicamente per poi scendere nel dettaglio e descrivere le 
tipiche modalità d’acquisto on-line che lo distinguono (cataloghi 
elettronici, gare on-line e marketplace). Successivamente ho esteso, per 
analogia, l’applicazione che se ne può avere nel settore degli acquisti 
della Pubblica Amministrazione, parlando più specificamente di public 
eProcurement. A livello istituzionale nel contesto del Piano d’Azione per 
la Società dell’Informazione il Governo Italiano ha attribuito alle 
pratiche eProcurement il ruolo centrale di strumento per la 
razionalizzazione della spesa pubblica per consumi intermedi.  
Per continuità di discorso nel Secondo Capitolo mi sono occupata 
dell’evoluzione normativa italiana in tema di acquisti pubblici di beni e 
servizi che, sullo stimolo degli incessanti aumenti che li hanno distinti 
in questi ultimi anni, sono stati i protagonisti ufficiali del Programma 
statale di razionalizzazione della spesa pubblica.  
La Consip s.p.a, in tutto ciò ha occupato un posto di assoluto rilievo 
come Centrale Unica per gli acquisti pubblici di beni e servizi. La 
vedremo impegnata, con personale e competenze specifiche in tema di 
Information Technology (IT), nella diffusione e nella 
implementazione di modalità elettroniche d’acquisto. Oltre all’analisi 
dei risultati raggiunti dalla Concessionaria ho prestato particolare 
attenzione all’evoluzione del ruolo istituzionale (normativo) che, nel 
corso dei suoi primi cinque anni di attività, ha visto la Consip 
occupare posizioni altalenanti che sono state scandite, ora 
dall’obbligatorietà al suo ricorso per tutta la PA, ora dal semplice ruolo 
di guida e/o di indirizzo per la reingegnerizzazione delle funzioni 
acquisti pubblici.  
 9
Con il Terzo Capitolo, considerando l’incessante incremento della spesa 
sanitaria per l’acquisto di beni e servizi, ho creduto opportuno limitare 
lo studio al Programma di razionalizzazione Consip specifico per il 
comparto sanitario. Da questa analisi sono emerse importanti criticità 
connesse alle specificità degli acquisti sanitari tanto da motivarmi nella 
ricerca di ulteriori opportunità di contenimento della spesa sanitaria 
che hanno poi formato oggetto del Quarto Capitolo. 
Nel corso di quest’ultimo, ho cercato di delineare il delicato ruolo che 
le Regioni italiane hanno nel più vasto programma di razionalizzazione 
della spesa sanitaria nazionale con l’implementazione dei loro tipici 
strumenti d’acquisto centralizzati e di monitoraggio della spesa 
pubblica dei quali ho analizzato i caratteri distintivi e soprattutto i 
motivi di un loro modesto avvio iniziale.  
Seppur marginali nell’ampio contesto delle opportunità nazionali è in 
ogni modo stato interessante analizzare nel quarto capitolo, le migliori 
offerte verticali di Business to business (Btb) che il mercato italiano web 
offre al settore sanità. 
La ricerca che ho condotto a livello nazionale, sulle ulteriori 
opportunità di contenimento della voce di costo beni e servizi in 
sanità, mi ha paradossalmente condotta ad individuare un caso di 
eccellenza sanitaria in tema di razionalizzazione della spesa situato 
proprio nella mia provincia, quella di Viterbo.  
Sorprendente è stato accorgermi dell’importanza teorica e di risultato 
dei progetti per l’eProcurement implementati dalla Azienda Sanitaria 
Locale di Viterbo che, sul panorama italiano, ha da subito saputo 
distinguersi per la precocità degli interventi operati sul proprio sistema 
acquisti e conseguentemente imporsi come modello di riferimento per 
le Asl di tutto il territorio nazionale. 
 10
 
CAPITOLO I 
 
E-PROCUREMENT, UNA GENERALE VISIONE D’INSIEME  
 
1.1. L’eProcurement nel processo d’approvvigionamento aziendale 
Il termine "eProcurement"
4
 indica l’insieme di tecnologie, procedure, 
operazioni e modalità organizzative che, grazie ai recenti sviluppi della 
rete Internet e del Commercio Elettronico, consentono agli utenti 
l’acquisizione più efficace e più efficiente di beni e servizi on-line.  
Presentato in questi termini, l’eProcurement, sembrerebbe riguardare 
solo la fase finale del processo d’acquisto, ossia la modalità operativa 
on-line con cui un’azienda si approvvigiona sul mercato dell’offerta. 
In realtà un sistema di eProcurement, se correttamente implementato, 
investe tutto il processo d’approvvigionamento aziendale, 
comportando il suo ridisegno complessivo, in primo luogo con 
evidenti ritorni in termini di razionalizzazione delle procedure 
d’acquisto e in secondo, del costo complessivo di fornitura.  
Il processo d’approvvigionamento è inteso come il susseguirsi di fasi 
che permettono all’azienda di disporre dei beni e dei servizi necessari 
allo svolgimento dell’attività cui è preposta. In quest’evidente ottica 
tradizionale, le aziende non hanno mai inteso la propria “funzione 
acquisti” come un punto, della catena del valore, su cui investire 
risorse e da cui poi generare/trarre potenziali risparmi economici (come 
centro di costo), anche e soprattutto attraverso l’ausilio di tecnologie 
                                                          
4
 La letteratura economica sul procurement applica prevalentemente le categorie dell’analisi 
microeconomia. A quest’ultima si fa riferimento per la valutazione dei costi transattivi derivanti in 
genere da esternalità, da asimmetrie informative e da condizioni di monopolio connessi alla stipula 
di in contratto di procurement. Fonte: “Il mercato delle regole: analisi economica del diritto civile” 
Il Mulino (BO) a cura di Cooter, R., Mattei, U., Monasteri, p., Pardolesi, R., e Ulen, U., 1999. 
 11
informatiche (logica eProcurement). La funzione approvvigionamenti 
insieme alla gestione delle risorse umane, dello sviluppo tecnologico e 
delle infrastrutture dell’azienda, concorre a costituire l’insieme delle 
attività, definite secondarie o di supporto, le quali, insieme a quelle 
primarie (fabbricazione, vendita, consegna del prodotto e assistenza 
alla clientela) definiscono la catena del valore di una qualsiasi 
organizzazione. Lo studioso di strategie aziendali Michael Porter, 
ribadendo la necessità di una spiccata interconnessione e 
interdipendenza tra le attività primarie e secondarie, mette in risalto un 
aspetto innovativo della gestione fondato sulla necessità che le 
tecnologie informatiche possano efficacemente intervenire in ogni 
punto della suddetta catena aumentandone in maniera spiccata il 
vantaggio competitivo. Egli inoltre suppone di generalizzare un simile 
approccio, a tutti i settori produttivi individuando, in ognuno di essi, 
almeno cinque forze competitive
5
 che, opportunamente integrate, 
producono benefici ad ogni impresa operante nel settore. Questa 
digressione teorica, ci sarà utile per comprendere quali sono gli intenti 
pratici perseguiti da un approccio eProcurement all’interno di 
un’organizzazione che voglia razionalizzare i propri costi d’acquisto. 
Se fino a tempi recenti, lo scopo principale di una qualsiasi funzione 
approvvigionamenti era la ricerca sul mercato, a parità delle altre 
condizioni, del minor prezzo d’acquisto, oggi, grazie alla logica 
eProcurement, si presta un’attenzione sempre crescente al 
ridimensionamento, anche tecnologico, del proprio processo 
d’acquisto interno per registrare un costo di fornitura 
                                                          
5
 “(..)…La struttura di un settore si articola su cinque forze competitive che, collettivamente ne determinano la 
profittabilità: potere dei clienti, potere dei fornitori, minaccia dell’ingresso in quel mercato di nuovi soggetti, minaccia 
del lancio di prodotti sostitutivi, rivalità tra gli operatori dominanti..(..)”. Per approfondimenti 
sull’argomento si rimanda alla seguente Opera:” Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa 
informazione”, a cura di Tommaso Federici. Edizioni CISU.  
 12
complessivamente minore rispetto ai precedenti. Il ridimensionamento 
in oggetto si estende poi a tutti i processi interni di tutti gli attori che si 
confrontano con l’azienda, per la precisione con la sua funzione 
acquisti, che ha optato per soluzioni tipicamente eProcurement. 
Questa logica ci porterà, nel prossimo paragrafo, ad entrare nel 
discorso della Supply Chain (SC) e nella necessità, per una qualsiasi 
azienda, di far parte di un sistema produttivo integrato che inglobi 
tutti i passaggi della catena del valore del settore cui afferisce. Se da 
una parte è vero che le pratiche eProcurement si sostanziano 
nell’utilizzo di strumenti informatici e telematici per la gestione del 
processo d’approvvigionamento elettronico di beni e servizi, dall’altra 
non è corretto ridurre una simile logica di gestione della funzione 
acquisti alle pratiche del commercio elettronico. Mentre quest’ultimo 
infatti si concentra nell’ottimizzazione dell’atto d’acquisto vero e 
proprio (da entrambe i lati, acquirente e fornitore), l’eProcurement, dal 
solo punto di vista dell’acquirente, ha l’obiettivo di creare una vera e 
propria collaborazione tra il sistema acquisti di quest’ultimo e quello 
esterno dei propri fornitori (attraverso una connessione rapida e 
sicura, quale è la rete Internet). Ragione per cui mi è sembrato 
opportuno dedicare alcune pagine al discorso della Supply Chain 
Management (SCM) onde collocarvi la posizione ed il ruolo che gli 
strumenti di eProcurement hanno al suo interno. Solo 
successivamente, infatti, mi sono preoccupata di fare lo stesso con il 
commercio elettronico. 
 13
 
1.1.1. Informatizzare la Supply Chain Management (SCM) 
 
L’eProcurement consiste nella creazione di un collegamento web-
based interno (che collega tutte le unità produttive e quindi tutte le 
funzioni aziendali) ed esterno all’azienda (con i fornitori selezionati), 
che, gestisce la scelta e l’acquisto di beni e servizi (nella maggior parte 
dei casi indiretti
6
) direttamente dal terminale dell’utente, attraverso la 
compilazione di ordini facenti parte di contratti a livello corporate e 
che seguono un workflow comune e automatizzato
7
. 
Una simile logica aziendale trova, nell’adozione dei sistemi di Supply 
Chain Management, una soddisfacente risposta, impegnata 
nell’integrazione dei sistemi informativi di imprese diverse e delle 
connesse attività lungo tutto il ciclo di vita di un prodotto. 
“La SCM è un approccio integrato e orientato al processo per 
l’approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. 
Essa gestisce le relazioni con i sub-fornitori, i fornitori, le operazioni interne, gli 
intermediari, i distributori e il cliente finale; comprende la gestione delle materie 
prime, dei semilavorati e dei prodotti finali, nonché dei flussi informativi ed 
economici
8
”. La SCM comprende infatti la gestione dei flussi di materiali, 
                                                          
6
 Per costo indiretto, s’intende la spesa sostenuta per l’acquisto di beni e servizi utilizzati per lo 
svolgimento dell’attività di produzione o di supporto, che non sono impiegati direttamente nel 
prodotto finito. I costi indiretti possono essere classificati in:  
¾ materiali d’acquisto per ufficio; 
¾ materiali d’acquisto per consumo industriale; 
¾ servizi: spese relative all’acquisto di servizi e noleggi 
 
7
 Fonte: “Esourcing e procurement in Italia”, Marzo 2002, disponibile sul sito: www.andersenitalia.it 
 
8
 Fonte MIT, Ministero dell’Informazione e delle Tecnologie. 
 14
delle informazioni e dei mezzi di pagamento, includendo al suo 
interno le seguenti funzioni aziendali
9
: 
¾ gestione dei fornitori; 
¾ gestione degli approvvigionamenti; 
¾ gestione della produzione; 
¾ gestione delle operazioni di magazzinaggio e di trasporto; 
¾ gestione della domanda di beni e servizi. 
Le suddette funzioni aziendali sono considerate, dalla logica SCM, 
parti integranti di una singola catena del processo non frammentabile 
nelle tipiche aree specifiche aziendali quali, produzione, distribuzione 
e acquisti. Far parte di una Supply Chain comporta l’inserimento della 
propria “mission” all’interno di una visione/gestione sincronizzata ed 
integrata dei flussi delle materie prime e delle informazioni a tutti i 
livelli della catena, con evidenti ritorni in termini di incremento del 
valore della funzione specificatamente svolta
10
. Lo scenario di 
collaborazione reciproca tra acquirente e fornitore sta segnando oggi i 
rapporti commerciali del domani che si distingueranno per la 
progressiva apertura delle aziende verso l’esterno, migliorandone il 
grado e la velocità di scambio delle informazioni. La SC ha, infatti, 
l’obiettivo di velocizzare il flusso di circolazione dei beni intermedi e 
delle informazioni commerciali, in entrambe le direzioni e lungo tutta 
la catena del valore, realizzando efficienze diffuse sull’intero processo 
d’approvvigionamento.  
                                                          
9
 Tratto da Rapporto Federcomin:” E-business: realtà e prospettive” ”. Fonte: Ufficio Studi 
Federcomin in collaborazione con IDC Italia. Anno 2001. 
 
10
 Tratto da:”Internet nella relazione con i fornitori: la Supply Chain nei processi produttivi”, fonte 
Assintel, Federazione Economia Digitale, anno pubblicazione 2001. 
 
 15
Una delle priorità della logica di eProcurement è proprio quella di 
informatizzare la Supply Chain tramite la diffusione, a tutti i livelli, dei 
tipici strumenti dell’IT (Information Tecnology). L’eProcurement 
quindi può considerarsi come una delle componenti della SC ove 
assume, soprattutto nelle aziende pubbliche, una specifica funzione di 
soluzione “apripista” per la completa implementazione della logica 
SCM
11
. L’eProcurement potrà contribuire, con l’informatizzazione 
della catena del valore, alla trasformazione del processo d’acquisto 
verso schemi e modelli di funzionamento del tutto innovativi rispetto 
al classico rapporto cliente/fornitore. Nella pratica si possono 
individuare diversi modelli d’integrazione che vanno dalle forme più 
semplici, ove l’obiettivo è quello di ridurre i costi di transazione 
tramite la cooperazione reciproca
12
, alle forme più complesse ove il 
grado di integrazione è ispirato ad un modello di partnership “ideale”, 
popolato da imprese che intendono creare una SC concorrenziale con 
scopi di evidente competitività sul mercato riguardante in particolare 
costi e rischi, obiettivi ed informazioni. 
Le soluzioni per l’eProcurement che analizzeremo nei prossimi 
paragrafi possono definirsi ancora in una fase di start-up, motivo per 
cui, il panorama italiano si presenta, dal punto di vista del grado di 
sviluppo delle SC, decisamente vario e differenziato, con situazioni di 
integrazione minima da una parte e collaborazioni estese dall’altra. 
                                                          
11
 Tratto da: “eProcurement come applicazione strategica per l’introduzione di una SCM 
nell’ambito della Pubblica Amministrazione”, fonte Michele Leidi Direttore Marketing Finmatica SCM. 
12
 Tratto da “Supply Chain Management e strategie”, da Logistica Management. Fonte: Ferrozzi C., 
Shapiro R., Marzo 2001. 
 
 16
La realizzazione di una soluzione SCM avanzata, pur richiedendo in 
primo luogo sforzi finanziari, non può prescindere comunque da 
interventi a livello organizzativo e culturale che richiedono un radicale 
cambiamento dell’essenza aziendale. Un aspetto quest’ultimo che di 
fatto frena la diffusione di una simile logica di gestione.