Modelli per l’innovazione industriale: i casi Benelli Armi S.p.A. e Co.me.ar. S.r.l.

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Introduzione 
L’innovazione tecnologica e la sua diffusione hanno avuto e sempre avranno degli effetti 
dirompenti sulla vita quotidiana delle persone, ed è per questo che la rilevanza dei pro-
cessi innovativi e della ricerca è tale in quanto apporta delle modifiche più o meno so-
stanziali al nostro stile di vita: su queste basi è allora rilevante studiare come si attivino 
dei percorsi di ricerca tecnologica che possano produrre output concretamente applica-
bili nelle attività umane, indagando sui processi di ricerca, sviluppo ed innovazione indu-
striale. La mia ricerca assumerà un taglio economico-aziendale, in quanto andrà ad 
estrapolare le determinanti dei processi innovativi realizzati nelle imprese, focalizzando 
l’attenzione su quali modelli di ricerca e sviluppo possono essere impiegati 
nell’interpretazione delle attività innovative realizzate all’interno delle imprese: 
l’interesse per questo lavoro risiede quindi nell’esporre quei modelli di sviluppo che nel 
tempo sono stati individuati nella teoria manageriale e di marketing nell’ambito di con-
testi innovativi. Nel proseguo del lavoro assumeranno rilevanza alcuni temi particolari: 
in primo luogo la constatazione che l’innovazione di prodotto risulta essere all’interno di 
un’impresa una sorta di elemento catalizzatore degli sforzi di ciascuna area funzionale, 
in quanto emergerà la necessità di coordinare contributi provenienti dal top manage-
ment, marketing, R&S, produzione, nonché di soggetti esterni all’impresa, come eviden-
ziato nei contributi teorici più recenti. Un’ulteriore tema è relativo al fatto che 
l’introduzione di nuovi prodotti necessita di un’organizzazione interna
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 ed esterna
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 ade-
guata al contesto economico e competitivo nel quale l’impresa si trova ad operare; si ve-
rificherà infatti che nell’ambito di contesti altamente innovativi e competitivi, il passag-
gio da un ambiente piuttosto stabile ad uno dinamico, turbolento e per certi versi im-
prevedibile, quindi maggiormente rischioso, ha comportato nel passato migliori perfor-
mance per quelle imprese che possedevano strutture organizzative a loro tempo innova-
tive rispetto agli standard manageriali del tempo. Un ulteriore tema, forse il più impor-
tante, è l’evoluzione di tali modelli gestionali verso l’enfatizzazione del valore della co-
noscenza come asset competitivo fondamentale per chiunque, ed in conseguenza la va-
lorizzazione dell’interazione sia all’interno dell’impresa tra le diverse unità organizzative, 
che tra l’impresa stessa ed altri soggetti, in quanto considerata strumento indispensabile 
                                                             
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 Paradigmi organizzativi adottati 
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 Coinvolgimento o meno di soggetti esterni e gestione delle relazioni con essi
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ai fini della generazione e della diffusione delle conoscenze. Lo studio dei modelli di svi-
luppo di nuovi prodotti, rientrando nell’ambito di studi sull’innovazione all’interno 
dell’impresa, risulta essere elemento di studio particolarmente interessante, afferma-
zione supportata dalla rilevanza assunta nel tempo negli studi di numerosi autori. 
Schumpeter (1977) definisce i processi innovativi il fenomeno fondamentale dello svi-
luppo economico, intendendoli come l’individuazione di nuove combinazioni produttive, 
tanto che affermava: “la faccia dell’economia mondiale è stata cambiata dal diverso im-
piego delle risorse esistenti e non dal risparmio né dall’aumento della quantità di lavoro 
disponibile” (Schumpeter, 1977, p. 78). I soggetti preposti a tale attività innovativa ven-
gono da lui definiti “imprenditori”, così definiti in quanto innovatori, ma che perdono 
tale carattere quando una volta organizzati i fattori produttivi continuano ad ammini-
strarli in maniera conforme all’esperienza maturata, senza ulteriori ricombinazioni. Nella 
sua opera sottolinea poi che un’invenzione è dal punto di vista economico irrilevante 
fintanto che non trova un’applicazione pratica, e risiede appunto nell’imprenditore, e di 
riflesso nell’impresa, il compito di definire un quadro progettuale nel quale sia possibile 
incanalare l’innovazione e renderla fruibile al pubblico; in questo senso si può affermare 
come già Schumpeter individuasse, come necessaria ai fini dello sviluppo economico, la 
presenza di soggetti che dimostrassero la capacità di proporre e diffondere soluzioni in-
novative, definendola così come la principale funzione imprenditoriale. Allo stesso modo 
Drucker (1978) sintetizza come le principali funzioni di un’impresa industriale siano il 
Marketing ed il processo innovativo: egli afferma come l’unica funzione di un’impresa 
sia quella di creare dei clienti, partendo dal presupposto che i bisogni dei potenziali 
utenti non si trasformeranno in una domanda in senso economico fintanto che 
l’industria non si adopererà per progettare e realizzare prodotti o servizi tali da soddisfa-
re tali bisogni; sia che questi siano sentiti e non soddisfatti, sia che siano latenti, è 
l’attività imprenditoriale che crea clienti e mercati, e di riflesso saranno questi ultimi a 
caratterizzare l’impresa, in quanto saranno disponibili a scambiare la propria ricchezza 
solo per beni e servizi ai quali riconosceranno un valore. Per questo l’impresa deve 
prendere coscienza della rilevanza che la funzione commerciale assume, non tanto come 
servizio di vendita, ma quanto come una funzione diffusa che riguardi l’attività 
dell’intera impresa, in modo tale che questa si renda consapevole che l’unico suo motivo 
di esistere è la sua capacità di soddisfare esigenze ed aspettative di potenziali clienti, 
nelle testuali parole dell’autore “l’organizzazione commerciale *…+ è di natura tale da
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abbracciare tutta l’azienda. E’ l’azienda nel suo complesso osservata dal punto di vista 
del risultato finale, e cioè da quello del cliente. E’ pertanto necessario che tutti 
nell’azienda sentano la preoccupazione e la responsabilità derivanti dallo svolgimento di 
siffatta funzione” (Drucker, 1978, p. 38). Sull’onda delle affermazioni di Schumpeter, 
Drucker afferma che non esiste impresa industriale senza una dinamica evolutiva e di 
sviluppo, mancando quindi la seconda senza la prima: si suppone cioè come 
l’innovazione, intesa come “il provvedere alla creazione di beni o servizi, migliori o più 
economici” (Drucker, 1978, p. 39), sia tipica funzione d’impresa e sia generatrice di 
espansione economica. Entrambi gli autori citati convergono sul fatto che l’innovazione 
non dipende esclusivamente da nuove scoperte scientifiche o tecnologiche, ma indivi-
duano come la sua essenza, contrariamente al concetto di invenzione, non ricada nel 
fatto di rappresentare una novità, ma quanto nella capacità di affermarsi e diffondersi in 
virtù della sua applicabilità pratica, caratterizzandosi quindi per una dimensione “com-
merciale”. Si evince quindi la necessità di guardare ai processi innovativi come un com-
plesso di attività che comprendono la generazione di avanzamenti scientifici e tecnologi-
ci, l’ideazione di nuovi concetti di prodotto, la ricombinazione di conoscenze consolida-
te, la strutturazione di nuovi processi produttivi, la gestione di relazioni con partner, for-
nitori e clienti. La finalità ultima di tali processi risulta comunque quella di fornire una 
soluzione commerciale che permetta all’utenza di usufruire delle ultime invenzioni, ap-
plicate a pratiche esigenze, determinando la forte rilevanza degli studi di marketing nei 
contesti innovativi. Ai fatti, sono i bisogni insoddisfatti, coscienti o latenti, a stimolare 
continuamente l’impresa a trovare sempre nuove e migliori soluzioni ai problemi pratici, 
ed instaurare tale legame non è una sfida di poco conto, tanto che sono necessarie in-
novazioni organizzative che permettano l’integrazione tra le conoscenze tecnologiche e 
di mercato possedute (Grant, 2006).
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Capitolo 1: “Una definizione complessa di inno-
vazione” 
Definire l’innovazione non è compito semplice, per cui in questo lavoro sceglierò di non 
cercare una definizione concisa, ma cercherò di delinearne i tratti caratteristici, in modo 
da svilupparne una definizione complessa, sottolineando i diversi aspetti che la compon-
gono. Innanzitutto occorre affermare come tratto essenziale dell’innovazione è 
l’incertezza che questa comporta, in quanto non è possibile conoscerne preventivamen-
te gli output, e come non esista una relazione univoca tra gli investimenti in R&S ed il ri-
sultato delle innovazioni. L’innovazione è un atto creativo che si caratterizza per 
un’aleatorietà dovuta al carattere cognitivo dei processi di ricerca, per cui la qualità ed il 
valore dei risultati non possono mai essere valutati ex-ante in maniera oggettiva. Infatti 
l’innovazione si genera dalla combinazione di diverse invenzioni, non necessariamente 
recenti (questo rende potenzialmente infinite le applicazioni nelle quali impiegare una 
certa invenzione), e dipende dalla capacità degli individui preposti a collegare concetti e 
conoscenze fino a quel momento disgiunti, inserendo variabili imponderabili come il ge-
nio umano. Ad ogni modo, le attività di ricerca possono essere indirizzate verso una 
maggiore produttività, attraverso la realizzazione di un contesto organizzativo che favo-
risca la creatività e la carica innovativa nelle persone coinvolte. Sul piano teorico una 
prima distinzione è quella tra innovazione di prodotto ed innovazione di processo; nel 
paragrafo successivo avrò però modo di esporre come le due siano strettamente legate 
ed interdipendenti da vincoli tecnologici, economici e di mercato. Nel secondo paragrafo 
di questo capitolo andrò invece ad estrapolare elementi riguardanti la rilevanza strategi-
ca e competitiva dell’innovazione, individuando dei parametri di performance dai quali è 
possibile desumere le probabilità di successo di un progetto, e quindi la loro rilevanza 
strategica. 
I. Innovazione di prodotto e di processo 
Da un punto di vista tecnologico, l’innovazione può essere certamente considerata una 
forza per sua natura dinamica e dall’impatto ambivalente: oltre a nuove opportunità 
può comportare la distruzione dei vantaggi accumulati con l’esperienza derivante 
dall’uso di vecchie tecnologie (Schumpeter, 1977), per questo le imprese tendono a con-
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trollarne le dinamiche evolutive per evitare di subire le perdite derivanti 
dall’obsolescenza delle vecchie tecnologie ancora impiegate. Tradizionalmente si distin-
guono innovazioni di prodotto e di processo, quindi per un’impresa innovare significa in 
generale sviluppare nuovi prodotti o processi produttivi oppure migliorare quelli esisten-
ti, sempre considerando il rischio di cannibalizzare propri prodotti già sul mercato oppu-
re di smantellare parte del know how accumulato nel tempo: considerando invece i van-
taggi derivanti dai processi innovativi, nel caso di nuovi prodotti l’impresa ne può au-
mentare il numero di funzioni oppure innalzarne il livello prestazionale in linea con le 
aspettative del mercato; può generare dei vantaggi di costo, derivanti dalla possibilità di 
modificare la qualità e la quantità dei materiali impiegati, oppure dalla possibilità di 
standardizzare una parte dei componenti che costituiscono il prodotto, determinando 
dei risparmi sui costi di approvvigionamento e mantenimento delle scorte. L’innovazione 
di processo può comportare dei vantaggi di costo derivanti da un utilizzo più efficiente 
delle risorse impiegate nella produzione o da un miglioramento del livello qualitativo 
dell’output, con conseguenti minori resi e scarti (quindi anche con un miglioramento 
dell’immagine aziendale). Inoltre innovare i processi produttivi può comportare maggio-
re flessibilità ed elasticità per gli impianti, fattori determinanti per la competitività di 
imprese che si trovano ad operare in condizioni ambientali dinamiche ed incerte. Infine 
l’adeguamento degli impianti è necessario quando questi devono rispettare precisi vin-
coli normativi (Buratti, 2000, p. 3-4). Innovazione di prodotto e di processo sono stret-
tamente legate, al punto che Abernathy e Utterback (1975)
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 individuano una stretta in-
terazione tecnologica, evidenziando nel loro modello di evoluzione dell’impresa una 
connessione tra il ciclo di vita dell’innovazione di prodotto e il ciclo di vita 
dell’innovazione di processo, individuando tre differenti momenti: in sostanza afferma-
no che nella fase di start up l’impresa è focalizzata nell’innovazione di prodotto e nella 
sperimentazione di nuovi concetti di prodotto alternativi, quindi il processo innovativo 
rimane fluido e flessibile in quanto l’impresa non ha ancora ben definito il concetto di 
prodotto da sviluppare; nella fase intermedia, quando il prodotto viene definito e svi-
luppato, predomina l’innovazione di processo, in quanto deve garantire economicità e 
standard di qualità nella realizzazione di elevati volumi di produzione, mentre 
l’innovazione di prodotto consiste essenzialmente negli sforzi di ampliamento della 
gamma offerta. Infine, quando l’impresa raggiunge in fase di maturità una leadership di 
                                                             
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 Abernathy e Utterback (1975) citati da Buratti (2000, p. 5).