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Capitolo 1
LOGISTICA E PIANIFICAZIONE
1.1 Scenario attuale
Negli ultimi anni, il mondo delle imprese vede affermarsi sempre più elementi
determinanti come la diversificazione dei mercati, l’elevata competitività globale e la
tendenza alla soddisfazione del cliente.
In un contesto tale, nulla può essere trascurato ed ogni impresa, per poter sopravvivere
nel mercato, deve sviluppare una metodologia completa e coerente a supporto delle
attività decisionali che rispetti i vincoli e gli obiettivi prefissati.
E’ inevitabile quindi che anche le strategie del management d’azienda subiscano un
radicale cambiamento, soprattutto ora che sono fondamentali concetti come
globalizzazione, saturazione dei mercati, riduzione del ciclo di vita del prodotto e
esigenze del cliente.
In uno scenario come questo acquisisce sempre maggiore importanza la logistica,
funzione dinamica in perfetto accordo con la crescita informatica che caratterizza il
nostro periodo storico, in grado di occuparsi sia di materiali, di produzione, del
magazzino e della distribuzione al cliente, sia di collaborazione tra le attività in una
logica di ottimizzazione.
Tuttora il moderno concetto di logistica è in fase di sviluppo e non è solo di esclusivo
uso e consumo delle grandi imprese, ma si affaccia in maniera sempre maggiore anche
verso le piccole-medie imprese, attratte sempre più dai vantaggi e dai benefici che la
logistica offre.
Capitolo 1- La pianificazione di un sistema logistico-produttivo integrato
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1.2 La pianificazione
Dal punto di vista operativo un azienda si trova a svolgere una serie di attività collegate
ad approvvigionamento, produzione e distribuzione e l’obiettivo primario è quello di
soddisfare la domanda massimizzando il profitto, nel rispetto dei vincoli. Per far ciò, un
impresa deve decidere come sfruttare al meglio le risorse di cui dispone e questo è
possibile tramite la pianificazione.
La pianificazione è strettamente legata all’orizzonte temporale cui si riferisce, per
questo si suddivide in strategica, tattica e operativa, a seconda che venga implementata
per il lungo, medio o breve periodo.
• La pianificazione strategica considera le opportunità di alleanza o la
focalizzazione degli obiettivi, la costruzione di nuove strutture piuttosto che la
progettazione di nuovi prodotti.
• La pianificazione tattica riguarda l’ottimizzazione dei piani di trasporto, di
produzione e delle scorte. Vengono analizzate anche le modalità di trasporto, la
posizione dei magazzini e il ricorso all’outsourcing.
• La pianificazione operativa concerne nelle decisioni riguardanti le operazioni
direttamente rivolte alla minimizzazione dei costi logistici, alla misurazione del
livello di servizio, alla gestione degli ordini e alla trasmissione delle
informazioni.
Questa schematizzazione didattica appare però troppo vincolante nella realtà, dove si dà
importanza alla sequenza di politiche operative e alle reazioni dell’azienda piuttosto che
al loro nome o alla loro divisione in categorie.
Una distinzione più utile è quella tra gli aspetti spaziali e temporali della pianificazione.
L’allocazione delle strutture e le modalità di trasporto del sistema logistico fanno
riferimento agli aspetti spaziali o geografici, mentre agli aspetti temporali sono riferiti lo
studio dei flussi, l’allocazione delle scorte, la prontezza della risposta alla domanda del
cliente.
Il processo di pianificazione, vista la struttura aziendale che sempre più si afferma negli
ultimi anni, deve essere assolutamente collegato all’integrazione decisionale.
Quindi, ora faremo una rapida panoramica sulle funzioni coinvolte, analizzandole
singolarmente, ma tenendo ben presente (come emergerà dal prossimo capitolo) che si
Capitolo 1- La pianificazione di un sistema logistico-produttivo integrato
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deve parlare di pianificazione integrata, cioè di un processo decisionale che coinvolge
le diverse attività dell’azienda.
1.2.1 Leve della pianificazione
Come in ogni processo di pianificazione aziendale, ora andremo ad esporre le funzioni
coinvolte seguendo il flusso delle informazioni, da valle a monte in modo inverso
rispetto al flusso di produzione e di distribuzione fisica dei prodotti.
Le singole fasi di pianificazione da analizzare seguendo il flusso informativo sono
rispettivamente:
• Pianificazione della domanda commerciale
• Pianificazione della distribuzione (materiali e trasporti)
• Pianificazione della produzione
• Pianificazione dell’approvvigionamento.
Pianificazione della domanda commerciale
La soddisfazione del cliente finale è uno degli obiettivi principali dell’azienda, quindi il
primo passo è la valutazione e quantificazione della domanda da parte del cliente finale.
La pianificazione della domanda commerciale consiste in una serie di attività complesse
e con alcuni limiti probabilistici e di approssimazione.
Si compone di due macroattività :
• la previsione della domanda
• la gestione della domanda.
Per svolgere queste attività si ricorre ad apposite tecniche qualitative e quantitative e a
collaudati modelli sviluppati per fornire alle aziende un supporto in grado di prevedere
(con una certa incertezza) la domanda del cliente ed impostare la pianificazione delle
proprie attività al fine di raggiungere il livello di servizio prefissato e quindi la
soddisfazione del cliente.
Capitolo 1- La pianificazione di un sistema logistico-produttivo integrato
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Pianificazione dei materiali
Il blocco dell’azienda che è fisicamente più vicino al cliente finale è il magazzino
periferico.
La funzione distribuzione solitamente è composta di due elementi, il magazzino centrale
(magazzino di stabilimento), dove si depositano i prodotti provenienti dalla linea di
produzione , e i magazzini periferici, dislocati in modo da coprire tutto il territorio.
Lo studio di questa fase della pianificazione si riduce allo studio delle scorte contenute
nei magazzini periferici, o meglio si focalizza l’attenzione sulla gestione di un numero
predefinito di magazzini, strategicamente dislocati, per servire i clienti o i centri di
distribuzione.
L’obiettivo primario in ogni magazzino è quello di minimizzare i livelli di scorta senza
aumentare i rischi di stock-out.
In definitiva in questa fase si tenta di minimizzare i costi di mantenimento a scorta,
proporzionali alla giacenza, e i costi di mancata vendita, determinati dagli stockout
(assenza di vendita) tenendo conto anche del danno d’immagine subito.
Pianificazione del trasporto
Le attività di trasporto sono di vitale importanza per il business dell’azienda, in questa
fase si analizzano i trasporti dagli stabilimenti ai magazzini, più specificatamente dal
magazzino centrale a quello periferico, con tipologie di mezzi ben definite. Solitamente
i trasporti sono una componente logistica fortemente terziarizzata, perché ciò permette
di contenere costi e aumentare la flessibilità.
Il costo di trasporto si riferisce alla tariffa che l’autotrasportatore applica in funzione
della distanza e quindi dipende in definitiva dal numero di viaggi da effettuare per
consegnare la merce richiesta dal magazzino.
La minimizzazione dei costi non deve essere l’obiettivo principale, ma bisogna tenere
sempre presente l’obiettivo globale dell’azienda (consegnare mezzi saturi è meno
costoso, ma poi aumentano i costi di mantenimento a scorta).
Pianificazione della produzione
Oggetto di questa pianificazione è il risultato della ricerca di corrispondenza tra i vincoli
produttivi e la soddisfazione degli ordini pervenuti.
Capitolo 1- La pianificazione di un sistema logistico-produttivo integrato
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L’obiettivo finale è soddisfare in tempo le richieste, sincronizzare la produzione alla
domanda, riuscire a ripristinare sempre un certo livello di scorte minimizzando i costi di
produzione. Questo processo si basa su due variabili fondamentali: Il tempo e la
quantità di produzione. La quantità da produrre è il numero di pezzi che compongono il
lotto di cui si riceve l’ordine, mentre il tempo di produzione (production lead-time) è la
somma di tutti i tempi che intercorrono nel processo produttivo, dall’arrivo dell’ordine
all’uscita del prodotto finito dalla produzione.
Bisogna tenere presente che nell’ottica della filiera produttiva non sin opera in modo da
tendere alla massima capacità produttiva, alla massimizzazione dell’efficienza e alla
conseguente riduzione dei del PLT medio, ma si ricerca la configurazione del sistema
che permetta di rispettare il livello di servizio prefissato.
Questo può significare tempi e costi di produzione maggiori, ma lo scopo è quello di
arrivare all’ottimizzazione totale.
Pianificazione dell’approvvigionamento
Nell’attività di un azienda, la prima funzione che si presenta all’inizio di tutto il
processo produttivo è l’approvvigionamento. Con questo termine si intende riassumere
tute le attività e le politiche gestionali legate al reperimento delle materie prime
necessarie per la realizzazione e la trasformazione del prodotto in produzione.
Negli ultimi tempi, nell’ottica di cooperazione e condivisione della logistica integrata, le
aziende tendono a conseguire relazioni sempre più strette con i propri fornitori, con il
fine di sviluppare piani di approvvigionamento stabili e ridurre i costi delle forniture.
A livello gestionale occorre definire tempi e modi del rifornimento di componenti o
materie prime ed è importante stabilire anche la flessibilità che il fornitore può
garantire.
Si deve sviluppare parallelamente una politica aziendale per la gestione del magazzino e
la definizione dei lotti di rifornimento che tenga ben presente aspetti come il valore
della fornitura, i rischi di obsolescenza, di deperimento e di stock-out.
Capitolo 1- La pianificazione di un sistema logistico-produttivo integrato
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1.3 Verso l’integrazione
Come già accennato più volte nei paragrafi precedenti, un efficace piano di
pianificazione è quello che si basa sull’integrazione, vale a dire essere in grado di tenere
un occhio su tutte le fasi e studiare congiuntamente il problema.
Il passo successivo da compiere è quindi quello di descrivere un processo decisionale
che sia in grado di coinvolgere le diverse attività dell’azienda collegate ad
approvvigionamento, produzione e distribuzione, si parlerà quindi di integrazione.
L’orizzonte futuro è già ben visibile ai giorni nostri, si tenderà ad enfatizzare la
tendenza all’integrazione e al coordinamento in un ottica di processo, non solo
all’interno della singola azienda, ma anche attraverso tutta la catena logistica.
La tendenza vede sempre un numero maggiore di aziende che stipulano accordi, sia per
migliorare le proprie performance ma soprattutto per sopravvivere alla competizione dei
mercati. Non si considererà più la concorrenza tra singole imprese ma tra diverse supply
chain, frutto di alleanze strategiche tra più attori.
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Capitolo 2
INTEGRAZIONE E
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2.1 Introduzione
Le imprese odierne si trovano ad operare in un ambiente estremamente complesso,
stressate da una competizione sempre più globale da mercati sempre meno prevedibili e
sicuri all’interno dei quali è necessaria per la sola sopravvivenza fornire alti livelli
qualitativi (ormai una commodity) e un servizio al cliente sempre più particolareggiato.
In quest’ottica si cerca costantemente di valutare quali siano le migliori opportunità da
cogliere in termini di prodotto offerto ma anche per esempio in termini di sistema
distributivo (Goetschalckx, Dogan ,2001) al fine di incontrare le esigenze del cliente
finale. Da questa semplice analisi si può già intuire come di questo passo gli aspetti che
concorrono alla soddisfazione del cliente finale siano sempre maggiori e al limite
vengano a considerare ogni attore della catena logistica: ognuno infatti fornisce con il
proprio servizio un valore aggiunto al prodotto finito ragion per cui può essere inserito
in questo tentativo di miglioramento.
Di questo elenco fanno parte fornitori (di materie prime e servizi)e clienti se guardiamo
al di fuori dei confini della singola impresa ma anche rimanendone all’interno, aspetti
come il sistema produttivo, quello distributivo, il magazzino e le scelte di
configurazione degli impianti (accentrare la produzione o restare vicino al cliente
rischiando di non realizzare economie di scala) vanno certamente considerati ed il loro
peso non è certo trascurabile.
Capitolo 2- Sistema logistico-produttivo integrato
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2.2 Supply Chain Management
Per molti anni la maggior parte delle aziende hanno focalizzato la loro attenzione
sull’efficienza di ogni singola business unit, convinti che l’ottimizzazione globale si
sarebbe ottenuta da quella dei singoli reparti. Questa tecnica però non tiene conto in
alcun modo dei rapporti che legano le varie unità e della loro influenza reciproca,
rinunciando quindi ai benefici ottenibili attraverso un gestione integrata della supply
chain(SC): un’ottica di più alto livello permetterebbe infatti di limitare i conflitti tra le
parti e trovare le soluzioni migliori per il raggiungimento di quello che per tutti è
l’obiettivi finale: la soddisfazione del cliente “Un numero sempre più alto di imprese
comprende oggi l’importanza di pianificare, controllare e progettare la supply chain nel
suo complesso”( Min, Gengui Zhou,2002).
Il successo di un’impresa dipende dalle capacità manageriali di integrare e coordinare
l’intrigata rete di relazioni esistenti fra i membri di una SC (Ducker,1998,Lambert and
Cooper,2000).
Tale approccio prende il nome di supply chain managment (SCM) il quale ha ricevuto
l’attenzione del mondo imprenditoriale a partire dagli anni ’80 quando l’obiettivo era
per lo più quello della riduzione dei magazzini all’interno della stessa SC.
Oggi invece si configura come un sistema integrato che sincronizza al meglio le attività
interessate alla:
• fornitura di materie prime e componenti
• trasformazione in prodotti finiti garantendo un certo valore aggiunto
• distribuzione e promozione di tali prodotti
• scambio di informazioni tra le varie entità (fornitori, distributori,clienti, ecc.)
rendendo più efficiente e competitiva l’intera SC .
Quest’ultima può essere scomposta in due parti fondamentali: la inbound logistic che
comprende i primi due aspetti elencati,e la outbound logistic riguardante i restanti due;
la loro combinazione non porta però a rapporti esclusivi fra singoli attori ma vede la
nascita di una fitta rete di rapporti trasversali che vanno quindi considerati come
possibile fonte di sinergie e collaborazione. Diventa chiaro quindi come il successo
dell’integrazione dipenda fortemente dalla possibilità di condividere un numero sempre
crescente di informazioni in modo rapido e accurato.
Capitolo 2- Sistema logistico-produttivo integrato
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L’argomento è fortemente dibattuto e si vorrebbero inserire in questo studio quanti più
aspetti possibili fra quelli citati sopra, anche alla luce dell’impressionante successo
ottenuto dall’applicazione di questa strategia da parte di grandi imprese come
HP,Compaq, Digital Equipment Corporation,Xerox and Benetton Group (Pietro
Romano, 2003). Basti pensare che negli Stati uniti le spese logistiche ammontano a 670
miliardi di $ pari a circa l’11% del PIL e che in media le aziende americane vi investono
per il 30% del loro fatturato.(Wanga, Dismukes, 2003)
Avere a disposizione uno strumento che permetta di rispondere a domande del tipo: è
giusto servire il cliente in quel modo? È conveniente produrre in quel determinato
paese? È possibile migliorare la distribuzione del prodotto? È il caso di fondersi con
un’altra impresa? appare una buona opportunità visto che stime dell’impatto di un buon
SCM parlano di un risparmio di costi dell’ordine del 5-10% (Goetschalckxa,
Dogan,2003) margine di sicuro interesse specialmente in periodi poco felici come
l’attuale, dove l’integrazione si rende necessaria per rispondere efficientemente a
mercati sempre più variabili e ipercompetitivi come gli attuali (E. Rosenzweig, Aleda V.
Roth, James W. Dean,2002; D’Aveni 1994;Fine 1998;Heikkila 2002).
In questo ambiente diventa un modo per assicurarsi un vantaggio competitivo in due
modi fondamentali:
• grazie alla condivisione delle conoscenze aumenta la capacità di rispondere
prontamente alle variazioni, sempre più frequenti, della domanda commerciale
• risparmio sui costi
Inoltre è possibile rispondere a tali domande senza affidarsi più alle intuizioni del
singolo ma basandosi su un metodo sistematico e coerente alla strategia aziendale
( Dhaenens-Flipo and G. Finke 1999). La nuova tendenza è quindi quella di non
ricercare la riduzione dei costi o il profitto ai danni degli altri partners logistici ma
cercare di rendere più competitiva la SC nel suo complesso, raggiungendo così gli
obiettivi prefissi tramite un uso efficiente delle risorse e migliorando i rapporti
industriali.
Capitolo 2- Sistema logistico-produttivo integrato
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2.3 Coordinazione e integrazione
È proprio in quest’ottica che la moderna concezione di SCM trova forte sviluppo
superando le tradizionali attività logistiche e comprendendo aspetti più organizzativi
come la gestione del rapporto con i clienti, sviluppo e commercializzazione dei prodotti
e gestione della qualità (Pietro Romano 2003). Se l’obiettivo diventa perciò quello di
integrare fra loro diversi aspetti della SC onde riuscire ad ottenere la miglior
configurazione possibile, è necessario conoscere per ogni attore tutta una serie di
variabili come: struttura produttiva, metodi di controllo, metodi di gestione,
comunicazione fra i reparti, cultura aziendale ecc.
2.3.1 Coordinazione
Dalla conoscenza è necessario poi passare alla coordinazione degli stessi in modo da
avere flussi informativi e processi decisionali simili (Malone 1987), per poi estendere
tale filosofia anche al flusso finanziario e dei materiali. In poche parole, si punta a fare
in modo che ogni componente della SC abbia un modo il più possibile coerente di
affrontare e risolvere i problemi, senza arrivare necessariamente all’integrazione
verticale degli stessi, ma ricorrendo a semplici accordi collaborativi ( joint venture,
equity ownership), grazie ai quali viene formalizzata la strada intrapresa.
2.3.2 Integrazione
A questo punto si può parlare in modo appropriato di integrazione e, a tal riguardo,
diverse scuole di pensiero (Mabert e Venkataramanan,1998; Gould,1998) sono concordi
nell’indicare la condivisione delle informazioni “come la colla che unisce una
SC”(Romano 2003) e quindi individuano nelle I & CTs (Information and
Communicaion Tecnologies) uno strumento fondamentale per il futuro. Infatti, solo
grazie a tale condivisione è possibile sfruttare al massimo le potenzialità di una SC in
quanto viene superato il concetto di ottimizzazione locale a favore di quella globale,
Capitolo 2- Sistema logistico-produttivo integrato
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cogliendo quindi opportunità fino ad ora impensabili: in questo modo,se necessario,
vengono a cadere i confini di ogni singola impresa.
Ottenere questo risultato non è però cosa semplice, soprattutto perché necessita di un
deciso cambio di mentalità che permetta di porre in secondo piano l’interesse del
singola realtà, a tutto vantaggio della catena nel suo complesso.
Il modo però esiste ed è legato a:
• attenta selezione dei partners
• impegni chiari e formalizzati
• chiara evidenza dei benefici raggiungibili
adozione di meccanismi di controllo.
2.4 Integrazione esterna
Dall’analisi di questi requisiti emergono come elementi determinanti la fiducia che deve
esserci tra i vari partners e la loro apertura nella condivisione delle informazioni, ma
proprio in questo ambito affiorano i primi problemi: anche in presenza di una forte
collaborazione, è difficile arrivare alla completa trasparenza specie su dati riguardanti
capacità produttive o piani futuri, anche perché questo favorirebbe proprio quei
comportamenti opportunistici e di “ottimizzazione locale” che si volevano eliminare.
Il proposito quindi di una gestione integrata di tutta la SC resta ancora un obiettivo
futuro, almeno nel caso di imprese non verticalmente integrate (o facenti riferimento ad
una sola proprietà) per le quali invece questi ostacoli non sussistono.
2.4.1 Da integrazione esterna a integrazione interna
Il concetto di integrazione non è però da accantonare bensì può essere ripreso per
migliorare il funzionamento di una singola impresa ove ogni reparto può configurarsi
come uno degli attori della SC prima studiata, obiettivo forse meno ambizioso ma di
sicura applicazione venendo meno le difficoltà sopra descritte.
Capitolo 2- Sistema logistico-produttivo integrato
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Figura 2-I: Scenari dell'integrazione
Sono numerosi in letteratura gli studi a riguardo poiché è emerso che, malgrado il loro
ruolo vitale nelle industrie, anche al loro interno, la SC risulta fortemente frammentata
con conseguenze spesso sottovalutate.
L’assenza di un flusso di informazioni aggiornato dal magazzino può portare, per
esempio, ad un aumento dello stesso onde evitare il rischio di stockout. L’aumento dei
livelli di scorta, oltre a rappresentare un costo aggiuntivo, comporta un maggiore tempo
di attraversamento dei prodotti diminuendo la capacità di risposta e in definitiva
peggiorando la performance aziendale.( S.J. Mason, P.M. Ribiera,2003)
Il problema può essere risolto tramite un’opportuna integrazione tra i reparti che
aumentando la visibilità sugli stessi e condividendo le informazioni possa garantire lead
time affidabili, miglior servizio al cliente riducendo al contempo i costi. Come già
accennato, l’ideale sarebbe poter far ricadere entro questo tipo di controllo quanti più
aspetti possibili di una realtà aziendale ma vista la complessità spesso si scegli di
occuparsi solo dei reparti chiave.
Capitolo 2- Sistema logistico-produttivo integrato
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2.4.2 Un caso reale
Anche limitandosi per esempio a due soli di questi, magazzino e distribuzione dei
prodotti, interessanti sono i miglioramenti ottenibili come mostra lo studio compiuto da
S.J. Mason, P.M. Ribiera, J.A. Farris e R.G. Kirk(2003): grazie alla gestione del primo
(WMS warehouse management sistem), e in particolare della mole di informazioni che
offre, è possibile raggruppare gli ordini, riconoscere i clienti e quindi avvicinarsi ad
essi. Il concetto del Buyer-focus, peraltro ancora in fase di discussione, è in questo
senso quasi un’esasperazione, che prevedere all’interno dell’azienda la creazione di
team personalizzati per ogni cliente continuando a sfruttare i benefici dell’integrazione
in termini per esempio di economie di scala, conoscenze ecc. ( Marc Goetschalckxa,
Vidal b, Dogan 2001). Stime di un buon WMS parlano di una riduzione dei costi
dell’ordine del 10%.
La gestione del sistema distributivo (TMS transport managment sistem) invece, tramite
una razionalizzazione dei mezzi di trasporto e dei loro carichi, punta ad un risparmio
complessivo tra il 10 e il 40%, risultato di tutto rispetto per una voce che da sola copre
dal 30 al 60% delle spese logistiche.
I maggiori benefici vengono però dall’integrazione di questi due aspetti grazie a cui si
dispone di uno strumento di supporto alle decisioni in termini di:
• scelta della più opportuna sede produttiva
• sincronizzazione delle forniture
• organizzazione degli appuntamenti produttivi e rispetto dei tempi di consegna
• pianificazione dei trasporti già al manifestarsi dell’ordine
Questi risultati conducono poi ad un più preciso controllo dei lead time grazie a cui è
possibile ridurre le scorte di sicurezza con importanti conseguenze:
• lato cliente: migliore risposta e servizio
• lato impresa: miglior controllo dei risultati e rispetto tempi consegna
• lato fornitore:riduzione della variabilità delle forniture e risposta al cliente in
tempo reale
Una volta ottenuta l’integrazione quindi l’impresa si configura come comunità
all’interno della quale chi vi lavora può comunicare e discutere creando nuova
conoscenza, tappa fondamentale per estendere questo rapporto anche a clienti e fornitori
(Grant 1996).
Capitolo 2- Sistema logistico-produttivo integrato
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2.4.3 Impatto dell’integrazione
Tutti i miglioramenti legati all’integrazione sin qui emersi, sono stati oggetto di
un’indagine portata a termine da E. Rosenzweig, Roth, James W. Dean (2002) il cui
obiettivo era quello di valutare l’impatto sul campo della teoria esposta. A tal fine è
stato utilizzato il database della VIP (Vision in manufactoring), una ricerca biennale
condotta dall’università del North Carolina grazie a cui è stato possibile interrogare a
riguardo 867 fra le più importanti industrie manifatturiere in 35 stati (distribuite nel
nord america, america latina, Asia ed Europa). Circa la metà delle imprese che hanno
risposto al sondaggio erano leader di mercato e circa il 40% erano delle “made to
stock”.
Ai relativi top manager (gli unici in grado di rispondere con cognizione di causa), sono
state rivolte domande sul grado di integrazione interna adottato sul tipo di rapporti
cliente–fornitore, sul livello organizzativo rispetto al miglior concorrente ecc..
L’integrazione esterna avrebbe richiesto infatti tempi di analisi troppo lunghi e sarebbe
comunque di difficile valutazione mancando di dati precisi e concreti.
Pesando opportunamente le risposte ottenute, si è cercato di capire se esiste veramente
un legame diretto tra SCM e performance aziendali intese come maggiore qualità,
flessibilità ed efficienza e sono state valutate inoltre le business performance(risultati
operativi) e di conseguenza le profit performance (risultati finanziari).
I risultati mostrano che le industrie manifatturiere integrate raggiungono effettivamente
migliori livelli qualitativi, tempi di consegna affidabili e in ultima anali anche una
leadership di costo, grazie alla condivisione delle conoscenze che permettono di
eliminare operazioni prive di valore aggiunto. Quando metabolizzate all’interno dei
processi operativi aziendali, queste conoscenze diventano difficili da imitare,
garantendo così un vantaggio competitivo sulla concorrenza (Grant, 1996; Hayes and
Upton, 1998). Lo stesso studio mostra poi come positivi e espliciti siano gli effetti sulle
vendite di nuovi prodotti, i cui tempo di sviluppo e messa sul mercato sono ridotti, ma
soprattutto sul ROA (return on assets).
Non sono invece dimostrabili gli effetti diretti dell’integrazione su aspetti come la
soddisfazione del cliente e quindi sull’aumento delle vendite nel complesso,
configurandosi infatti come un miglioramento di processo più che di prodotto.
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