Modelarea sistemelor de distributie

 5
b) Integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe, care îmbracă forme 
diferite: societăţi mixte în domeniile producţiei şi comercializării, consorţii 
internaţionale în domeniile cercetării, dezvoltării şi marketingului, parteneriate în 
realizarea unor proiecte de anvergură, acordarea de licenţe, în gama noilor 
modalităţi de integrare, formele tradiţionale (comerţul şi companiile multinaţionale) 
continuă să ocupe un loc important. Accelerarea integrării este explicată de : 
creşterea semnificativă a rolului firmelor mici şi mijlocii în economiile naţionale şi 
în cea mondială; cerinţa existentei unei dimensiuni apreciabile a unui potenţial 
financiar ridicat al firmelor care se angajează în acţiuni multinaţionale; interferenţa 
crescândă a pieţelor şi tehnologiilor. 
c) Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a schimbărilor 
în care frecvenţa şi profunzimea acestora creste neîncetat. Descentralizarea tot mai 
puternică a activităţilor şi competenţelor decizionale determina reducerea numărului 
de niveluri ierarhice în cadrul firmelor şi, implicit, aplatizarea piramidelor structurale. 
d) Noile provocări care vizează managementul (rolul său, funcţiile sale şi 
legimitatea sa, reprezintă schimbarea sa) reprezintă schimbări ce afectează însăşi 
esenţa acestuia şi care se concretizează în modele conceptuale şi de acţiune diferite 
de cele tradiţionale. 
Noul rol pe care trebuie să-1 joace managementul acordă responsabilităţi 
sociale, o  dimensiune   considerabil   sporită:   managementul   firmei  nu   urmăreşte   
exclusiv performanţa în sensul maximizării profitului ei, ci asigură echilibrul 
judicios între prosperitatea firmei şi sporirea avuţiei la nivelul comunităţilor locale şi 
la cel naţional. Funcţiile manageriale cunosc, de asemenea, mutaţii profunde. Astfel: 
- funcţia de previziune îşi sporeşte importanţă oferind managementului reperele 
necesare depăşirii de către firmă a obstacolelor unui mediu aflat în turbulenţă 
crescândă; 
- funcţia de organizare se dinamizează pentru a asigura modificările structurale 
actuale; 
- funcţia de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potenţialului 
creativ şi productiv al salariaţilor. 
Bazele juridice şi morale ale legitimităţii managementului fac şi ele obiectul 
unei schimbări, ca: tendinţa de privatizare a unor segmente largi din masa firmelor 
aflate în proprietate publică reprezintă o cale de asigurare a creşterii eficienţei şi 
competitivităţii lor, dar şi de modificare a sistemului de proprietate, de 
responsabilitate sociala a salariaţilor. 
e) Proeminenţa crescândă a vieţii politice internaţionale şi a politicilor 
internaţionale asupra celor economice interne este o caracteristică dominantă a 
deceniului prezent şi care, posibil, se va accentua în viitor. Dimensiunea mondială pe 
care o au astăzi numeroase probleme (poluarea, cursa înarmărilor, controlul şi 
eliminarea  armelor nucleare, chimice şi biologice, accesul nediscriminatoriu la 
resursele marilor şi oceanelor, integrarea ţărilor în curs de dezvoltare în economia 
 6
mondială, terorismul) solicită din partea comunităţii internaţionale răspunsuri şi 
acţiuni susţinute, în măsură să soluţioneze problemele respective şi să ofere omenirii 
şanse mărite de progres. 
Evoluţia prezentă a provocărilor a determinat şi evoluţia pe măsură a sistemelor 
manageriale care au devenit din ce în ce mai complexe şi mai reactive la provocările 
cu care s-au confruntat. 
I.Ansoff, E. McDonnell consideră că au existat patru stadii distincte în evoluţia 
sistemelor de management, determinate de abordări sistematice specifice ale 
fenomenelor noi, din ce în ce mai greu previzibile şi mai complexe
1
: 
- Managementul   prin   control,   caracteristic  perioadei 1900-1930   în   care 
schimbările erau rare şi se produceau lent. Specific acestui sistem de management 
era existenţa sistemelor de operare manuale, iar preocuparea centrală a 
managerilor era exercitarea continuă şi riguroasă a controlului financiar. 
- Managementul prin extrapolare, aplicat în perioada 1930 - aproximativ 1970, 
în care ritmul schimbărilor se accelerează vizibil, dar nu în aşa măsură încât să 
împiedice previziunea viitorului pe baza extrapolării datelor privind activitatea 
trecută a firmelor. Elementele novatoare ale acestui sistem sunt: bugetarea 
operaţiilor şi a capitalului, începerea planificării pe termen lung şi introducerea 
managementului prin obiective. 
- Managementul prin anticiparea schimbărilor, specific perioadei 1960- spre 
1990, în care încep să apără discontinuităţi, schimbările, deşi rapide, având încă un 
ritm care permite anticiparea lor şi luarea măsurilor adecvate de răspuns. Oportunităţile 
încep să fie percepute mai desluşit datorită planificării strategice periodice şi 
practicării unui management strategic incipient. 
- Managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide, dezvoltat în prezent, în 
condiţiile în care numeroase schimbări se produc foarte rapid, nelăsând timpul 
necesar anticipării lor şi reacţiilor adevărate. Acest sistem de management se 
caracterizează prin planificarea situaţională, axarea pe rezultate strategice, 
perceperea "semnalelor slabe" (indicaţii timpurii imprecise privind iminenţa 
producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activităţii firmei), reacţia la 
"surprizele strategice" (schimbări definite prin caracteristicile: se produc brusc, 
neanticipat, pun probleme în rezolvarea cărora firma nu are experienţă, reclamă 
răspunsuri urgente ce nu pot fi pregătite prin proceduri normale, lipsa de reacţie a 
firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportunităţi majore sau 
schimbarea bruscă a situaţiei ei financiare). 
În aceasta evoluţie a sistemelor de management sunt evidenţiate două tendinţe 
majore: 
                                                 
1
 I. Ansoff, E. McDonnell – „Implanting Strategic Management”, Prentice Hall, 1990 
 7
- pe de o parte, trecerea de la focalizarea preocupărilor manageriale aproape 
exclusiv pe situaţia internă a firmei cu mediul ei de acţiune, astfel spus trecerea de 
la "managementul introvertit" la cel "extrovertit"; 
- pe de altă parte, creşterea continuă a importanţei funcţiei manageriale de 
previziune în cadrul căruia planificarea pe termen lung a cedat locul planificării 
strategice şi aceasta a fost apoi, progresiv înlocuită de planificarea specifică 
managementului strategic. 
Este clar şi evident pentru oricine că în condiţiile trecerii României de la o 
economie centralizată excesiv, riguros planificată, dominată de monopolul de stat, cu 
multe întreprinderi nerentabile şi mari dezechilibre între ramuri, resurse, la o economie 
de piaţă, reglată de legea cererii şi ofertei, autonomia agenţilor economici, pluralism 
economic şi competitivitate, conducerea macro şi cea micro economică au un rol 
determinant în procesul de tranziţie, în optimizarea deciziilor şi a acţiunilor ce se 
întreprind, dar suportă "n" influenţe corespunzătoare noilor mutaţii ce au loc în 
sfera economică, politică, socială, tehnologică şi cultural educativă
1
. Cei mai 
importanţi factori sunt: progresul ştiinţifico-tehnic contemporan; diminuarea 
intervenţiei statului în orientarea vieţii economice; dezvoltarea informaţională şi 
amplificarea utilizării computerelor; creşterea gradului de instruire şi educare a 
programului comercial; sporirea interdependenţei economice; viziunea globală a 
multor fenomene social-economice. Aceşti factori influenţează pozitiv actul de 
conducere în ceea ce priveşte calitatea, operativitatea, eficienţa. 
Există şi o serie de factori cu influenţă restrictivă asupra eficienţei 
conducerii, amplificându-i complexitatea şi dificultăţile, generând abateri faţă de 
prognoze, insuccese tactice sau strategice. 
În cadrul organizaţiilor comerciale pe diverse domenii de activitate, 
managementul deţine un rol primordial. Astfel, în
2
 : 
- distribuţia    mărfurilor,    care    presupune    transferul    acestora    de    la 
producător/comerciant  la  comerciant  şi  necesită  utilizarea  mai  multor  canale  
de distribuţie, se iau în considerare: natura produselor, poziţia financiară a 
producătorului, varietatea produselor  ce  urmează a fi  vândute  de  probleme  
esenţiale legate de managementul din acest domeniu; 
- transportul mărfurilor se au în vedere timpul, mărimea şi greutatea 
mărfurilor ca şi alegerea modului de transport prin prisma costurilor; 
- distribuţia fizică a mărfurilor se analizează cheltuielile de depozitare, 
ambalare, salarizare a personalului; 
- merchandising se iau decizii privind utilizarea spaţiului, a materialelor 
publicitare în scopul maximizării desfacerilor prin utilizarea unor modalităţi 
eficiente de publicitate la locul de vânzare; 
                                                 
1
 V. Mercioiu – „Managementul comercial”, Ed. Economica, Bucuresti, 1998 
2
 F. Tomescu – „Managementul societatilor comerciale”, EDP, Bucuresti, 1998 
 8
- activitatea de vânzări, rolul managementului se referă la: stabilirea 
obligaţiilor şefului biroului de vânzări, corespondenţa cu clienţii şi vânzătorii, 
activităţi statistice; 
- planificarea teritorială, se ţine cont de forme (en gross, en detail) şi 
metodele  de vânzare folosite; 
- cota de piaţă se urmăresc comparaţii între nivelul actual al desfacerilor 
şi perioada precedentă, trenduri sezoniere; 
- salarizarea personalului are în vedere utilizarea unor forme ca: salariul, 
comisionul, bonusuri şi prime; 
- controlul creditului ţine cont de procedurile ce trebuie urmate pentru 
siguranţa lucrului cu noi clienţi, suma iniţială pentru o comandă pe credit, durata cât 
poate fi extins. 
Principiile, metodele şi tehnicile de conducere a comerţului în ansamblul sau 
şi la nivel microeconomic sunt în esenţă similare cu cele ale conducerii tuturor 
ramurilor şi întreprinderilor, totuşi, datorită faptului că activitatea comercială 
este o etapă intermediară între producţie şi consum, conţinutul managementului 
întreprinderilor comerciale prezintă anumite particularităţi. 
Principalele caracteristici ale managementului în comerţul modern sunt
1
: 
- caracterul sistemic al conducerii ceea ce înseamnă că luarea unei decizii într-o 
organizaţie poate avea serioase implicaţii asupra celorlalte elemente ale organizaţiei 
fiind foarte important să se identifice sistemele în cadrul cărora exista orice 
organizaţie comercială, graniţele lor, interdependentele dintre ele, scopul lor; 
- caracterul ştiinţific al conducerii este dat de formalizarea într-un cadru 
ştiinţific a unui întreg proces de înţelegere, folosind metode şi mijloace noi, moderne 
de conducere    a proceselor economice, altele decât cele clasice bazate pe intuiţie 
şi empirism; 
-  caracterul interdisciplinar al conducerii rezultă din combinarea cunoştinţelor 
din cele mai diverse discipline (matematică, fizică, psihologie, ştiinţe economice etc.) 
şi folosirea beneficiului oferit de fiecare dintre ele; 
- utilizarea   modelelor   de   către   conducere   presupune   constituirea   unor 
reprezentări simplificate ale realităţii şi experimentarea acestora; 
- utilizarea computerului în activitatea de conducere devine decisivă în cazul 
managementului întreprinderilor comerciale, deoarece computerul are posibilitatea de 
a opera cu diverse secvenţe de operaţii în mod flexibil şi rapid, înmagazinează o 
imensă  cantitate de informaţii, pe care le regăseşte şi le combină foarte rapid; 
- caracterul profesionist al conducerii implică o anumită experienţă în muncă şi 
în exercitarea profesiunii iniţiale (economist, inginer, vânzător), dar şi înclinaţii 
pentru munca de conducere şi anumite calităţi native: inteligenţă, discernământ, 
iniţiativă, caracter, cunoaşterea relaţiilor umane, sănătate. 
                                                 
1
 V. Mercioiu – op. citata