Misurazione e valutazione delle performance nelle organizzazioni pubbliche: il caso della camera di commercio di Campobasso

CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
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disponibilità di riferimenti oggettivi e lascia trasparire l’eliminazione di ogni 
incertezza attraverso la corretta applicazione di sofisticate metodologie; 
valutare implica una componente di giudizio, collegata a una procedura di 
analisi e di ricerca, che necessita di misure, ma che non si riduce solo a queste. 
Quando ci si trova di fronte ad organizzazioni contraddistinte da grande 
complessità ed esposte a forte incertezza, come sono sicuramente le aziende 
che agiscono e interagiscono nel contesto attuale, è preferibile operare in 
termini di valutazione e non di semplice misurazione. 
1.2. La valutazione e i parametri  
Il processo di valutazione della realtà muove dalla rilevazione di segni, di 
sintomi, di dati che, in se stessi, non sono immediatamente riconducibili ad un 
significato univoco o di immediata decifrazione. Valutare significa prendere 
una posizione specifica rispetto alla molteplicità dei significati possibili e 
intervenire nella realtà orientandola e dirigendola. Per fare questo si deve 
ricorrere al vasto insieme di parametri che appartengono al nostro patrimonio 
cognitivo. I parametri fondamentali sono i seguenti
2
: 
 ξ  di tipo scientifico disciplinare; 
 ξ  di tipo culturale e sociale; 
 ξ  tipici della cultura organizzativa; 
 ξ  di tipo soggettivo. 
1. Parametri di tipo scientifico disciplinare. Nella valutazione che ricorre 
all’utilizzo  di questo tipo di parametri, si impiegano categorie che sono 
                                                          
2
 BORGOGNI L. (1998),  Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, 
FrancoAngeli, Milano. 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
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proprie di specifici ambiti scientifici e disciplinari. Così, ad esempio, un capo 
chiamato a valutare un comportamento di disimpegno lavorativo di un 
dipendente o di un collaboratore può fare ricorso a categorie dell’etica o del 
buon senso, oppure può invocare categorie antropologiche o psicologiche per 
fare luce su un comportamento a prima vista ovvio e scontato. 
2. Parametri di tipo culturale e sociale. Spesso le valutazioni sono influenzate 
da categorie che sono espressione del clima culturale di una certa società. La 
valutazione sulla progressione di carriera delle donne nelle organizzazioni, ad 
esempio, è influenzata da parametri professionali sull’efficacia e 
sull’efficienza della performance lavorativa, ma, spesso, intervengono 
parametri impliciti sulle concezioni e sugli stereotipi di genere. I parametri di 
tipo culturale e sociale sono assimilati durante il lungo processo di 
socializzazione e sono rinforzati, aggiornati e innovati attraverso i diversi 
canali e strumenti di comunicazione e di influenza sociale. 
3. Parametri tipici della cultura organizzativa. Il termine cultura organizzativa è 
impiegato per designare i valori dominanti di un’organizzazione, le norme 
che invalgono nei gruppi di lavoro e nell’interazione tra i membri; i modelli 
di comportamento utilizzati con regolarità e frequenza come, ad esempio, il 
linguaggio e i rituali comportamentali; le regole del gioco, che i nuovi 
membri devono apprendere per essere accettati e per rimanere all’interno di 
un’organizzazione, il clima che l’organizzazione comunica attraverso 
l’interazione tra i membri dell’organizzazione e i soggetti esterni. Si 
immagini un’azienda dominata dalla presenza di un capo carismatico: 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
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l’identificazione con l’autorità, l’ammirazione incondizionata verso il capo e 
la subordinazione nei suoi confronti sono i criteri sui quali si fonda ogni 
pratica gestionale, la valutazione dei singoli, il livello dei compensi 
corrisposti. Prevale una concezione dell’uomo come soggetto incapace di 
autodisciplina e autocontrollo, per cui vengono gratificati i bisogni di 
dipendenza e sfruttati i bisogni più primitivi, elementari, prevalentemente 
inconsci dell’individuo. Questo clima culturale impedisce la permanenza, 
nell’azienda, di soggetti meno inclini all’ossequio e gli obiettivi di risultato, 
che non vanno oltre un’enunciazione formale, non consentono reali progressi 
di performance dell’intera organizzazione. In una tale azienda ogni atto di 
valutazione delle prestazioni, del potenziale, dei risultati conseguiti è 
influenzato da parametri tipici della cultura organizzativa, portando ad 
un’attribuzione di significato completamente diversa da quella che si avrebbe 
in un diverso contesto di cultura aziendale. 
4. Parametri di tipo soggettivo. Sono i parametri legati alla storia e alle 
esperienze di ogni singolo individuo: riflettono la sua visione del mondo, ma 
sono anche influenzati dalla sua personalità. Sono la vera ricchezza 
dell’individuo, ma, al tempo stesso, ne costituiscono la sua gabbia.              
Le persone tendono a credere che le proprie percezioni e i propri giudizi siano 
assoluti, ritenendoli uno specchio fedele della realtà. Ciò può rendere 
estremamente complesso il processo di confronto delle idee, l’assunzione di 
decisioni collettive e l’attivazione di comportamenti di interdipendenza per 
conseguire gli interessi dell’organizzazione. D’altro canto la soggettività, 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
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nella percezione e nella valutazione della realtà, è fonte di vitalità, di 
ricchezza intellettuale, di pluralismo culturale, una specie di antidoto 
all’omogeneità e all’appiattimento del pensiero. 
1.3. La metodologia di valutazione 
Dal punto di vista metodologico, la valutazione segue tappe obbligate, ognuna 
delle quali risulta fondamentale per la buona riuscita del processo. Se 
l’organizzazione si concentrasse solo sulla fase della valutazione in senso 
stretto, senza curare le fasi a monte, si otterrebbe un processo basato su 
osservazioni e  sensazioni soggettive non sostenibili. In questo senso, risulta 
particolarmente importante, con valenza strategica, l’analisi delle cause, 
perché, se effettuata correttamente, consente l’avvio di un processo di 
cambiamento mirato alla crescita dell’organizzazione. Qualora, invece, 
l’azienda interrompesse il processo al momento della valutazione, senza 
attivare un rapporto comunicativo con chi è stato valutato, non si produrrebbe 
apprendimento nel singolo e non si potrebbero innescare processi di 
miglioramento a livello dell’intera struttura
3
.  
        
 
 
 
 
 
 
Valutazione 
Verifica degli  
scostamenti 
Costruzione quadro  
della situazione
Raccolta delle 
informazioni 
Apprendimento  
Comunicazione  
Analisi delle       
cause
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
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Nella tabella che segue sono presentati in dettaglio, fase per fase, gli strumenti 
utilizzati ed i relativi risultati. 
 
FASI 
 
STRUMENTI 
 
RISULTATI 
Raccolta informazioni  ξ  Studio delle relazioni per 
presupposti, obiettivi, scelte 
gestionali, metodi di attuazione, 
risultati 
 ξ  Andamento periodico degli 
indicatori gestionali 
 ξ  Notizie informali 
 ξ  Situazioni in organizzazioni similari
Disponibilità di un quadro informativo 
il più possibile completo; 
alimentazione continua 
Verifica scostamenti Valorizzazione dei parametri di 
valutazione 
Autoesplicativo  
Quadro situazione  ξ  Analisi delle serie storiche 
 ξ  Rapporto con le fasi di attuazione 
della strategia 
 ξ  Benchmark 
Gli scostamenti devono essere 
inquadrati nello sviluppo complessivo 
del problema della responsabilità 
Analisi delle cause Liste di controllo per: 
 ξ  quantità risorse 
 ξ  qualità risorse 
 ξ  impiego risorse 
 ξ  interdipendenze 
 ξ  eventi imprevisti 
 ξ  costi aggiuntivi 
 ξ  scelte gestionali 
 ξ  metodi di attuazione 
Dettaglio: 
 ξ  analisi procedure 
 ξ  analisi strutture 
 ξ  analisi costi/benefici 
Individuazione dei possibili nessi 
causali e comprensione del problema 
delle responsabilità  
Valutazione  Liste di controllo per: 
 ξ  valutazione della correlazione 
 ξ  valutazione della coerenza 
 ξ  valutazione degli effetti paradossali 
 ξ  valutazione delle responsabilità 
 ξ  valutazione della congruità rispetto 
a organizzazioni simili 
Formulazione di un giudizio che, 
anche per scostamenti negativi, 
potrebbe essere positivo: 
 ξ  sulle persone, per assenza di 
responsabilità 
 ξ  sui risultati, perché trattasi di un 
prezzo da pagare per attuare una 
strategia. 
La valutazione della congruità agisce 
da correttivo in assenza del saggio di 
profitto. 
Comunicazione   ξ  Discussione con il responsabile 
 ξ  Referto del controllo di gestione 
 ξ  Relazione per la riunione dei 
dirigenti 
Condivisione non giudiziaria della 
conoscenza con: 
 ξ  Responsabile diretto 
 ξ  livello politico 
 ξ  altri dirigenti 
Apprendimento   ξ  Rinforzi formativi mirati 
 ξ  Assistenza 
 ξ  Riflessione 
 ξ  Discussione 
 ξ  Nuove idee 
 ξ  Nuovi comportamenti 
 ξ  Conoscenze sull’organizzazione 
 ξ  Stile di gestione 
 ξ  Obiettivi 
 ξ  Risorse 
 ξ  Tempi 
 ξ  Metodi di attuazione 
 ξ  Indicatori gestionali 
 ξ  Parametri di valutazione  
 ξ  Revisione strategica 
      Fonte: Macrina A., Ravaioli P. (1998),  op. cit.,pag.96. 
                                                                                                                                                                                           
3
 MACRINA A., RAVAIOLI P. (1998), Controllo di gestione e nuclei di valutazione, Giuffrè, Milano. 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
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1.3.1. I soggetti della valutazione 
Il processo di valutazione coinvolge molte persone all’interno 
dell’organizzazione, le quali possono essere raggruppate in due semplici 
categorie: valutatori e valutati. 
I soggetti attivi del processo sono  i valutatori, tra i quali possono rientrare 
quadri, superiori diretti, dirigenti, esperti, organi specifici quali gruppi ad hoc, 
nuclei di valutazione, ma anche pari grado e clienti. A seconda delle situazioni 
e degli scopi si possono selezionare taluni valutatori piuttosto che altri; la 
scelta dipende anche dallo stile di direzione e dal tipo di azienda considerata. 
La valutazione da parte dei clienti risulta particolarmente importante, ad 
esempio, in un’azienda di servizi, nella quale i prodotti (servizi) non sono 
oggettivamente misurabili e sono invece esposti alle impressioni soggettive 
dei destinatari
4
.  
Un  lavoro di valutazione efficace richiederebbe il coinvolgimento di tutti i 
possibili valutatori nel processo, per evitare di cadere in valutazioni talvolta 
legate a pregiudizi e convinzioni personali e avere, così, una visione oggettiva 
della realtà.  
In ogni caso, le caratteristiche fondamentali di un valutatore dovrebbero 
essere: 
1. conoscenza delle tecniche e degli strumenti di valutazione; 
2. conoscenza degli obiettivi organizzativi; 
3. competenze specifiche in gestione delle risorse umane. 
                                                          
4
 MOHRMAN A., LAWLER III E., RESNICK S. (1989), La valutazione dei dipendenti, FrancoAngeli, 
Milano.  
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
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I soggetti passivi della valutazione sono i valutati, che possono appartenere a 
tutti i livelli gerarchici, dal nucleo operativo al vertice strategico. Essi sono 
chiamati a svolgere un compito molto importante nel processo di valutazione: 
rendere disponibili tutte le informazioni utili in loro possesso, senza alcun 
genere di distorsione. D’altro canto, è necessario che gli stessi vengano messi 
a conoscenza di quali siano gli obiettivi e i metodi della valutazione in atto.      
Tra valutato e valutatore dovrebbe crearsi un flusso di comunicazioni 
bidirezionale, un’interazione che consenta lo sviluppo di un processo di 
valutazione, non solo efficiente, ma sentito e approvato da tutti i soggetti 
coinvolti. Tuttavia, tale tipo di processo valutativo non è applicabile in tutte le 
situazioni. La partecipazione può prendere corpo là dove esiste una cultura 
partecipativa e richiede che le  relazioni tra superiori e subordinati siano a 
loro volta di tipo partecipativo. Una ricerca condotta da Lawler, Mohrman e 
Resnick
5
 su un vasto campione di grandi imprese statunitensi (ARCo, General 
Electric, IT&T, 3M, e altre) ha evidenziato che i migliori risultati dalla 
valutazione della performance si ottengono quando i dipendenti hanno 
un’effettiva possibilità di prendere parte al processo: in questo caso i valutati 
hanno l’impressione che li si giudichi con maggiore correttezza e che i dati su 
cui il giudizio è fondato siano più affidabili. Tale approccio partecipativo è 
realizzabile in un’organizzazione certamente non autoritaria, nella quale 
superiore e dipendente: a) raccolgono, ciascuno per proprio conto, i dati di 
misurazione della valutazione; b) si incontrano per confrontare i rispettivi dati 
raccolti; c) si accordano sulla bozza dei risultati della valutazione;                 
                                                          
5
 Op. cit., pag. 139 e segg. 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
9
d) sottopongono tale bozza al responsabile di livello più alto, che esprime la 
propria opinione e immette i risultati nel sistema informativo. Questo tipo 
d’approccio richiede, però, che tutte le persone abbiano un atteggiamento 
positivo nei confronti del rapporto valutato-valutatore, da prima che il 
processo di valutazione abbia inizio. 
 
 
1.3.2. L’oggetto della valutazione 
Nella decisione relativa all’oggetto della valutazione le domande da porsi 
ricadono sul “cosa” e sul “come” valutare: l’impegno o i risultati? Ciò che si 
fa o ciò che si sa fare? Il passato o il futuro? 
Per rispondere ai quesiti posti conviene, innanzitutto, analizzare quali forme di 
valutazione delle risorse umane sono teoricamente possibili e in pratica 
applicate. Le principali forme di valutazione considerate nella letteratura di 
gestione delle risorse umane sono
6
:  
 ξ  la valutazione delle posizioni ( job evaluation) 
 ξ  la valutazione delle competenze ( skill evaluation) 
 ξ  la valutazione delle prestazioni 
 ξ  la valutazione del potenziale. 
In base al criterio di scelta privilegiato si può  decidere il metodo di 
valutazione più adatto, come evidenziato nello schema giù riportato. 
                                                          
6
 COSTA G. (1997), op. cit. 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
10
 
CRITERIO DI SCELTA 
 
METODO DI VALUTAZIONE 
 
Oggetto 
Soggetto 
Passato 
Futuro  
 
Posizione 
Competenze 
Prestazione 
Potenziale  
 
 
Nella pratica, la valutazione dei risultati e dei comportamenti è definita 
globalmente valutazione della prestazione. Il principale problema risiede nella 
scelta tra valutazione dei comportamenti, che costituiscono l’input della 
prestazione, e valutazione dei risultati, che ne costituiscono l’output.  
 
 
 
 
 
    
 
Fonte: GRANDORI A. (1999), pag. 341. 
 
VALUTAZIONE 
della 
POSIZIONE 
VALUTAZIONE 
delle 
COMPETENZE 
VALUTAZIONE della 
PRESTAZIONE 
 
 
 
Comportamenti                  Risultati 
 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
11
Lo schema proposto mette in luce il problema conoscitivo sottostante alla 
scelta tra valutazione dei risultati e valutazione dei comportamenti o, a monte, 
tra valutazione delle competenze e valutazione delle professionalità. Il 
problema consiste nel fatto che quanto più ci si allontana dalle caratteristiche e 
dagli attributi dei soggetti (competenze) e ci si sposta verso i risultati, tanto 
meno ciò che viene valutato può essere attribuito in modo deterministico 
all’attore valutato, specialmente in attività soggette a incertezza
7
.  
 
 
1.3.2.1. La valutazione delle posizioni 
E’ un sistema di valutazione basato sull’oggetto (mansione o posizione di 
lavoro) della prestazione lavorativa, esemplificato dai diversi sistemi di job 
evaluation; in questo caso si classifica, e quindi si retribuisce, il posto di 
lavoro, indipendentemente da chi lo ricopre. 
Il primo problema da risolvere per valutare le posizioni è disporre di 
descrizioni accurate e comparabili relative alle mansioni di un dato sistema 
organizzativo. Il secondo problema risiede nell’individuazione dei parametri 
di valutazione, ovvero l’individuazione di quegli aspetti della mansione 
maggiormente correlati al valore creato dall’attività svolta. A tal fine sono 
importanti, e vanno distinte, almeno due componenti principali: le competenze 
e le capacità richieste, da un lato; le responsabilità e i rischi implicati, 
dall'altro
8
.  
                                                          
7
 GRANDORI A. (1999), Organizzazione e comportamento economico, Il Mulino, Bologna. 
8
 GRANDORI A. (1999), op. cit. 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
12
Il processo di job evaluation si articola in quattro fasi tecniche (Dunn e 
Rachel, 1971)
9
:  
1. job analysis: è un esame approfondito delle posizioni e richiede un lavoro 
di razionalizzazione organizzativa; 
2. job description: consiste in un’esposizione scritta e analitica dei compiti, 
metodi, attrezzature e collegamenti di ogni posizione; 
3. job specification: esposizione scritta dei fattori relativi a ogni posizione: 
requisiti professionali richiesti dal compito, condizioni ambientali, sforzo e 
responsabilità; 
4. job evaluation: definizione del valore relativo a ogni posizione. 
I metodi più diffusi di job evaluation si basano su correlazioni empiriche tra la 
presenza di certi fattori e i livelli di retribuzione. Su questa base si 
costruiscono scale di punteggi secondo cui una posizione ottiene maggior 
punteggio quanto più tali parametri sono in essa presenti. Il metodo che ha 
avuto maggiore diffusione e influenza ( il “metodo Hay”, dalla società di 
consulenza che lo ha messo a punto)
10
, per esempio, individua nelle 
competenze richieste, nell’intensità dei compiti e nel livello di responsabilità i 
tre fattori o parametri principali. Essi sono a loro volta operazionalizzati in 
scale di misura che rilevano variazioni di valore in modo sensibile, su campi di 
variazione molto ampi
11
. 
                                                          
9
 Tratto da COSTA G. (1997), op. cit., pagg. 337 - 338. 
10
 La tecnica di valutazione della Hay, da COSTA G. (1997), op. cit., pag.344 e segg. 
11
 GRANDORI A. (1999), op. cit. 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
13
1.3.2.2. La valutazione delle competenze 
L’idea centrale che ispira quasi tutti i sistemi di classificazione soggettivi 
consiste nel retribuire il lavoratore non solo per il posto che ricopre o per 
quello che fa, ma anche per quello che sa fare (skill evaluation). Il fine è 
quello di motivare l’individuo ad arricchire il suo “saper fare”, a migliorare la 
comprensione del proprio ruolo entro l’organizzazione di appartenenza, a 
essere attivo nel processo di innovazione
12
. 
In termini di strumentazioni, la skill evaluation dispone dell’approccio per 
competenze. I metodi di analisi delle competenze prevedono l’uso di tecniche 
di osservazione e di intervista strutturata, che permettano di rilevare quali 
conoscenze, comportamenti e procedure d’azione caratterizzino gli operatori 
che raggiungono i risultati migliori. Questi elementi vengono combinati in 
modo tale da costruire un modello di competenze che sia utilizzabile in 
contesti e situazioni differenti e che consenta di misurare il livello di 
competenza raggiunto dal titolare di una posizione, per poi commisurare ad 
esso anche il livello di retribuzione. Le competenze, una volta individuate, per 
essere opportunamente gestite, devono essere contestualizzate. Tale esigenza 
nasce dall’estrema variabilità del rapporto tra sapere e ambito di applicazione, 
tra individuo e organizzazione. 
Il primo tipo di contestualizzazione va fatta in rapporto all’individuo stesso e 
al suo mix di competenze. La seconda va fatta in rapporto al tempo e allo 
spazio, poiché il contesto spazio-temporale può radicalmente cambiare la 
valenza di una competenza o, addirittura, il segno. Infine, la terza 
CAPITOLO I.  La valutazione delle performance nelle organizzazioni 
 
 
14
contestualizzazione è in rapporto all’organizzazione, nelle sue manifestazioni 
di potere, di intersoggettività e di interfunzionalità. I rapporti tra competenze 
dell’organizzazione e competenze individuali codeterminano trasformazioni 
reciproche
13
. 
 
 
1.3.2.3. La valutazione delle prestazioni 
La valutazione delle prestazioni, oltre ad avere rilevanti implicazioni di 
carattere psicologico, consente all’azienda, a priori, di definire in modo 
preciso le sue aspettative nei confronti dei singoli e, a posteriori, di controllare 
quanto le azioni individuali hanno contribuito al raggiungimento degli 
obiettivi specifici dell’organizzazione
14
. 
Tale tipo di valutazione rappresenta, inoltre, uno strumento di supporto alla 
politica retributiva, alla selezione interna, alla formazione e allo sviluppo, alla 
gestione del rapporto gerarchico e funzionale, al controllo e alla 
comunicazione. 
Mentre, però, le finalità di un tale approccio sono comuni ad ogni 
organizzazione, i metodi e le modalità, attraverso cui esso è messo in pratica, 
possono variare. E’ possibile, infatti, utilizzare metodi tra loro 
significativamente diversi, quali
15
: 
                                                                                                                                                                                           
12
 COSTA G. (1997), op. cit. 
13
 Per approfondimenti sul tema si veda: LIPPARINI A. (a cura di) (1998), Le competenze organizzative: 
sviluppo, condivisione, trasferimento, Carocci Editore, Roma. 
14
 CAVAJANO C. E NIEDDU S., in OLIVERO N. (a cura di) (1998), La valutazione dei dirigenti nella 
Pubblica Amministrazione, FrancoAngeli, Milano. 
15
 COSTA G. (1997), op. cit.