Metodologia 5s per il miglioramento della gestione dei resi in un'azienda manifatturiera

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CAPITOLO 1  
 
INTRODUZIONE ALLA LEAN PRODUCTION 
 
 
1.0 I L T OYOTA P RODUCTION S YSTEM 
 
 
Lean Production è un termine coniato dagli esperti americani Womack e Jones per 
presentare nel testo “La macchina che ha cambiato i l mondo” il sistema produttivo 
Toyota Production System (TSP), che ha avuto in Tai ichi Ohno il principale artefice. 
Il Toyota Production System è stato messo a punto i n Giappone a partire dagli anni ’50 
presso gli stabilimenti della Toyota e perfezionato nel decennio successivo: la situazione 
della Toyota Motor Company,infatti, negli anni succ essivi alla guerra era critica poiché 
l’azienda  aveva numerosi problemi da affrontare: 
 
• non aveva disponibilità di tipo economico e fu cost retta a chiedere dei prestiti alle  
banche; 
• malgrado si avesse l’ idea di come produrre gli aut oveicoli, mancava ancora l’idea 
di base su come venderli; 
• notevoli difficoltà in produzione.  
 
Paragonando la produttività della Toyota a quelle d elle Ford, ci si rese conto che il 
rapporto tra le due era di 1 a 9 nonostante il mode llo produttivo di Toyota di allora era 
fondamentalmente quello in utilizzo presso la Ford. 
Fu Ohno, analizzando un’osservazione dello stesso F ord ad accorgersi di dove fosse 
realmente il problema; Ford riguardo gli Stati Unit i aveva dichiarato: «Questa è una 
grande nazione, con una   grande popolazione, con g randi bisogni, che richiede grandi 
produzioni e grandi forniture».
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Il problema consisteva nel fatto che in Giappone no n esisteva questo tipo di mercato e, 
perciò, il tipo di cliente era completamente divers o, con la conseguenza che nessuna delle 
grandezze indicate da Ford rispecchiava le reali es igenze produttive della Toyota: era 
quindi necessario ideare un nuovo modello produttiv o. 
Una delle grandi intuizioni di Ohno fu quella di fo calizzarsi sulla “Time Line” ,che esprime 
una rappresentazione schematica dell’intervallo di tempo tra il momento in cui il cliente 
effettua l’ordine e il momento in cui l’azienda ric eve la somma di denaro corrispondente a 
quell’ordine, come si vede dalla seguente figura. 
 
 
  
Figura 1.1 – Rappresentazione della Time Line 
 
 
La riduzione di quest’intervallo di tempo comporta  notevoli benefici di tipo economico: 
per poter far ciò, essendo la Time Line composta in gran parte da Lead Time,  si deve 
agire, secondo Ohno sulla riduzione degli sprechi ( i cosiddetti “Muda”, i quali verranno 
trattati nel paragrafo 1.1 ). 
Per conseguire questo obiettivo vengono utilizzate sei tecniche, che sono essenziali per 
l’applicazione della produzione snella e che mirano al coinvolgimento degli operatori in 
modo che essi possano utilizzare la loro intelligen za al fine di migliorare il processo 
produttivo; di tali tecniche si parlerà nel paragra fo 1.4. 
La rappresentazione schematica della Lean Productio n in questo lavoro è tratta dal testo 
“Le tre rivoluzioni” di Alberto Galgano: come comme nta lo stesso autore nella premessa a
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tale rappresentazione, essa risulta essere una vers ione con una “struttura particolare e 
diversa da quella utilizzata dalla Toyota”. 
Si usa una struttura che graficamente ricorda non a caso un edificio: si vuole mettere 
bene in evidenza una caratteristica fondamentale de lla Lean Production, il fatto cioè che 
nel momento in cui non risultassero ben sviluppate le tecniche che consentono di 
raggiungere la produzione snella, tutta la struttur a ne risentirebbe, e gli obiettivi prefissati 
verrebbero raggiunti con fatica o nel caso peggiore , non raggiunti. 
Questo è il motivo principale per cui la maggior pa rte delle aziende occidentali che si 
avvalgono dei metodi della Lean Production non ries cono ad ottenere i benefici sperati, 
riuscendo a fare propri solo alcuni dei concetti fo ndamentali che portano a una 
produzione snella. 
 
 
Figura 1.2 – Schematizzazione della Lean Production
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Tralasciando una parte di essi, le aziende che hann o perciò  intrapreso la strada della Lean 
Production in modo errato, finiscono con l’abbandon are questa filosofia produttiva 
preferendo tornare alla classica produzione push, m essa a punto dalla General Motors, e 
alla base degli equilibri produttivi occidentali. 
È impossibile ottenere un successo se non si ha una visione precisa del traguardo da 
raggiungere, se non si usano tutte le tecniche nece ssarie e se non si ha costanza nel 
procedere in modo graduale;  la diffusione della Le an Production rimane inoltre limitata a 
causa del cambiamento radicale che deve essere mess o in atto per focalizzarsi 
sull’obiettivo di maggior interesse: la diminuzione della Time Line. 
Produrre in modo snello infatti significa andare ad attuare ben “tre rivoluzioni”(che 
saranno trattate nel paragrafo 1.2)  
 
 
1.1 S IGNIFICATO DI “M UDA ” 
 
 
“Muda” è una parola di origine giapponese, che in i taliano viene tradotta con  spreco e  
suona come un grido d’allarme; così almeno dovrebbe ro percepirlo gli imprenditori, i 
dirigenti, i responsabili delle organizzazioni ed i n genere gli uomini d’azienda. 
Può essere perciò indicata con muda qualsiasi attiv ità umana che assorbe risorse e non 
crea valore, ad esempio: 
 
• errori e difetti che comportano rifacimenti, produz ione di qualcosa che non serve 
con conseguente crescita dei magazzini; 
• procedure di cui non c’è bisogno; 
• spostamenti di personale e trasporto di merci da un posto all’altro senza effettiva 
utilità; 
• gruppi di lavoratori inattivi ed in attesa perché c i sono ritardi o errori in una 
attività a monte, ecc..
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Come si vede, muda è molto di più di un inconvenien te; gli uomini d’azienda dovrebbero 
temerlo e purtroppo non è così perché gli esempi di sprechi appena citati non solo sono 
comuni nelle organizzazioni e vengono tollerati com e una cosa normale, ma spesso non 
vengono nemmeno visti; per questo, la prima cosa ch e insegna la teoria snella è imparare 
a vedere gli sprechi per eliminarli e produrre di p iù con un minor consumo di risorse 
(meno sforzi umani, meno equipaggiamenti, ecc. ...) .  
Il punto di partenza è quindi la caccia allo spreco ed il pensiero snello comincia a 
delinearsi come rimedio contro lo spreco partendo d all’identificazione di ciò che vale, che 
è utile, che va prodotto, allineando le attività ch e creano valore nella giusta sequenza, 
mettendole in atto senza interruzioni quando il cli ente le richiede ed imparando ad 
eseguirle in modo sempre più efficace.  
 
Secondo Ohno gli sprechi si dividono in sette grupp i: 
 
• Muda per sovrapproduzione 
• Muda per attesa 
• Muda per trasporto 
• Muda per processo 
• Muda per scorte 
• Muda per movimenti 
• Muda per prodotti difettosi.
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Figura 1.3 – Il concetto di spreco 
 
 
Il muda che secondo Ohno ha maggior rilevanza è il muda per sovrapproduzione ; esso si 
manifesta ogni volta che la produzione non segue la domanda. 
Ciò sostanzialmente significa utilizzare in modo an ticipato le risorse aziendali: infatti se si 
ha una sovrapproduzione si devono avere a disposizi one dei  magazzini o delle aree 
apposite nei reparti nelle quali stoccare i prodott i. 
La sovrapproduzione nasce dall’idea sbagliata che b isogna produrre il più velocemente 
possibile, per cercare di porre rimedio a possibili fermo macchina, non disponibilità dei 
fornitori o assenteismo da parte degli operatori e  può essere spinta anche dalla necessità 
di ammortizzare velocemente nuovi macchinari messi in produzione.
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Il muda per attese si manifesta ogni volta che un operatore non svolg e alcuni lavori 
rimanendo in attesa di un evento successivo; questo muda può avere molte cause, dai 
ritardi imputabili ai fornitori alla rottura di un macchinario;  oltre alle cause appena 
elencate , di natura occasionale, possono essere an che presenti delle cause di origine 
sistematica, come il cattivo setup di una macchina. 
I muda per trasporto sono essenzialmente dovuti all’errato layout azien dale: spesso gli 
spazi risultano eccessivi, oppure non si dispone di attrezzature adeguate alla 
movimentazione o si vanno a stoccare quantità di ma teria non utilizzate o eccessive.  
I processi spesso nascondono intrinsecamente degli sprechi: possono esserci delle fasi 
durante il processo produttivo che pur modificando il prodotto non sono  riconosciute 
come valore aggiunto dal cliente finale oppure  pos sono anche esserci fasi che tentano di 
porre rimedi a cattive lavorazioni precedenti o lav orazioni ridondanti che vengono 
eseguite più volte : sono i cosiddetti muda per processo . 
Tutto ciò che giace fermo in attesa di un evento, s ia che si tratti una lavorazione 
successiva, per quanto riguarda le materie prime e i semilavorati sia che si tratti di una 
vendita, per quanto riguarda i prodotti finiti può essere identificato col termine scorte: 
esse, in ogni fase di processo, non creano valore e pertanto sono muda ( muda per 
scorte ). 
I muda per movimento sono sprechi legati al moto degli operai e possono essere divisi in 
spostamenti e azioni non produttive; sono legati a un cattivo layout o a un improprio 
studio ergonomico delle postazioni di lavoro. 
L’ultima categoria di sprechi è il muda per pezzi difettosi , che comporta dei costi causati 
dal non raggiungimento della conformità del pezzo i n termini qualitativi o di 
progettazione;  ciò significa che sono state impieg ate delle risorse per un pezzo che a fine 
processo viene comunque scartato o nel migliore dei casi riconfigurato attraverso 
operazioni che richiedono costi aggiuntivi. 
Nel caso inoltre che il pezzo difettoso non venga r ilevato, ne consegue un danno di 
immagine nel momento in cui il cliente si accorge d ella sua non funzionalità.
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1.2 L E TRE RIVOLUZIONI 
 
 
1.2.0 Di nuovo priorità al prodotto, la prima rivol uzione 
 
La prima rivoluzione riguarda la messa in atto di u na nuova priorità all’interno 
dell’azienda, il prodotto, che  è stato “dimenticat o” dopo l’ingresso della Total Quality  nel 
sistema a  vantaggio del cliente: tuttavia, senza p rodotto non esiste neppure il cliente. 
Come dice Alberto Galgano nel testo “Le tre rivoluz ioni”,  “ la Lean Production porta con 
se la priorità del prodotto e così facendo rivoluzi ona profondamente l’organizzazione 
aziendale e consente il raggiungimento di risultati normalmente impensabili”. 
Emerge, perciò, in quest’ottica, un profondo legame tra il concetto di prodotto e il 
concetto di flusso: è opinione diffusa, infatti, ch e un prodotto riesca ad acquistare valore 
aggiunto solo su i tre flussi prioritari, che sono: 
 
• Flusso fisico di materiali per la fabbricazione del prodotto, che partendo dalla 
materia prima o dai componenti porta al prodotto co si come viene consegnato ai 
clienti; 
• Flusso degli ordini per la consegna del prodotto, c he partendo dall’ordine del 
cliente porta alla consegna del prodotto; 
• Flusso di progettazione di nuovo prodotto, che dall a prima idea porta 
all’immissione sul mercato del prodotto stesso. 
 
La visione dei tre flussi è un fatto rivoluzionario , un modo nuovo di vedere l’azienda con 
conseguenze notevoli per quanto riguarda l’organizz azione e il funzionamento 
dell’azienda stessa.
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1.2.1 Il sistema produttivo pulsante, la seconda ri voluzione 
 
L’aspetto più importante della seconda rivoluzione consiste nel sistema produttivo 
pulsante, in perfetta sintonia col mercato;  ciò av viene  quando tutte le attività produttive 
vengono legate alla domanda reale del mercato, in m aniera tale che qualsiasi cosa si 
verifichi nel sistema produttivo sia una conseguenz a immediata degli ordini pervenuti 
all’azienda. 
Per rendere un sistema produttivo pulsante si deve fare in modo che esso venga 
trasformato in un’entità flessibile ed affidabile, in modo da poter adempiere alle esigenze 
del mercato e dei clienti 
 
1.2.2 Il miglioramento rapido, la terza rivoluzione 
 
La terza rivoluzione consiste in un  nuovo approcci o all’azione, che può essere espresso 
attraverso gli slogan: “veloce e rozzo, non lento e d elegante”, che vuole esprimere la 
necessità di realizzare i cambiamenti rapidamente e con grande dinamismo senza andare 
tanto per il sottile, ma puntando al risultato e “f allo e fallo subito”, che rafforza lo slogan 
precedente ed è un preciso richiamo all’azione imme diata. 
La stessa visione può essere espressa attraverso la frase: “E’ meglio essere veloci anche se 
non corretti al 100%, che essere lenti e corretti a l 100%”, che fa parte delle politiche 
interne ad ABB, e descrive in maniera essenziale il significato delle terza rivoluzione, 
quello appunto, che per ottenere un cambiamento ril evante è necessario intervenire con 
tempestività, con grande dinamismo e senza andare p er il sottile.  
E’ qui che risiede la vera rivoluzione, che si cont rappone al concetto classico di 
miglioramento, prima sinonimo di studio, riflession e, riprogettazione, che consisteva 
quindi in un processo lento che però rispetto all’i dea iniziale riusciva a integrare 
pochissime variazioni.  
Lo strumento per attuare la terza rivoluzione sono le cosiddette settimane Kaizen ( Kaizen 
è una parola di origine giapponese composta da due ideogrammi, Kai e Zen che 
significano miglioramento verso il bene, a piccoli passi).
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I punti fondamentali di una settimana Kaizen sono i seguenti: 
 
• le attività svolte vedono impegnate un team che va da 5 a 10 persone composto 
da persone che abbracciano diversi aspetti della pr oduzione: manodopera, 
manutenzione, qualità, supervisori, ingegneri etc.; 
• la settimana Kaizen si svolge sotto la guida di un esperto di produzione  snella che 
ha già portato a termine un discreto numero di tali attività; 
• ogni attività della settimana Kaizen è organizzato in ogni aspetto, con attività e 
procedure codificate:  il primo incarico che si ass egna al team è quello di osservare 
gli sprechi nell’area prescelta;  si stabiliscono, poi, degli obiettivi da raggiungere e 
si lavora cercando di ottimizzare flussi, layout, t empi ciclo, produttività attraverso 
le sei tecniche di base ( trattate nel capitolo 1.4 ) cui fa riferimento la produzione 
snella; 
 
 
1.3 U N PILASTRO DELLA L EAN P RODUCTION 
 
 
Affinché sia possibile attuare la seconda rivoluzio ne (di cui si è parlato nel paragrafo 
1.2.2), si hanno a disposizione tre strumenti fonda mentali, raffigurati nel “pilastro” destro 
della rappresentazione della Lean Production di fig ura 1.2. 
Essi sono : 
 
• Jidoka 
• Just in time 
• Heijunka 
 
Lo Jidoka è uno strumento che prevede di costruire la qualit à insieme al processo con 
l’obiettivo di portare la qualità del prodotto fini to al 100%. 
Per raggiungere questo obiettivo sono necessarie le due condizioni seguenti: