Introduzione 2
società dell’informazione per tutti”), che sotto l’azione del Governo
centrale. La Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia (RAFVG) ha spesso
preceduto questo genere di iniziative e, nell’ambito di quella parte dell’e-
government che si occupa in particolare della riprogettazione dei processi
interni alla PA, ha avviato, a partire dalla fine del 2004, un progetto di e-
procurement pubblico. Con il termine e-procurement si indica
generalmente un’insieme di strategie d’acquisto abbinate a strumenti
tecnologici, aspetti procedurali e organizzativi che consentono
l’acquisizione di beni e servizi on-line, ovvero mediante lo sfruttamento
delle possibilità offerte da Internet. Per e-procurement pubblico (o
electronic public procurement) si intende l’applicazione di quanto sopra
esposto al caso dell’approvvigionamento di beni e servizi nella PA. Questi
nuovi modelli di coordinamento degli acquisti favoriscono – attraverso
l’aggregazione della domanda, le economie di scala e l’adozione dei nuovi
strumenti informatici – la razionalizzazione dei processi di acquisto ed il
raggiungimento di maggiori obiettivi di risparmio. L’iniziativa svolta in tal
senso dalla RAFVG ha preso corpo con la Delibera di Giunta Regionale
3288 del 29 novembre 2004: “Avvio di un progetto finalizzato alla
costituzione di una piattaforma per le procedure telematiche di acquisto a
favore degli Enti della Regione Friuli Venezia Giulia”; questo documento
ha stabilito la partenza di un progetto sperimentale per un sistema
informatizzato di intermediazione regionale finalizzato a dare supporto ai
processi di acquisto di Enti Locali (EELL), Sistema Sanitario Regionale
(SSR) ed Ente Regione, con particolare attenzione alle relazioni tra essi ed i
fornitori. La concretizzazione di questo progetto è il “Portale degli Acquisti
On-line della RAFVG”, un portale di e-procurement pubblico che intende
porsi quale soggetto trainante per gli enti del territorio regionale che
vogliano confrontarsi con i nuovi strumenti per l’acquisizione di beni e
servizi.
Lo scopo di questo elaborato è di fotografare la situazione attuale per
quanto riguarda l’e-procurement, ma soprattutto di analizzare lo stato
dell’arte in ambito pubblico in Italia, di dare un quadro chiaro del contesto
normativo che regola queste nuove forme di approvvigionamento – con
particolare attenzione al caso delle Aziende Sanitarie pubbliche – e di
Introduzione 3
evidenziare alcune delle fasi che stanno portato alla realizzazione del
“Portale degli Acquisti On-line della RAFVG”.
Seguendo la linea logica sopra esposta, nel primo capitolo viene
analizzato in primo luogo il contesto dell’e-commerce (o commercio
elettronico) nel quale si inserisce come sottocategoria l’e-procurement; in
seguito vengono analizzate tutte le caratteristiche principali di quest’ultimo
– senza particolare riferimento al caso della PA – in quanto strumento di
approvvigionamento per le aziende e l’impatto decisivo che può avere, se
correttamente implementato, sull’intera supply chain aziendale
(letteralmente “catena di rifornimento”). Vengono inoltre presentati i
principali strumenti di e-procurement quali cataloghi elettronici, aste on-
line e marketplace, i potenziali benefici ottenibili sia dai compratori che dai
venditori e i principali motivi di diffusione di queste nuove metodiche di
acquisto.
Nel secondo capitolo vengono individuati e descritti gli strumenti dell’e-
procurement pubblico ed alcune esperienze peculiari maturate in tal senso,
cercando di inquadrare, senza ambizione di esaustività, il complesso
panorama normativo, nazionale e comunitario, nel quale si inseriscono le
procedure di acquisto telematico: a differenza delle aziende private, le
PPAA sono maggiormente vincolate nelle modalità di espletamento delle
procedure di acquisto e quindi nell’introduzione di nuovi strumenti
tecnologici a supporto di tali attività. Per questo viene definito: cosa si
intende per azienda pubblica e come in generale questa si approvvigiona di
beni e servizi, con particolare riferimento alle Aziende del Servizio
Sanitario Nazionale (SSN); come l’e-procurement si inserisce nel più
ampio contesto del “Piano di azione per l’e-government”; in che modo il
“Programma per la razionalizzazione della spesa pubblica” ha introdotto
nel nostro paese le procedure di acquisto telematico in ambito pubblico –
per mezzo della “Piattaforma integrata di e-procurement” di Consip SpA
(Concessionaria Servizi Informativi Pubblici) – e l’esperienza matura in tal
senso. Inoltre viene riportata una analisi del D.P.R. 4 aprile 2002, n. 101,
meglio conosciuto come “Regolamento sull’e-procurement”, che ha
rappresentato un enorme passo avanti, a livello normativo, nell’ambito
delle procedure telematiche di acquisto e che ha peraltro anticipato il
legislatore comunitario: la Direttiva 2004/18/CE – anch’essa argomento del
Introduzione 4
secondo capitolo – nell’obiettivo più ampio di disegnare un nuovo quadro
degli approvvigionamenti pubblici, ha confermato l’evoluzione
dell’approvvigionamento della PA verso l’e-procurement pubblico; in tal
senso viene riportata una sintetica analisi comparativa tra questi aspetti
della nuova Direttiva ed il consolidato D.P.R. 101/2002. Un’apposita
sezione viene poi dedicata all’abilitazione dei fornitori nei sistemi
telematici di acquisto e infine viene proposta una breve cernita di quelle
norme che, pur non essendo strettamente inerenti alle procedure
telematiche di acquisto, risultano indispensabili alla loro applicazione, in
quanto delineano il contesto – più o meno coerente – di utilizzo di molte
tecnologie ICT nell’ambito della PA.
Nel terzo ed ultimo capitolo vengono applicati i concetti esposti nelle
sezioni precedenti ad un caso concreto di sviluppo: il programma regionale
di e-procurement per la realizzazione del “Portale degli Acquisti On-line
della RAFVG”; ovvero un progetto sperimentale per un sistema
informatizzato di intermediazione regionale finalizzato a dare supporto ai
processi di acquisto degli Enti Locali regionali e al Sistema Sanitario
Regionale, soprattutto nelle relazioni tra Regione, Enti e fornitori. In
particolare vengono evidenziati: il contesto e gli obiettivi del programma; il
quadro normativo regionale e le sue prospettive evolutive; il modello di e-
procurement, proposto dal Tavolo di Lavoro regionale istituito a tal
proposito; il ruolo di Insiel SpA – la società di sviluppo software e
consulenza di proprietà dell’Ente regionale – nello sviluppo e nella futura
gestione dell’intero Sistema Elettronico alla base del portale; le tempistiche
del progetto e lo stato delle cose; per finire una descrizione della struttura
del portale e una attenta analisi dei due processi attualmente in fase di test e
propedeutici al primo rilascio del sistema, ovvero “Registrazione
Fornitore” e “Abilitazione Impresa Fornitrice”.
Nell’ultima sezione vengono messe in evidenza le conclusioni del lavoro
svolto, ma soprattutto viene presentata una breve panoramica degli sviluppi
futuri ipotizzabili per il Portale degli Acquisti On-line della RAFVG, con
particolare riferimento all’ambito degli acquisti in sanità.
1. E-procurement: caratteristiche, strumenti e
applicazioni
1.1. Il commercio elettronico
Prima di analizzare la funzione di e-procurement è necessario definire la
macrocategoria nella quale questo va ad inserirsi: l’e-commerce o
commercio elettronico. Con questi termini si intende spesso un insieme
molto vasto di attività: lo svolgimento per via elettronica di transazioni ed
in generale la commercializzazione di beni e servizi, la distribuzione di
contenuti digitali, l’effettuazione on-line di operazioni finanziarie e di
Borsa, la gestione delle procedure di aggiudicazione di appalti pubblici e di
altre proprie delle Pubblica Amministrazione (PA).
Il commercio elettronico non si esaurisce quindi nella semplice
conduzione della transazione, ma abbraccia altre fasi ed aspetti che
riguardano un rapporto commerciale:
• la ricerca e l’individuazione dell’interlocutore-partner;
• la trattativa e la negoziazione;
• gli adempimenti contrattuali e le scritture formali;
• il pagamento e la consegna fisica od elettronica del bene o servizio
acquistato o venduto.
La crescita esponenziale del commercio elettronico via Internet è un
fattore che stimola anche una diversa struttura organizzativa, eliminando
alcuni passaggi intermedi nella distribuzione (la vendita all’ingrosso) e
riducendo quindi il prezzo finale per il cliente. Il mercato in cui opera l’e-
commerce è planetario e gli Stati Uniti sono da sempre all’avanguardia in
questo ambito: in Europa il fenomeno è arrivato in ritardo e solo negli
ultimi anni ha iniziato ad assumere un peso significativo nell’economia
delle aziende del “vecchio continente”.
Il grafico riportato in Figura 1 mostra la dinamica di sviluppo dell’e-
commerce in Italia nel periodo 1998-2003.
1 E-procurement: caratteristiche, strumenti e applicazioni 6
Figura 1. Sviluppo dell’e-commerce in Italia (dati in milioni di Euro). Fonte: Federcomin-IDC
2003.
A seconda delle fonti bibliografiche, sono presenti in letteratura diverse
classificazioni dell’e-commerce. In una tra le più accettate, le applicazioni
del commercio elettronico vengono distinte in quattro settori principali:
• business-to-business (B2B), relativo alle transazioni effettuate tra
un’impresa e altre organizzazioni: l’impresa usa la Rete per inviare ordini
ai propri fornitori, ricevere fatture, effettuare pagamenti, ecc.;
• business-to-government (B2G) o business-to-administration (B2A),
relativo alle transazioni effettuate tra le imprese e la Pubblica
Amministrazione; spesso viene considerato un sottoinsieme del B2B, ma
ha caratteristiche peculiari, che lo distinguono fortemente da questo,
dovute ad un impianto normativo più rigido; l’e-procurement afferente al
B2G è l’argomento principale degli altri capitoli di questo elaborato.
• business-to-consumer (B2C), che riguarda l’insieme delle transazioni
commerciali di beni e servizi tra imprese e consumatori finali;
• consumer-to-consumer (C2C), che annovera tutte le transazioni on-
line effettuate tra privati e mediante “battitori on-line”;
• administration-to-citizen/business (A2C o A2B), ovvero la
trasposizione in Rete di tutti i rapporti ed esecuzioni delle pratiche e dei
servizi burocratici riguardanti i rapporti tra la Pubblica Amministrazione,
i cittadini e le imprese.
1.1 Il commercio elettronico 7
In Figura 2 è riportato uno schema esplicativo della classificazione di cui
sopra che mostra le interrelazioni tra i soggetti coinvolti nel commercio
elettronico.
Figura 2. Interrelazioni tra i soggetti dell’e-commerce.
Nell’ambito del commercio elettronico, il B2B è certamente il settore che
presenta la crescita più sostenuta, come evidenziano i dati riportati in
Tabella 1 relativi allo sviluppo di questo settore dal 1998 al 2005.
Anni Ricavi
(milioni di dollari USA)
Crescita
(in % dell’anno precedente)
1998 49.877 ---
1999 150.050 201%
2000 433.300 189%
2001 919.000 112%
2002 1.929.000 110%
2003 3.632.000 88%
2004 5.950.000 64%
2005 8.530.000 43%
Tabella 1. Sviluppo del B2B tra il 1998 ed il 2005 nel mondo. Fonte: Gartner e WEFA (Wharton
Econometric Forecasting Associates).
I ricavi indicati si riferiscono alla situazione mondiale; i dati sino al 2003
sono reali, quelli successivi sono proiezioni elaborate dalle sopraccitate
società.
L’importanza degli acquisti on-line, siano essi nel segmento B2B o B2C,
è testimoniata non solo dai volumi di affari che coinvolgono e che ne
indicano lo sviluppo, ma anche dai benefici ottenibili per i soggetti che li
1 E-procurement: caratteristiche, strumenti e applicazioni 8
effettuano. Una ricerca condotta nel 2002 dalla società Forrester Research
ne ha messo in luce i principali, riportati in Figura 3.
Figura 3. Benefici derivanti dagli acquisti on-line. Fonte: Forrester Research, 2002.
Si può notare come il beneficio maggiore, riscontrato dalle aziende
intervistate nella ricerca, è il risparmio di tempo e di risorse che possono
essere utilizzate più proficuamente in altre aree aziendali.
1.2. L’e-procurement nel processo di approvvigionamento
aziendale
1.2.1. Aspetti generali
Il termine e-procurement indica l’insieme di tecnologie, procedure,
operazioni e modalità organizzative che, grazie ai recenti sviluppi della rete
Internet e del commercio elettronico, consentono agli utenti l’acquisizione
più efficace e più efficiente di beni e servizi on-line. Presentato in questi
termini, l’e-procurement, sembrerebbe riguardare solo la fase finale del
processo d’acquisto, ossia la modalità operativa on-line con cui un’azienda
si approvvigiona sul mercato dell’offerta. In realtà un sistema di e-
procurement, se correttamente implementato, investe tutto il processo
d’approvvigionamento aziendale, comportando il suo ridisegno
complessivo, in primo luogo con evidenti ritorni in termini di
razionalizzazione delle procedure d’acquisto e in secondo con la riduzione
del costo complessivo di fornitura.
1.2 L’e-procurement nel processo di approvvigionamento aziendale 9
Il modello della “catena del valore”, teorizzato da Michael Porter nel
1985 e riportato in Figura 4, permette di descrivere la struttura di una
organizzazione come un insieme limitato di nove processi, di cui cinque
primari e quattro di supporto.
Figura 4. Catena del valore di Porter. Fonte: Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, 1985.
Come si evince dal modello, la funzione approvvigionamenti, insieme
alla gestione delle risorse umane, dello sviluppo tecnologico e delle
infrastrutture dell’azienda, concorre a costituire il gruppo delle cosiddette
attività secondarie o di supporto; esse, insieme a quelle primarie (logistica
in entrata ed in uscita, attività operative di produzione, marketing e vendite,
assistenza al cliente e servizi), definiscono la catena del valore di una
qualsiasi organizzazione. Il processo d’approvvigionamento è inteso
tradizionalmente come il susseguirsi di fasi che permettono all’azienda di
disporre dei beni e dei servizi necessari allo svolgimento dell’attività cui è
preposta. In questa ottica, le aziende non hanno mai inteso la propria
“funzione acquisti” come un punto della catena del valore su cui investire
risorse e da cui poi generare o trarre potenziali risparmi economici, anche e
soprattutto attraverso l’ausilio di tecnologie informatiche, ma è sempre
stata considerata solo come un centro di costo.
1 E-procurement: caratteristiche, strumenti e applicazioni 10
Se fino a tempi recenti, lo scopo principale di una qualsiasi funzione
approvvigionamenti era la ricerca sul mercato del minor prezzo d’acquisto
(a parità delle altre condizioni), oggi si presta un’attenzione sempre
crescente al ridimensionamento, anche tecnologico, del proprio processo
d’acquisto interno, al fine di registrare un costo di fornitura
complessivamente minore rispetto ai precedenti. Questo
ridimensionamento tende inoltre ad estendersi a tutti i processi interni di
tutti gli attori che si confrontano con l’azienda, andando così ad agire
sull’intera supply chain (letteralmente “catena di rifornimento”), di cui è
argomento il prossimo paragrafo.
1.2.2. E-procurement e supply chain
L’e-procurement si realizza con la creazione di connessioni web-based sia
interne che esterne all’azienda: nel primo caso lo scopo è di collegante tutte
le unità produttive e quindi tutte le funzioni aziendali, nel secondo di
stabilire un legame con i fornitori selezionati. Queste connessioni
consentono la gestione della scelta e dell’acquisto di beni e servizi
direttamente dal terminale dell’utente, attraverso la compilazione di ordini
facenti parte di contratti a livello aziendale e che seguono un iter comune e
automatizzato.
Il “Supply Chain Management” (SCM) è un approccio integrato e
orientato al processo per l’approvvigionamento, la produzione e la
consegna di prodotti e servizi ai clienti. Esso gestisce le relazioni con i sub-
fornitori, i fornitori, le operazioni interne, gli intermediari, i distributori e il
cliente finale; comprende la gestione delle materie prime, dei semilavorati e
dei prodotti finali, nonché dei flussi informativi ed economici. Il SCM
comprende infatti la gestione dei flussi di materiali, delle informazioni e
dei mezzi di pagamento, includendo al suo interno le seguenti funzioni
aziendali:
• gestione dei fornitori;
• gestione degli approvvigionamenti;
• gestione della produzione;
• gestione delle operazioni di magazzinaggio e di trasporto;
• gestione della domanda di beni e servizi.
1.2 L’e-procurement nel processo di approvvigionamento aziendale 11
Le suddette funzioni aziendali sono considerate, dalla logica SCM, parti
integranti di una singola catena del processo non frammentabile nelle
tipiche aree specifiche aziendali come produzione, distribuzione e acquisti.
Far parte di una supply chain comporta l’inserimento della cosiddetta
mission aziendale all’interno di una visione/gestione sincronizzata ed
integrata dei flussi delle materie prime e delle informazioni a tutti i livelli
della catena; con evidenti ritorni in termini di incremento del valore della
funzione specificatamente svolta.
Lo scenario di collaborazione reciproca tra acquirente e fornitore sta
segnando oggi i rapporti commerciali di domani; questi si distingueranno
per la progressiva apertura delle aziende verso l’esterno, migliorando il
grado e la velocità di scambio delle informazioni. La supply chain ha infatti
l’obiettivo di velocizzare il flusso di circolazione dei beni intermedi e delle
informazioni commerciali, in entrambe le direzioni e lungo tutta la catena
del valore, realizzando efficienze diffuse sull’intero processo di
approvvigionamento.
A valle di quanto esposto in precedenza, risulta chiaro che una delle
priorità dell’e-procurement è proprio quella di informatizzare l’intera
supply chain tramite la diffusione, a tutti i livelli, dei tipici strumenti
dell’information technology. L’e-procurement quindi può considerarsi
come una delle componenti della supply chain e assume, soprattutto nelle
aziende pubbliche, una specifica funzione di soluzione “apripista” per la
completa implementazione della logica SCM.
L’e-procurement potrà contribuire, con l’informatizzazione della catena
del valore, alla trasformazione del processo d’acquisto verso schemi e
modelli di funzionamento del tutto innovativi rispetto al classico rapporto
cliente/fornitore.
Nella pratica si possono individuare diversi modelli d’integrazione che
vanno dalle forme più semplici, ove l’obiettivo è quello di ridurre i costi di
transazione tramite la cooperazione reciproca, alle forme più complesse in
cui il grado di integrazione è ispirato ad un modello di partnership “ideale”
popolato da imprese che intendono creare una supply chain concorrenziale
con scopi di evidente competitività sul mercato, riguardante in particolare
costi e rischi, obiettivi ed informazioni.
1 E-procurement: caratteristiche, strumenti e applicazioni 12
Le soluzioni e-procurement che saranno analizzate nei prossimi paragrafi
(cataloghi elettronici, aste on-line e marketplace) si possono definire in
una fase ancora di start-up, motivo per cui il panorama italiano si presenta,
dal punto di vista del grado di sviluppo delle supply chain, decisamente
vario e differenziato, con situazioni di integrazione minima da una parte e
collaborazioni estese dall’altra.
La realizzazione di una soluzione SCM avanzata, pur richiedendo in
primo luogo un impegno finanziario, non può prescindere comunque da
interventi a livello organizzativo e culturale che richiedono un radicale
cambiamento dell’essenza aziendale. Un aspetto quest’ultimo che di fatto
frena la diffusione di una simile logica di gestione.
1.3. I cataloghi elettronici
Il modello di business basato sul catalogo elettronico o e-catalog è
sicuramente il più semplice tra i modelli di acquisto proposti in questo
capitolo: consiste in un catalogo aggregato di prodotti, composto in
generale dai cataloghi di differenti venditori, presentato su un unico sito
Web e accessibile in tal modo alle aziende acquirenti. Il catalogo
elettronico è un tipico strumento e-procurement che consente di emettere
l’ordine d’acquisto contestualmente alla determinazione del fabbisogno;
tutte le fasi di accettazione dell’ordine, consegna e fatturazione sono gestite
elettronicamente sulla base di un accordo contrattuale che, stipulato
precedentemente, stabilisce le condizioni economiche della forniture che
successivamente si avranno dai fornitori convenzionati.
A seconda delle loro caratteristiche i cataloghi elettronici possono essere
distinti in tre differenti tipologie:
• il catalogo statico a convenzione singola, caratterizzato dall’esistenza
per ciascuna categoria merceologica di un solo catalogo associato ad un
solo fornitore;
• il catalogo statico a convenzione multipla, in cui per ciascuna
categoria merceologica sono a disposizione differenti cataloghi, da cui
l’acquirente può effettuare acquisti, in numero pari ai fornitori che si sono
aggiudicati la gara;
1.3 I cataloghi elettronici 13
• il catalogo dinamico, in cui il contenuto è aggiornato da uno o più
fornitori nel momento in cui l’acquirente effettua l’accesso.
Nella pratica aziendale lo strumento dei cataloghi è generalmente
utilizzato per soddisfare esigenze d’approvvigionamento riconducibili ad
acquisti ripetitivi di beni e servizi soprattutto indiretti, standardizzati in
accordi predefiniti con i fornitori, quando il costo di negoziazione di ogni
singola transazione è più elevato rispetto ai risparmi di costo che si
guadagnerebbero dalla negoziazione stessa (transazioni molto frequenti,
per un importo complessivo poco rilevante sulla spesa complessiva per
acquisti). Per costo indiretto, s’intende la spesa sostenuta per l’acquisto di
beni e servizi utilizzati per lo svolgimento dell’attività di produzione o di
supporto, che non sono impiegati direttamente nel prodotto finito (materiali
d’acquisto per ufficio, materiali d’acquisto per consumo industriale, spese
relative all’acquisto di servizi e noleggi).
L’utilizzo dei cataloghi elettronici si è diffuso solo da pochi anni e
pertanto è ancora in una fase pilota caratterizzata da un ricorso prevalente
all’outsourcing. Questa tendenza è riconducibile alle difficoltà tecniche che
si incontrano nel gestire un prodotto on-line (costante lavoro di
aggiornamento) e al necessario cospicuo investimento iniziale.
I principali benefici per i compratori possono essere così sintetizzati:
• più bassi costi di transazione;
• possibilità di confrontare una molteplicità di prodotti offerti;
• ampio numero di venditori (e prodotti) potenziali che garantiscono la
liquidità del mercato.
Per i venditori invece i vantaggi sono:
• nuovo canale di vendita a costi contenuti in cui incontrare nuovi
compratori;
• maggiore efficienza di processo, dovuta all’automazione degli scambi
di informazioni con i compratori.
1 E-procurement: caratteristiche, strumenti e applicazioni 14
1.4. L’e-sourcing e le aste on-line
1.4.1. Aspetti generali
Tra le soluzioni di e-procurement, è possibile inquadrare l’e-sourcing
come l’insieme dei criteri e dei processi, attivati tramite l’utilizzo di
tecnologie web-based (con Internet quale fattore abilitante), che permettono
di eseguire aste on-line (alias aste/contrattazioni/gare on-
line/telematiche/elettroniche), di usare strumenti di analisi della spesa e di
misurare le performance dei fornitori e l’integrazione degli stessi, al fine di
ottimizzare l’identificazione, la valutazione, la negoziazione e la
configurazione di un mix ottimale di fornitori, prodotti e servizi.
Questa attività viene svolta dall’ufficio acquisti dell’impresa e si
differenzia in base alle caratteristiche intrinseche di ogni singolo bene o
servizio e alla sua rilevanza all’interno della catena produttiva dell’azienda.
Ciò comporta che, in presenza di forniture con grado di complessità
minimo, scarso valore e limitata incidenza nei processi produttivi, lo
svolgimento dell’attività di sourcing trova il suo momento decisivo nella
determinazione del prezzo d’acquisto. Invece, nel caso in cui il bene o il
servizio approvvigionato influenzi decisamente le performance economiche
dell’azienda (per il ruolo svolto all’interno della catena produttiva, per
l’elevato costo o per la complessità tecnica), l’attenzione maggiore della
funzione acquisti si concentra nella fase centrale del processo di
approvvigionamento: l’identificazione e la selezione delle fonti d’acquisto,
ovvero la definizione delle strategie di sourcing, l’analisi di mercato e
l’identificazione dei potenziali fornitori.
Per un’analisi dei principali strumenti a supporto dell’e-sourcing, è utile
schematizzare questo processo in cinque fasi fondamentali:
• analisi dei fabbisogni, finalizzata alla comprensione e alla
classificazione delle principali voci di spesa, identificando i fabbisogni di
approvvigionamento dell’azienda;
• scouting dei fornitori, con l’obiettivo di identificare i potenziali
fornitori per ogni classe merceologica;
• qualifica dei fornitori, cioè la valutazione dei fornitori secondo
determinati parametri;
1.4 L’e-sourcing e le aste on-line 15
• richiesta di offerta, che consente agli addetti dell’approvvigionamento
(o buyer) di richiedere in modo strutturato le proposte o i preventivi ai
potenziali fornitori (o seller) in relazione a specifici fabbisogni;
• negoziazione vera e propria con attribuzione della fornitura, che può
essere condotta attraverso un’asta oppure una serie di richieste di offerta o
RFx (dall’inglese Request for x).
Sulla base delle cinque fasi appena descritte, è possibile mettere in
evidenza i principali strumenti a supporto dell’e-sourcing:
• tool di analisi dei dati, che consentono un’elaborazione “intelligente”
dei dati sugli acquisti e fungono da supporto al processo decisionale;
• tool di scouting passivo, che permettono di supportare la pre-qualifica
dei fornitori;
• sistemi di RFx, che supportano la gestione delle richieste di
informazioni, proposte e quotazioni e quindi l’interazione con i fornitori;
• strumenti di gestione dell’asta on-line, che consentono la negoziazione
in tempo reale tra più fornitori;
• strumenti di supporto alla collaborazione o e-collaboration, che
supportano l’interazione tra il personale dell’azienda acquirente (sia buyer
che tecnici) e i fornitori, allo scopo di definire in modo cooperativo le
specifiche di fornitura.
In Figura 5 è schematizzata la suddivisione in cinque fasi dell’e-sourcing
e la relazione tra queste e gli strumenti di cui sopra.
Figura 5. Gli strumenti alla base dell’e-sourcing. Fonte: Associazione Impresa Politecnico di
Milano, in collaborazione con ADACI, Il B2B in Italia: finalmente parlano i dati, 2004.
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