Metodi di pianificazione strategica in problemi di Project Financing industriale: il caso delle Cantine Botta

Introduzione
   
 2
opportune precisazioni, estendere l’utilizzo dei reticoli GERT anche allo studio 
dei costi di progetto.   
           Nel quarto capitolo, traendo spunto dall’individuazione di alcuni punti di 
debolezza del GERT, viene introdotta la tecnica GERTS, derivata dal GERT ed 
operante attraverso la simulazione. Vengono illustrati il metodo Monte Carlo di 
selezione casuale dei valori delle variabili di interesse per il progetto (che si 
sostituisce al processo di stima delle stesse) quindi il meccanismo di 
simulazione, basato su molteplici ripetizioni della schedulazione di progetto; 
nell’ultima parte vengono elencati i risultati ottenibili con questa tecnica -  
probabilità e tempi stimati con relativi istogrammi, realizzazioni ed indici di 
criticità dei nodi, ecc. - e sottolineata la sua maggiore affidabilità rispetto al 
GERT.  
           Nel quinto capitolo viene illustrata la metodologia VERT, la più recente 
ed avanzata tecnica reticolare stocastica attualmente a disposizione dei Project 
Manager, creata appositamente per identificare e valutare i rischi di progetto. Le 
caratteristiche del reticolo VERT, le svariate tipologie di nodi e di logiche di 
input/output previste, le attività ed i parametri ad esse associabili e variamente 
modellizzabili (distribuzioni di probabilità, istogrammi, relazioni matematiche, 
ecc.) vengono ampiamente descritti. Successivamente l’attenzione si sofferma 
sulle fasi del processo simulativo di analisi del rischio e sui molteplici risultati in 
termini di tempi, costi e performance che la tecnica VERT è in grado di produrre 
e che possono essere presentati in un’amplissima gamma di forme. Il capitolo 
termina con un’analisi dei principali vantaggi e limiti della tecnica e con una 
panoramica dei suoi orizzonti applicativi. 
           Nel sesto ed ultimo capitolo le tre metodologie reticolari descritte 
dettagliatamente in precedenza vengono applicate ad un potenziale progetto 
d’impianto all’estero. Dopo aver accuratamente definito il progetto e gli obiettivi 
di analisi, viene elaborato un algoritmo di pianificazione comune alle tre 
tecniche, sotto forma di diagramma di flusso, che guida a livello logico la 
successiva costruzione dei reticoli GERT, GERTS e VERT. In base alle 
caratteristiche proprie di ciascuna metodologia vengono quindi predisposti i 
parametri di input e la procedura computerizzata di risoluzione del reticolo. 
Introduzione
   
 3
Seguono infine per ogni tecnica la presentazione dei risultati ottenuti, 
accompagnati da numerosi grafici e figure, e le riflessioni che da essi 
scaturiscono.  
           Nelle appendici alla tesi sono proposti i passaggi più complessi dal punto 
di vista computazionale, i codici Matlab risolutivi dei reticoli GERT, GERTS e 
VERT relativi al caso di studio ed i risultati delle elaborazioni.   
 
 4
CAPITOLO 1
Il Project Financing
 
 
 
1.1 Introduzione 
 
           Molteplici attività all’interno delle organizzazioni si sviluppano attraverso 
progetti; esempi di progetti sono:   
ƒ la costruzione di un ponte, di una strada o di un edificio; 
ƒ la realizzazione o l’ammodernamento di una struttura o di un                     
reparto produttivo; 
ƒ lo sviluppo ed il lancio di un prodotto o servizio innovativo; 
ƒ la concezione di un nuovo veicolo di trasporto; 
ƒ l’implementazione di un sistema informativo aziendale; 
ƒ l’introduzione di un nuovo processo tecnologico od organizzativo. 
           L’unità di riferimento in tutte queste iniziative è il progetto.  
           Nell’accezione più ampia e generale, un progetto è un’iniziativa 
complessa, unica, limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un 
obiettivo che richiede l’impegno programmato e coordinato di varie capacità e 
risorse, dal capitale al tempo, agli uomini, ai mezzi, ai materiali (Project 
Management Institute, 1996). 
           La complessità di un progetto è insita nello sforzo richiesto all’impresa di 
programmare, coordinare e controllare tutte le risorse umane, tecniche e 
finanziarie impegnate, in modo da operare sempre nel rispetto di tempi, costi e 
standard qualitativi fissati dapprincipio; il più delle volte da ciò deriva la 
necessità di un’approfondita analisi dei rischi associati a ciascuna iniziativa, 
considerando accanto alle incertezze tipiche dello specifico ambito produttivo, 
anche la possibile insorgenza di fenomeni competitivi. 
           Ogni progetto è unico dal momento che il prodotto o il servizio concepiti 
si differenziano in qualche modo da tutti gli altri prodotti o servizi esistenti; se, 
Capitolo 1 Il Project Financing
 
 
5
peraltro, a livello di singole operazioni è riscontrabile una qualche ripetitività, 
questa viene meno quando si osserva il progetto nella sua globalità. Il carattere 
di unicità annulla così gli effetti di esperienza rivenienti da altri progetti (che 
evidentemente rimangono all’interno del medesimo progetto per attività che si 
ripetono, o per singole fasi non specifiche del progetto). 
           La temporaneità di un progetto comporta che ogni progetto abbia un 
inizio ed una fine definiti (spesso formalizzati contrattualmente). La fine 
sopraggiunge quando gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti, o quando 
diventa evidente che non sarà possibile raggiungerli, o ancora quando il 
progetto non è più necessario e viene chiuso. Temporaneo non significa 
necessariamente di breve durata, infatti alcuni progetti durano anche diversi 
anni (in questi casi è più corretto parlare di “programmi”); in ogni caso, però, la 
durata di un progetto deve essere finita. 
           Progetti possono essere intrapresi a tutti i livelli di un’organizzazione, 
riguardare una sola o migliaia di persone, durare da qualche settimana a molti 
anni. Possono coinvolgere anche più organizzazioni, come nel caso di joint 
venture (tra privati) o partenariati (tra pubblico e privato): e’ proprio in questi 
contesti che trova applicazione il meccanismo del Project Financing. 
 
 
1.2 Il Project Financing  
 
           Un’autostrada capace di attrarre traffico sufficiente a garantirne la 
redditività attraverso i pedaggi; una centrale elettrica che si ripaga con la 
vendita dell’energia prodotta; un progetto di ricerca avanzato con i guadagni 
derivanti dalla concessione preventiva di uso dei brevetti; un prodotto sviluppato 
con i proventi che si ricaveranno dalle vendite e dall’attività di merchandising.  
           Esempi diversi ma tutti caratterizzati da un rapporto diretto tra il 
finanziamento di un progetto (spesso, ma non necessariamente, di tipo 
infrastrutturale), la sua realizzazione ed il suo sfruttamento commerciale.  
           E’ questo il concetto alla base del meccanismo di Project Financing 
(l’equivalente italiano è “Finanza di Progetto”), che può definirsi come un 
Capitolo 1 Il Project Financing
 
 
6
approccio - piuttosto che un metodo od un semplice strumento finanziario - 
finalizzato alla realizzazione, gestione e finanziamento di progetti complessi, 
caratterizzati, cioè, da elevati fabbisogni finanziari iniziali e dall’esigenza di 
ripartire gli alti rischi ambientali, tecnici, politici ed economici
1
 tra più soggetti 
partecipanti. 
           Ciascuna iniziativa di investimento viene finanziata sia da capitale di 
rischio (equity), fornito, cioè, dai soggetti promotori, sia da capitale di debito, 
tipicamente convogliato dal settore bancario o da altre società. La principale 
garanzia per il rimborso del debito e per la remunerazione del capitale azionario 
risiede in una accurata valutazione della capacità dell’operazione di generare in 
futuro significativi flussi di cassa
2
 (in inglese cash flow) e nell’adozione  di  una  
efficace politica di gestione dei rischi legati all’iniziativa, che sia in grado, cioè, 
di scongiurare la possibilità che i redditi previsti vengano meno.  
           Il Project Financing è concepito dunque in maniera tale che la 
valutazione di sostenibilità economico-finanziaria di ogni singola iniziativa sia 
basata principalmente (se non esclusivamente) sulla qualità tecnico-economica 
(intesa come capacità di generare adeguati flussi di cassa a fronte di un 
determinato livello di rischio, appunto) del singolo progetto e non sul merito 
creditizio, cioè l’autonoma capacità di indebitamento, dei singoli soggetti 
promotori
3
. 
           Si tratta, quindi, di un sistema di finanziamento che ha come punto di 
riferimento assoluto il progetto.  
           Tutto ciò ha precise implicazioni dal punto di vista organizzativo e 
contrattuale. 
L’operazione di finanziamento presuppone, infatti, la creazione e l’utilizzo di 
un’apposita società di progetto detta SPV (Special Purpose Vehicle) o, in alcuni  
 
                                                          
1
 Si pensi, ad esempio, alla costruzione di una centrale elettrica o di un gasdotto, all’avviamento di 
un’attività estrattiva o petrolifera, ecc. 
2
 I flussi di cassa attesi sono relativi alla gestione imprenditoriale delle opere realizzate (o di altre opere 
funzionalmente o giuridicamente connesse, c.d. “collateralizzazione” ). 
3
 Talora, tuttavia, questo aspetto caratterizzante del Project Financing è disatteso ed il finanziamento del 
progetto si basa su logiche d’impresa (c.d. corporate), ovvero su valutazioni relative all’affidabilità 
economico-patrimoniale degli operatori che si sono aggiudicati la realizzazione e la gestione delle opere, 
piuttosto che sulla solidità intrinseca dell’iniziativa. 
Capitolo 1 Il Project Financing
 
 
7
casi, PC (Project Company), autonoma ed indipendente, cioè concepita per 
mantenere separati gli asset (cioè le risorse) del progetto da quelli degli 
azionisti (i cosiddetti "promotori" o “sponsor”). Il finanziamento, dunque, non è 
diretto ad un soggetto pre-esistente, bensì va a beneficio di una entità 
giuridicamente distinta da quelle dei soggetti promotori, all’uopo costituita, la cui 
esclusiva finalità è la realizzazione e la gestione del progetto stesso. Il duplice 
risultato di questa separazione (che prende il nome in inglese di “ring fence”) è 
che, in caso di fallimento del progetto, il finanziatore non potrà rivalersi su beni 
del promotore diversi da quelli in capo alla società di progetto e, similmente, in 
caso di fallimento del promotore, la società di progetto continuerà ad esistere 
perseguendo i propri obiettivi
4
. 
           Il “montaggio” dell’operazione è dunque caratterizzato da un importante 
processo di negoziazione tra i diversi soggetti coinvolti (azionisti, banche, 
controparti commerciali), avente durata variabile e volto alla ripartizione dei 
rischi dell’iniziativa tra i diversi partecipanti, attraverso una precisa assunzione 
di responsabilità e l’identificazione di adeguati cover ratios
5
. 
           La fase di gestione del progetto
6
 costituisce elemento di primaria 
importanza; è ad essa, infatti, che sono connessi i flussi di cassa necessari a 
rimborsare nel tempo il debito contratto per il finanziamento dell’iniziativa ed a 
remunerare adeguatamente il capitale azionario coinvolto. Spetta ai promotori 
dell’iniziativa, spesso veri e propri “project manager”, il compito e la 
responsabilità di strutturare e gestire l’operazione nei suoi diversi aspetti, 
tecnici, giuridici, operativi e finanziari; si tratta di un lavoro estremamente 
complesso, che va dalla costituzione della società di progetto alla definizione 
dei criteri di gestione, alla stipula  dei  contratti  con  le  controparti  commerciali,  
tenendo conto di svariati elementi come la tecnologia disponibile, le fonti di 
approvvigionamento, il mercato, il quadro economico-finanziario generale, ecc. 
            
                                                          
4
 Accanto a questa impostazione, detta without recourse (cioè “senza rivalsa” sui promotori dell’iniziativa), 
esiste anche la possibilità limited recourse, che consente invece una “rivalsa limitata” sugli stessi. 
5
 Indici finanziari richiesti a salvaguardia di un regolare servizio del credito.  
6
 Per gestione del progetto si intende l’intero processo di realizzazione dell’opera, che va dalla 
progettazione esecutiva dei lavori, alla costruzione delle opere ed alla successiva gestione imprenditoriale 
delle stesse.