5
1. analisi della letteratura professionale, per comprendere quali siano i temi pi� dibattuti
attualmente e pi� interessanti per una biblioteca che deve ristrutturare la propria sede e
quindi i propri servizi;
2. approfondimento della storia della Biblioteca Universitaria di Genova, con brevi cenni
anche sui suoi fondi, per comprendere le radici che stanno alla base della
trasformazione odierna;
3. raccolta dei dati statistici esistenti, che in parte raccontano e in parte spiegano la storia
di cui sopra;
4. svolgimento di un�indagine sull�utenza attraverso un questionario preparato ad hoc e
somministrato ad un campione non probabilistico;
5. valutazione dei dati e risultati ottenuti.
6. raccolta di informazioni sulla trasformazione in atto nel capoluogo genovese,
soprattutto per quanto riguarda il settore della cultura e delle infrastrutture.
Ho scelto di lavorare provando a mettere a frutto le risorse di cui posso disporre
personalmente, conscio che ben altre conoscenze sarebbero necessarie e figure professionali
diverse dovrebbero e dovranno intervenire in un tale lavoro; tra essi vorrei in primo luogo
parlare, oltre che dei bibliotecari e architetti, anche degli esperti di statistica, con cui peraltro
ho preso contatto partecipando ad attivit� seminariali
2
sull�argomento.
Senza pretese eccessive, credo che questo possa costituire un utile contributo per
progettare e realizzare la nuova biblioteca e cominciare a rendere attuale nel concreto le teorie
che si dibattono in seno al mondo bibliotecario, gi� nella struttura attuale della Biblioteca
Universitaria di Genova.
2
Colgo l�occasione per ringraziare la dott.sa Beatrice Catinella e la dott.sa Anna Galluzzi che hanno tenuto, il 9
e 10 aprile 2002, un interessante seminario dal titolo �Le statistiche in Biblioteca� (presso l�ICCU di Roma) a
cui ho partecipato con molta utilit�.
6
1 Le prospettive attuali della biblioteconomia
1.1 Premessa
L�avvento di nuove tecnologie e la crescita dei problemi legati al reperimento delle
risorse finanziarie hanno portato gi� negli ultimi decenni del secolo scorso a profondi
stravolgimenti, specie nel campo dei servizi; � chiaro che anche le biblioteche, anzi forse esse
in primo luogo, siano state toccate da questi cambiamenti. Ne � nato un dibattito e tentativi di
adattamento alla realt� che, proprio mentre � iniziato il nuovo secolo, cominciano a far vedere
alcuni risultati.
I bibliotecari hanno provato in questi anni a ripensare il ruolo delle biblioteche oggi e in
futuro, per impedire che, restando ancorati a vecchie idee, peraltro non sempre corrispondenti
alla realt�, si rischi di far morire un�istituzione tra le pi� longeve della societ�. La biblioteca si
� sempre saputa adattare alle differenti realt�, costituendo l�importante mezzo perch� possa
propagarsi la cultura; ancora oggi pu� provare a trovare la sua utile collocazione se sapr�
porsi in una prospettiva diversa, che qualcuno ha chiamato �prospettiva rovesciata�
3
, nel
senso di non restare in maniera passiva ad aspettare che sia l�utente a �cercarla�, ma
compiendo al contrario ogni tipo di sforzo per essere lei stessa a prendere l�iniziativa per
essere �visibile� dall�utente, mettendosi in ascolto e cercando di percepirne i bisogni per
poterli soddisfare.
1.2 La biblioteconomia ispirata ai criteri del Management
Una delle novit� introdotte tra le biblioteche � quella dell�utilizzo delle teorie del
management, vale a dire, secondo una delle definizioni pi� affermate, l��operare con risorse
(umane, finanziarie e fisiche) per raggiungere gli obiettivi dell�organizzazione svolgendo le
operazioni di pianificazione, guida e controllo�
4
.
Secondo Solimine in campo biblioteconomico � pi� esatto parlare di biblioteconomia
ispirata a �criteri del management� che di �management della biblioteca� come spesso invece
erroneamente viene scritto
5
; infatti non si pu� incorrere nell�errore di tradurre acriticamente
3
Mi riferisco in particolare a quanto ha affermato G. Mazzitelli nella conferenza tenuta a Genova il 20 dicembre
2001 presso la Biblioteca Berio; egli si riferisce al ribaltamento dei ruoli tra bibliotecari e utenti, ispirandosi a un
testo di Pavel Florenskij sulla prospettiva esistente tra icone sacre e chi le guarda: nel caso di cui parla il
pensatore azero � lo spettatore ad essere nel cono di prospettiva dell�immagine, guardato dall�icona. Il testo della
conferenza � consultabile all�indirizzo: http://www.burioni.it/forum/mazz-bibrov.htm .
4
L.C. Megginson, D.C. Mosley , P.H. Petri Jr., �Management. Concetti e Applicazioni�, Milano, Franco Angeli,
1994, p. 970
5
Solimine Giovanni, �Introduzione allo studio della Biblioteconomia – Riflessioni e documenti�, Roma,
Vecchierelli Editore, Roma, 1995, p. 210
7
dalla cultura di impresa una teoria di gestione, anche perch� le finalit� di chi opera nel
mercato sono profondamente differenti da quelli di chi deve fornire un servizio, come le
biblioteche.
L�utilit� di tali metodologie risiede nella possibilit� di gestire le risorse in maniera
�consapevole�
6
; ci� permette di sfruttare al meglio le energie e indirizzarle verso un fine che
sia chiaro. Ecco allora che viene introdotto il problema che sta alla base del discorso: qual � il
ruolo delle biblioteche oggi, quello che con terminologia anglosassone � definita mission ?
Definire la mission � il punto di partenza, non scontato, per indirizzare le azioni di una
biblioteca, cos� come del resto avviene per ogni altro sistema esistente. E il dibattito sul ruolo
delle biblioteche oggi � un dibattito molto ampio, che non trova risposte univoche.
1.3 Il ruolo delle biblioteche oggi
Il problema oggi � di capire quale sia il compito del bibliotecario e della biblioteca in un
mondo che si muove con nuove tecnologie, non solo internet, e che � sempre pi� spinto verso
la competitivit�; in particolare � diffuso il timore che nell�era della comunicazione globale
7
non ci sia pi� spazio per le biblioteche.
Siamo in un momento di profonda trasformazione, da alcuni paragonato alle svolte
epocali dell�invenzione della stampa a caratteri mobili e al movimento delle public libraries
della seconda met� dell�ottocento in Gran Bretagna e Stati Uniti.
8
Si parla molto di biblioteche
virtuali o, meglio, di biblioteche digitali; sembra quasi raggiungibile il sogno di padroneggiare
l�universo del sapere nelle sue differenti forme, che l�uomo ha portato avanti nel corso della
storia. La rete, tra cui la fa da padrone internet, le differenti risorse elettroniche, tra cui base
dati, banche dati, CD Rom e DVD, e gli sviluppi che si intravedono sembrano rendere meno
utopico il controllo su tutta la produzione documentaria. Tuttavia sembra anche che ormai su
internet �c�� tutto�; si crede che tutto sia raggiungibile senza intermediazione.
Si parla anche di biblioteca che d� �accesso� e non solo il �possesso�; questa � un�utile
indicazione e un importante risultato che sottolinea l�esigenza di garantire un migliore
sviluppo della cultura e della democrazia. Anche l�IFLA si � autorevolmente pronunciata
6
Cfr. Solimine Giovanni, �Gestione consapevole: la “grande esclusa entra in biblioteca�, in �Biblioteche
Oggi�, marzo 1993, n.11, pp. 44-45 e Id., �Conoscere per programmare�, in �Bollettino AIB� n. 4, 1992 pp.
365-367
7
Di Domenico Giovanni � Rosco Michele, �Comunicazione e marketing della biblioteca� , Editrice
Bibliografica, Milano, 1998 pp. 74 e ss.
8
Cfr. Michele Santoro, �Biblioteche domani: il mutamento delle prospettive bibliotecarie all’alba del terzo
millennio�, in Bollettino AIB, n. 3, Settembre 1998, p. 304.
8
sull�argomento
9
; cos�, peraltro, si evidenzia il ruolo delle biblioteche oggi: ci sono un mare di
notizie, quello che si potrebbe definire il �caos�, che va dominato, reso accessibile e fruibile.
Certo il problema � che non si deve pi� partire dall�idea di considerare parte del patrimonio di
una biblioteca solo quello che fisicamente essa possiede, ma anche quello accessibile in linea,
nelle differenti modalit�; e servizio � anche quello di indicare il luogo dove si pu� fisicamente
reperire il documento cercato. D�altra parte non esiste pi� allora il solo utente presente in
loco, ma anche un utente remoto, che si servir� della biblioteca quanto pi� essa sar� visibile in
linea.
Ecco allora che in ambito biblioteconomico si � provato a ripensare in modo sistematico
la funzione che spetta alla biblioteca oggi. Sono sicuramente da rimarcare i tentativi di
rivisitare le teorie esistenti, in particolare le famose cinque leggi di Ranganathan
10
, che
peraltro gi� mettevano al centro del discorso l�utente e l�informazione; ancora oggi viene
comunque rimarcato che l�obiettivo delle biblioteche � quello di sempre: only connect
11
, la
biblioteca che cresce, secondo la quinta legge dell�autore citato, continua a rendere possibile
che l�informazione possa essere raggiunta, che ogni cittadino possa trovare quello che cerca; e
per fare questo deve organizzare il sapere esistente in maniera che possa essere decifrato da
chi ricerca.
Una biblioteca centrata sull�utente
12
deve offrire un servizio che tenga conto delle sue
esigenze, mettendo anche a frutto le potenzialit� che ha per storia. Non � qui il caso di
diffondersi nel parlare della formazione delle collezioni; certo � che anche nella costruzione
delle raccolte esiste una selezione dell�utenza
13
: � verificabile in maniera empirica come il
momento delle acquisizioni sia lo snodo fondamentale attraverso cui, volenti o nolenti, si
delinea la propria mission e ci si indirizza a un pubblico ben preciso.
9
Manifesto riguardante internet dell�IFLA, proclamato il 1� maggio 2002 e consultabile all�indirizzo:
http://www.ifla.org/announce.htm. Tale manifesto sottolinea l�importanza dell�utilizzo di internet per favorire
l�accesso libero all�informazione da parte di tutti, per ottenere libert�, prosperit� e crescita.
10
Si veda sulla questione l�articolo di Carlo Revelli, �Ranghanatan verniciato a nuovo�, in �Biblioteche oggi�,
novembre 1996 , n.9, pp.10-13. Elenco qui brevemente le 5 leggi:
1. I libri sono per l’uso
2. Ogni lettore ha il suo libro
3. Ogni libro ha il suo lettore
4. Risparmiare il tempo del lettore
5. La biblioteca è un’organizzazione in crescita
11
Questo � il titolo di un paragrafo del primo capitolo di Solimine Giovanni, �Introduzione allo studio della
Biblioteconomia – Riflessioni e documenti�, cit., p. 15; l�espressione � tratta da un testo di Michael Gorman del
1985 che viene riportato nella suddetta pagina a proposito del ruolo delle biblioteche.
12
Di Domenico Giovanni � Rosco Michele, “Comunicazione e marketing della biblioteca”, cit., pp. 21-22 � Di
Domenico Giovanni, �Progettare la user satisfaction�, in �Biblioteche oggi�, novembre 1996, n.9, pp. 52-64 -
Solimine Giovanni, �Introduzione allo studio della Biblioteconomia – Riflessioni e documenti�, cit., p. 253
13
Solimine Giovanni, �Introduzione allo studio della Biblioteconomia – Riflessioni e documenti�, cit., pp.27-28
9
1.4 L’utilizzo del marketing
Ripartendo dalla gi� citata quinta legge di Ranghanatan, si potrebbe anche dire che una
biblioteca per crescere deve anche sapersi trasformare cambiando le sue attitudini ed
abitudini, valorizzando la sua storia, ma anche provando a cercare nuovi sbocchi
14
. � cos� che
veniamo a parlare di marketing, altra tecnica del management che ormai � entrata appieno
nella terminologia bibliotecaria. Certo, e in questo lavoro lo vedremo in tutti i suoi aspetti,
una cosa � far entrare un termine nuovo nella teoria, altra cosa � che dalla teoria si passi al
concreto del quotidiano; comunque � importante che si faccia largo a nuovi metodi di lavoro,
che, anche nel campo dei servizi, possono portare utili miglioramenti.
Ma cos�� il marketing e quali sviluppi ha avuto in campo biblioteconomico?
Una tra le molteplici, e non sempre coincidenti, definizioni di marketing � la seguente:
�Funzione aziendale volta all�individuazione del corretto posizionamento di un prodotto nei
confronti del consumatore, tenuto conto dell�ambito concorrenziale del mercato.�
15
Talvolta si semplifica eccessivamente la valenza del termine facendolo equivalere a
�promozione�; usato correttamente sta invece ad indicare le operazioni di analisi,
pianificazione e controllo del mercato e, in modo pi� ampio, quelle tecniche e strategie a cui
si deve ricorrere per individuare i bisogni dei clienti o utenti. Marketing � quindi un
atteggiamento di orientamento al �mercato�, su cui si fonda ogni azione; cos� inteso il
concetto si viene quasi ad identificare con quello di TQM (Total Quality Management). Nasce
come filosofia di gestione delle imprese nel momento in cui la contrazione della domanda e
l�incremento della concorrenza spingono a trovare nuovi metodi per comprendere come
conquistare il cliente, interpretandone i bisogni, cio� ad �ascoltare� il mercato di competenza.
Dagli anni �70 venne introdotto anche per le imprese di pubblici servizi e quindi anche nelle
biblioteche, almeno per buona parte dei paesi che vengono considerati pi� avanzati. In Italia �
solo dalla met� degli anni �80 che si � cominciato a parlare di marketing nella letteratura
professionale biblioteconomica.
L�utilit� di tale metodologia per le biblioteche oggi risiede nella necessit� di
comprendere meglio di cosa l�utenza ha bisogno, cosa si aspetta; e per capirlo con pi�
chiarezza non ci si pu� affidare all�improvvisazione, alla presunzione di sapere gi�: si rischia,
14
Si veda in proposito: Di Domenico Giovanni � Rosco Michele, �Comunicazione e marketing della biblioteca�
cit., p. 51
15
Cfr. �Enciclopedia Zanichelli�, Bologna, 1995, p.1120 . Un�altra interessante definizione si trova in Renato
Mele, �Strategie e politiche di Marketing delle imprese di pubblici servizi�, Padova, Cedam, 1993, p.221 citato
di seconda mano dalla relazione di Bellini Paolo, �La Misura della performance a supporto del Marketing di
biblioteca�, tenuta nel corso del convegno �Comunicare la Biblioteca� che si � svolto a Milano il 15 e 16 marzo
2001, di cui sono debitore per questa parte di lavoro che si trova ora in Comunicare la biblioteca, a cura di
Ornella Foglieni, Milano, Editrice Bibliografica,2002.
10
come in effetti purtroppo � evidente dalla pratica quotidiana, di offrire servizi che l�utenza
non vuole e di non fornire quelli che in effetti sono utili, o, ed � ancor peggio, c�� il rischio di
non aiutare l�utenza a chiarire quali sono le sue necessit� di informazione e quali sono le
potenzialit� esistenti in un determinato territorio; in sintesi non si mette in �connessione�
documento e utente. Come � stato scritto
16
, questo non significa che si debba cadere
nell�eccesso di dare, in modo acritico, tutto ci� che chiede l�utente; si devono valutare e
ponderare le opinioni da essi espresse e poi prendere decisioni autonome, che vadano al di l�
del singolo caso e interpretino l�interesse comune. Allo stesso tempo per� non si deve cadere
nell�opposto pensiero per cui si ritiene che solo chi offre ha il potere. Per usare un altro
termine del marketing, deve esserci il feedback che mette in comunicazione costante i due
versanti.
L�istituzione biblioteca dovr� allora, come gi� si � accennato, comprendere quale � e
quale sar� in futuro la sua funzione, comprendendo chi � l�utente oggi, cos� da poterlo
�fidelizzare�, cio� renderlo affezionato alla biblioteca; quest�ultima azione, la fidelizazzione,
talvolta pu� essere ancora pi� importante, e difficile, che quella di conquistare nuovi pubblici.
La biblioteca dovr� essere poi informata su quali altre fette di utenza (di mercato)
potranno essere interessate al servizio; attorno al mondo bibliotecario ruotano in effetti
pubblici differenti, tutti portatori di interessi (= stakeholders): personale a vario titolo, enti,
pubblico esterno e altre realt� che vanno conosciute ed analizzate in profondit�. Non esiste un
unico mercato, un unico pubblico; esistono molti �segmenti� di mercato a cui vanno fatte
offerte differenziate. Individuare quali sono gli utenti, anche potenziali e non conosciuti, �
essenziale per rinnovare il servizio bibliotecario; in quest�ottica oggi si parla anche di offerta
di servizi alle organizzazioni e alle aziende: � la business information, detta anche B2B
(business to business). La biblioteca, che � un�organizzazione, pu� offrire a un�altra
organizzazione, e non solo a un singolo, l�informazione di cui questa ha bisogno, purch�
quello che si scambia sia un arricchimento di conoscenza, utile agli scopi dell�azienda; c��
bisogno di dare senso al mare di informazioni che oggi ci invadono in modo anche frenetico.
E la biblioteca pu� e deve farsi carico di organizzare, catalogare e conservare le informazioni
per fornire un utile servizio di mediazione oltre che alla comunit� e ai singoli, anche ad
organizzazioni ed imprese
17
. D�altronde � questo un campo nuovo, difficile da conquistare, ma
strategicamente importante per riaffermare l�importanza dell�istituzione biblioteca.
16
Solimine Giovanni, �Introduzione allo studio della Biblioteconomia – Riflessioni e documenti�, cit., pp.23-25
17
Lotto Giorgio, �Decalogo per un servizio a valore aggiunto�, in �Biblioteche oggi�, aprile 1997 pp. 7-10.
Sulla Business information � molto interessante anche la relazione di Michele Rosco, tenuta al convegno
�Comunicare la Biblioteca� svoltosi a Milano il 15 e 16 marzo 2001. Il testo si trova ora in: Comunicare la
biblioteca, a cura di Ornella Foglieni, Milano, Editrice Bibliografica,2002
11
1.5 Progettare la user satisfaction
Per arrivare ad ascoltare il proprio mercato sono stati affinati metodi di indagine; per
prendere decisioni infatti bisogna sapere cosa ci sta attorno, prevederne, per quanto possibile,
le probabili evoluzioni, conoscere il giudizio sul servizio e le aspettative. Pi� avanti avr�
modo di parlare diffusamente delle indagini sul pubblico; ora per� � necessario soffermarci a
riflettere sulla user satisfaction, vale a dire il lavoro che viene svolto per ottenere la
soddisfazione dell�utenza.
Quando si pu� dire che l�obiettivo � stato raggiunto? Questa domanda, apparentemente
banale, � invece importante perch� non sempre coincidono le percezioni di differenti persone
riferite anche alla medesima azione; ad esemplificare quanto detto si pu� considerare che un
utente che abbia trovato ci� che cercava (fosse un libro, un documento o quant�altro), non pu�
essere considerato in modo certo come soddisfatto. Come afferma Di Domenico
18
, esiste un
aspetto di intangibilit� nella prestazione erogata, che va oltre la dimensione spazio-temporale;
l�entrare in biblioteca fa compiere comunque un�esperienza all�utente che � pi� ampia del
servizio prestato e contribuisce a formare il giudizio sulla sua qualit�. � per questo che, ad
esempio, � importante saper contenere gli effetti negativi di un�eventuale richiesta inevasa,
impedendo che sia percepita esclusivamente come un disservizio.
Pesa inoltre, sulla soddisfazione percepita, la partecipazione al servizio; nel momento in
cui si chiede un libro o si consulta un catalogo si � parte attiva del sistema di erogazione: un
servizio non utilizzato � infatti come se non esistesse. Infine � da considerare l�aspetto della
simultaneit� tra la produzione e il consumo del servizio: l�immediata disponibilit� del servizio
� una componente cruciale del sistema di erogazione.
Si deve pertanto investire nella progettazione della user satisfaction tenendo conto di
questi aspetti, rivoluzionando in buona parte le modalit� con le quali viene fornito il servizio
pubblico. In particolare bisogna ricordare che, come insegna la 4� legge di Ranganathan,
compito del bibliotecario � far risparmiare il tempo del lettore.
Si potrebbero sintetizzare nei seguenti quattro punti le conseguenze delle differenti
situazioni nell�erogazione di un servizio :
• Sacrificio elevato e prestazione modesta: massima insoddisfazione e conseguenti
reclamo e uscita dal sistema
• Sacrificio modesto e prestazione modesta: insoddisfazione contenuta e conseguente
incertezza sulla ripetizione dell�esperienza
18
Di Domenico G., �Progettare la user satisfaction�, in �Biblioteche oggi�, cit., p.52
12
• Sacrificio elevato e prestazione elevata: soddisfazione contenuta e incertezza sulla
ripetizione esperienza
• Sacrificio modesto e prestazione elevata: soddisfazione massima e fiducia su
ripetizione esperienza.
Un altro aspetto importante � quello della �buona accoglienza�, atteggiamento costante
ed uniforme, non dovuto alla buona educazione occasionale, ma principio base su cui si deve
fondare il rapporto con l�utenza. Deve essere il management a fare proprio questo principio e
riuscirlo a trasmettere a tutto il personale, formandolo con competenze di tipo relazionale.
Lo schema seguente sintetizza quanto detto.
1.6 Verso la biblioteca di servizio
� utile puntualizzare che bisogna stare attenti a non generare aspettative maggiori di
quanto sar� possibile mantenere e ricordare che la user satisfaction non si conquista una volta
per tutte.
Proprio per quest�ultimo motivo bisogna continuare a restare in ascolto dell�utenza,
coinvolgendo chi lavora in biblioteca su questo argomento, non calando dall�alto le decisioni,
ma trovando le motivazioni che spingano i lavoratori a lavorare meglio, facendo capire che �
possibile ottenere i risultati attesi, evitando le frustrazioni, purtroppo frequenti in chi vive
nell�ambiente delle biblioteche
19
.
Si potrebbe anche dire al riguardo come sia importante promuovere la crescita del
personale, soprattutto attraverso la formazione
20
, affinch� sappia affrontare la trasformazione.
19
Un interessante approfondimento di questi aspetti � dato da: Di Domenico Giovanni � Rosco Michele,
“Comunicazione e marketing della biblioteca”, cit., pp. 134-135
20
Mi sembra opportuno citare, al riguardo, l�esempio recente di �progettazione della formazione� nel momento
di trasferimento e ristrutturazione dei servizi effettuato presso il sistema bibliotecario del Comune di Genova,
articolato in modo ampio, di cui tratta: Vinelli Federica, �Il piano di formazione AIB nell’ambito del progetto
Zenit Urban� in �Vedi Anche�, n.3-4, luglio-dicembre 2001, p. 4
Aspettative
Sacrificio User satisfaction Percezione
Giudizio sull�esperienza Opinione complessiva
13
Una buona programmazione, anche della formazione, implica il non limitarsi alla sola
gestione dell�esistente.
Questo � niente pi� e niente meno che il sistema del TQM, �sistema di miglioramento
continuo, che sfrutta la gestione partecipativa e mette al centro i bisogni dei clienti�
21
,
coinvolgendo il personale, utilizzando differenti metodi e scienze, nella consapevolezza che
gran parte delle inefficienze sono dovute al sistema e non al personale. Proprio per questo �
importante investire sul capitale umano, puntare sul coinvolgimento di chi lavora in
biblioteca.
Su questo argomento sono state elaborate differenti teorie; quella che per� ha superato
molte verifiche ed � stata confermata nel tempo � la �teoria x e teoria y� elaborata da Douglas
McGregor alla fine degli anni �50 del secolo scorso. La prima si rif� alla concezione
tradizionale secondo cui �l�essere umano normale ha un�intrinseca avversione per il lavoro e,
se pu�, lo evita�
22
; conseguenza di questo � l�adozione, da parte della direzione,
dell�atteggiamento del comando o, per dirla in altri termini, del bastone e della carota.
In contrapposizione alla �teoria x� McGregor elabor� la �teoria y� secondo cui:
1) il dispendio di energie fisiche e mentali sul lavoro � naturale come il gioco o il riposo;
2) il controllo esterno e la minaccia di una punizione non sono gli unici mezzi per
indirizzare l�impegno verso gli obiettivi dell�organizzazione. Gli esseri umani esercitano
da s� un controllo autodirezionato verso gli obiettivi per cui si sentono impegnati.
3) L�impegno nei confronti degli obiettivi � in funzione della ricompensa legata al loro
conseguimento. La pi� significativa di queste ricompense, per esempio la soddisfazione
delle esigenze dell�io e dell�autorealizzazione, pu� essere il risultato dell�impegno
orientato agli obiettivi dell�organizzazione;
4) L�essere umano normale impara, se messo nelle condizioni adatte, non solo ad
assumersi delle responsabilit�, ma anche a ricercarle;
5) La capacit� di esercitare un livello relativamente alto di fantasia, ingegno e creativit� per
risolvere i problemi organizzativi incontra non pochi ma molti ostacoli nella popolazione;
6) Nelle condizioni della moderna vita industriale, le potenzialit� intellettuali dell�essere
umano medio sono solo parzialmente utilizzate.
Da questo discende che � compito della direzione creare opportunit� favorevoli, liberare
le capacit� potenziali, allontanare gli ostacoli, incoraggiare la crescita dei dipendenti attuando
21
Cfr. Michael S. Malinconico, �Da utenti a clienti: la qualità nella prospettiva digitale�, in �La qualit� nel
sistema biblioteca� a cura di Ornella Foglieni, Editrice Bibliografica, Milano, 2001, p.54
22
Per le tesi di McGregor cito da fonte indiretta utilizzando la traduzione di Michael S. Malinconico, �Da utenti
a clienti: la qualità nella prospettiva digitale�, cit., p.60; l�esposizione delle medesime teorie si trova anche in:
Ferruccio Diozzi, �Il Management delle biblioteca �, Editrice bibliografica, Milano, 1990, pp. 50-54
14
modalit� di comportamento congruenti ai fini, ma anche alle premesse: non si deve cadere
nell�errore, che nella pratica si riscontra, di voler �provare�, e solo in circostanze ristrette, con
la responsabilizzazione, mentre si crede ancora nella necessit� del bastone e carota verso
impiegati di cui si pensa in realt� che fanno poco o nulla.
Liberarsi da ideologie preconcettuali � necessario per avviare un nuovo modello
organizzativo fondato sulla collaborazione. Pesano infatti pregiudizi che fanno s� che, come
ha scritto Tommaso Giordano
23
, l�utente delle biblioteche in Italia sia, oltre che poco
consapevole dei suoi diritti, percepito dai bibliotecari come un problema; per contro il
bibliotecario, che ha uno spiccato senso della sua professionalit�, � scarsamente considerato,
anche dal pubblico, e per questo si sente frustrato e poco desideroso di lavorare a diretto
contatto con l�utenza. Gli amministratori, per giungere alla terza ed ultima categoria di
�elementi umani� interessati dal �sistema biblioteca�, rischiano di vedere nel loro lavoro
l�occasione di accrescere il proprio prestigio: per questo talvolta si affidano pi� ad iniziative
di immagine che al servizio continuativo.
� di vitale importanza quindi che venga stretta un�alleanza tra questi tre soggetti, volta a
sconfiggere i pregiudizi e cogliere che l�obiettivo � uno e comune: la biblioteca, non pi�
concentrata nell�accumulo di un patrimonio, quasi da mettere in uno scrigno, indirizza la sua
attivit� sull�utente del quale sa e vuole accogliere le domande e i bisogni, sfruttando le risorse
messe a disposizione anche dalla rete.
Molto si potrebbe ancora dire su questo tema, ma per problemi di limite dello studio, mi
basta, oltre a rimandare alla nutrita bibliografia esistente e di cui in parte sono riportati i titoli
al termine di questo lavoro, ricordare che sicuramente oggi ai bibliotecari � chiesto di non
lavorare pi� per adempiere un compito, ma per fornire un servizio.
Il passaggio dalla biblioteca tradizionale alla biblioteca di servizio avviene pertanto
secondo quanto pu� essere sintetizzato dalla tabella seguente
24
:
23
Tommaso Giordano, �Verso una biblioteca centrata sull’utente�, in �La biblioteca efficace � Tendenze ed
ipotesi di sviluppo della biblioteca pubblica negli anni �90� a cura di M. Lecconi, G. Manzoni, D. Salvetti,
Editrice Bibliografica, Milano, 1992, pp.33-35.
24
Di Domenico Giovanni � Rosco Michele, “Comunicazione e marketing della biblioteca”, cit., p. 143 � tabella
17; per quanto sia ovviamente schematica in modo estremo, rappresenta sufficientemente quanto si vuole
sottolineare.
15
I valori
Biblioteca tradizionale Biblioteca di servizio
- conservazione del patrimonio
- rendere disponibili le risorse
bibliografiche per la crescita della cultura
e delle competenze
- orientamento alla gestione dei
documenti
- orientamento alla soddisfazione degli
utenti
- visione del passato come tradizione - visione del passato come stimolo
all�azione
- gestione dell�esistente - promozione del cambiamento
- reattivit� agli eventi - proattivit�
25
- efficienza della procedura interna - efficacia nel rapporto con l�esterno
1.7 Efficienza o efficacia?
Il management del sistema biblioteca dovrebbe quindi tendere al raggiungimento degli
obiettivi perseguiti coerentemente alle proprie finalit�; in altri termini deve tendere alla
soddisfazione dei bisogni degli utenti. Questo vuol dire che si dovr� valutare di tempo in
tempo l�efficacia dell�azione, secondo quanto pu� essere espresso dal seguente modello
PDCA (detto anche modello di Deming):
A
C D
P
P
A D
C
P = plan (programma) D = do (metti in atto)
C = check (verifica) A = act (intervieni)
25
Per reattivit� agli eventi si intende quell�attitudine di reagire agli eventi, ma in particolare qui si sottolinea
l�aspetto dell�attesa dell�evento medesimo; di contro la proattivit� � la capacit� di non aspettare il verificarsi di
tale evento, ma l�agire prima di quello autonomamente, prevenendolo.
M
I
G
L
I
O
R
A
M
E
N
T
O
16
Come si vede, attraverso un processo che rappresenta fasi diverse, si attuano situazioni
che prevedono programmazione, azione, verifica attraverso il feedback dall�utenza e
l�intervento consequenziale. � un processo, rappresentato da un �movimento� a spirale che
tende comunque al miglioramento fase dopo fase; per questo � pi� corretto del modello
ciclico che viene rappresentato con una semplice ellisse.
� stato spesso dibattuto se sia pi� importante puntare all�efficacia o all�efficienza, che
invece rappresenta il rapporto tra risorse impiegate e il prodotto finale
26
. Al di l� delle molte
considerazioni che si possono fare e che sono state fatte, credo che sia necessario, pur non
perdendo di vista l�analisi del processo produttivo, non dimenticare, rincorrendo modelli
aziendalistici, che l�obiettivo di una biblioteca � il servizio; non si pu� allora dimenticare il
destinatario di tale �prodotto�.
27
Il fatto da prendere in considerazione, per non tradurre
metodi di analisi da sistemi troppo diversi, � che :
�..la maggior parte delle tecniche di gestione sono state sviluppate, inizialmente per il
commercio o per l�industria�Le biblioteche misurano il successo della loro azione
esclusivamente sulla base del valore d�uso; l�autentica utilit� di qualunque cosa, ivi compreso
in modo particolare i materiali di biblioteca, � soggettiva e non osservabile, e la definizione di
valore d�uso che ad essa appartiene � astratta; nel commercio, invece le incertezze
dell�astrattezza vengono scansate misurandone il successo in termini di valore di scambio.
�ma l�obiettivo del commercio non � creare utilit�, bens� acquistare un margine di
profitto��
28
Se sembra pi� semplice valutare i risultati ottenuti in rapporto all�input, che misura
l�efficienza dell�azione, ci� � dovuto soprattutto all�origine delle metodologie citate; bisogna
per� fare lo sforzo di provare a mettere in correlazione output e obiettivi, valutando quindi
l�efficacia dell�agire, prendendo spunto da dette metodologie, ma adattandole alla diversa
situazione.
Come ha osservato eufemisticamente Solimine, non si avverte per� oggi il pericolo che
in Italia le biblioteche si occupino troppo degli utenti
29
. Quindi non si sottolinea mai
abbastanza il fatto che l�obiettivo della biblioteca � prima di tutto l�efficacia della sua azione;
e l�efficacia si vede dalla soddisfazione degli utenti.
26
Su questo specifico argomento segnalo l�interessante articolo di Giovanni Solimine, �Efficienza vs efficacia�,
Biblioteche oggi, giugno 1997, pp. 30 � 35 che mette a confronto le tesi di due autorevoli bibliotecari (Di
Domenico e Tammaro) nel merito e ne trae spunto per ulteriori puntualizzazioni.
27
Ibid. p.31
28
Questa frase � la citazione di seconda mano di un testo di Atkinson che si trova in Solimine Giovanni,
�Problemi di misurazione e valutazione dell’attività bibliotecaria: dall’analisi di sistema agli indicatori di
qualità� in �Il Linguaggio della biblioteca � a cura di Mauro Guerrini, Milano, Bibliografica, 1994 p. 122
29
Solimine Giovanni, �Efficienza vs efficacia�, cit., p. 32
17
1.8 Misurazione e valutazione dei servizi
Per assumere decisioni efficaci bisogna basarsi sull�analisi di dati ed informazioni in
relazione al processo messo in atto. Riferendoci al modello di Deming, illustrato nel paragrafo
precedente, dopo la messa in atto (D) deve esistere un momento di feedback e verifica (C)
prima di un nuovo intervento.
Quello che viene denominato momento di feedback � uno tra gli aspetti con cui pi�
avremo a che fare nell�intero lavoro; comunque credo che sia necessario spendere su di esso
qualche parola anche in questa sede.
Prima di tutto una chiarificazione sui termini; purtroppo, nella scarna attivit� delle
biblioteche sul tema, si tende a metter in un unico calderone misurazione e valutazione; in
realt� esse, pur appartenendo entrambe al processo di gestione, ne costituiscono due differenti
fasi e in tal modo vanno considerate. La misurazione, che viene ovviamente prima, � la fase di
raccolta delle informazioni e della loro elaborazione in base a parametri dati; la valutazione,
che viene successivamente, � il momento dell�interpretazione di quelle informazioni che si
sono raccolte ed elaborate.
Chiarito questo aspetto, il problema � capire come avviene o deve avvenire l�attivit� di
misurazione. Innanzitutto � opinione diffusa che non si pu� fare attivit� di monitoraggio una
tantum, lasciando poi cadere nel vuoto i risultati. Un�attivit� di misurazione deve avere una
sua determinata periodicit�: annuale, biennale ecc., definita secondo le proprie necessit� e
possibilit�
30
.
Come viene sovente lamentato nella letteratura professionale
31
l�attivit� di monitoraggio
dei servizi bibliotecari non ha ancora grande peso in Italia; manca soprattutto il passaggio
dalla teoria alla prassi; pochi sono gli esperimenti pratici di cui si sia dato riscontro
32
. Non
esiste soprattutto un sistema omogeneo di misurazione e valutazione, almeno a livello
nazionale italiano; spesso esistono momenti sporadici di rilevazione, di cui peraltro, non
30
Si veda in proposito, solo a titolo d�esempio, Nick Moore, �Quantificare l’indefinibile: la misurazione del
rendimento dei servizi bibliotecari�, in �Biblioteche e servizi: misurazione e valutazioni � Atti del XL congresso
nazionale dell�AIB , Roma 26-28 ottobre 1994� AIB, 1995, pp. 45-46.
31
Tra i numerosi titoli mi limito a citare: Pilia Elisabetta, �Misurazione dei servizi delle biblioteche delle
università� in �Bollettino AIB�, n. 3 settembre 1997, pp. 281-283; la presentazione di Piero Innocenti a Galluzzi
Anna, �La valutazione delle biblioteche pubbliche – dati e metodologie delle indagini in Italia�, Firenze ,
Olschki, 1998 pp. 5-8; Solimine Giovanni, �Uno standard anche per le statistiche?� in �Biblioteche oggi�, aprile
1993, pp.30-32; Id., �Leggere la biblioteca oltre i numeri� in �Biblioteche oggi�, Giugno 1995, pp. 16-20; Id.,
�Piccole misurazioni crescono�, in �Biblioteche oggi� dicembre 1996, pp.50-55. Di Solimine � comunque da
citare la rubrica da lui curata �Il management in biblioteca� su �Biblioteche oggi�.
32
Cfr Galluzzi Anna, �La valutazione delle biblioteche pubbliche – dati e metodologie delle indagini in Italia.
cit., p.104 � Il lavoro della Galluzzi � particolarmente interessante in quanto per la prima volta si � provato a
raccogliere insieme dieci anni di esperienza di valutazione delle biblioteche, a partire quindi dagli esordi di
quegli esperimenti; pur essendosi limitata alle sole biblioteche pubbliche, l�autrice prova a dare gli strumenti per
18
sempre � facile conoscere i risultati perch� restano inediti. A tutt�oggi si ritrova ancora una
certa ostilit� verso l�attivit� di valutazione, vista come qualcosa di estraneo al mondo
bibliotecario e come un problema in pi�, su cui non si crede importante investire risorse, n�
economiche n� di tempo.
Sintetizzando in modo estremo, si potrebbe dire che attualmente in Italia si sta facendo
�ricerca�, cio� si prova a sperimentare nelle differenti realt� le metodologie fornite da
autorevoli studi, provenienti spesso dal mondo anglosassone. Emergono ovviamente
differenze tra aree geografiche (in particolare la Lombardia e, in parte, il Trentino sembrano
essere all�avanguardia)
33
e tra tipologie diverse di biblioteca; per ci� che riguarda quest�ultimo
aspetto, credo che sia da specificare che l�ambito delle biblioteche pubbliche sia quello in cui
la valutazione sia cominciata prima e in cui ci siano pi� esempi, mentre le biblioteche
universitarie, pur arrivando in un secondo momento, percorrendo ora quella che � stata
chiamata �irresistibile ascesa�
34
, anche per quanto riguarda la valutazione stanno cominciando
ad �impratichirsi�
35
.
Non esiste invece nessun tipo di pratica per quanto riguarda le biblioteche statali; ovvio
che questo ha pesato enormemente sullo sviluppo del presente lavoro, in quanto rende
difficile fare quell�attivit� di benchmarking tra la Biblioteca Universitaria di Genova e le sue
consimili, che permetterebbe di avere un altro mezzo di confronto, oltre a quello gi� citato del
paragone tra i dati relativi ad anni differenti
36
.
In effetti la valutazione pu� riguardare il livello del singolo servizio, oppure la singola
biblioteca, spostarsi al sistema bibliotecario locale, provinciale, regionale, fino a spingersi
appunto alla situazione nazionale. Ovviamente pi� ci si spinge avanti nei livelli, pi� utilit� ci
sar� nella propria attivit�, mentre mancando i livelli pi� alti l�attivit� rester� monca.
provare ad avviare un lavoro di omogeneizzazione (non di omologazione) della misurazione e della valutazione
in Italia.
33
Per quanto riguarda questo aspetto, voglio citare una mia esperienza personale che, per quanto possa sembrare
banale, � indicativa di quanto differentemente sia considerato l�argomento in diverse aree geografiche.
Partecipando al seminario sulle �Statistiche in biblioteca�, di cui ho gi� dato notizia, ho constatato che su circa
trenta partecipanti, nessuno provenisse da citt� che si collocano geograficamente al di sotto di Roma; la capitale
peraltro, pur essendo sede del seminario, era meno rappresentata della regione lombarda.
34
Cfr. Vitiello Giuseppe, �Le biblioteche e l’informazione in Europa occidentale�, in �Biblioteche oggi�, ottobre
1996 p. 72.
35
Su questo argomento � interessante il poderoso lavoro svolto dal MIUR attraverso l�Osservatorio per la
valutazione del sistema universitario, che ha pubblicato nel gennaio 1999 il rapporto preliminare del gruppo di
ricerca su �Misurazione e valutazione delle biblioteche universitarie�. � ora consultabile all�indirizzo:
http://www.cnvsu.it/Documenti/Default.asp?id_documento_padre=10660
36
Cfr. Nick Moore, �Quantificare l’indefinibile: la misurazione del rendimento dei servizi bibliotecari�, cit.,
pp.45-46
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