Marketing finanziario nell'era Internet

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offrire prodotti che colgono i bisogni più sofisticati del cliente e che, 
creando valore per lo stesso, lo conquistano e fidelizzano fino a creare 
nuovi mercati.  
Il problema dell’applicazione della tecnologia ai servizi finanziari sembra 
di particolare importanza nel caso italiano, caratterizzato da strutture di 
costi particolarmente rigide. Ben presto l’automazione smette di essere un 
semplice strumento di cost saving e diventa un vero e proprio strumento di 
marketing; l’accresciuta concorrenza, grazie anche agli accordi 
internazionali, obbliga le banche a porsi in modo aggressivo sul mercato, 
cercando contemporaneamente di strappare clienti altrui e fidelizzare il più 
possibile i propri mediante l’offerta di servizi ad alto contenuto 
tecnologico.  
In un certo senso, analogamente a quanto avvenuto in altri settori, anche le 
banche, per adattarsi al processo di trasformazione dell’ambiente esterno, 
hanno via via modificato il proprio modo di rapportarsi al mercato, 
assumendo comportamenti che hanno determinato un progressivo 
orientamento ad esso secondo il concetto di marketing. Le attività del 
marketing finanziario, quindi, dovranno andare in questa direzione, 
sfruttando le nuove tecnologie per acuire il livello di attenzione sui bisogni 
dell’individuo: il cliente deve rimanere il centro nevralgico a cui vanno 
indirizzate tutte le attività con l’obiettivo di arrivare a fornirgli la soluzione 
adeguata nei modi e nei tempi indicati per ogni sua specifica esigenza. 
L’idea che sta infatti alla base della società digitale è quella di poter gestire 
le complesse relazioni intercorrenti tra l’impresa e i suoi interlocutori, in 
modo da considerare ciascuno non più come parte di un vasto segmento 
bensì come un vero e proprio mercato individuale. Il marketing, quindi, 
dovrebbe evolvere passando da una concezione di massa, con politiche 
tendenzialmente uniformi, ad una cosiddetta “one to one”, in cui le 
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iniziative tendono ad essere personalizzate; l’attenzione si sposta, in questa 
situazione, dalla quota di mercato alla “quota di cliente”.  
Nasce così la banca virtuale, la cui prerogativa è quella di permettere al 
cliente di effettuare operazioni a distanza, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, 
usufruendo di mezzi di telecomunicazione quali il telefono ed Internet; 
l’attivazione di canali distributivi virtuali, sia integrativi e complementari 
che alternativi alle filiali, rappresenta il punto d’incontro tra la necessità di 
cambiamento, da un lato, e le possibilità d’evoluzione offerte dalle 
tecnologie informatiche, dall’altro. 
Oggetto della tesi è l’analisi dell’impatto del nuovo mezzo Internet sui 
processi di produzione e distribuzione dei servizi finanziari e l’importanza 
della tecnologia nella relazione con la clientela. Ulteriore scopo è quello di 
evidenziare come, adottando sapienti strategie di marketing orientate 
esclusivamente al cliente on line, il fenomeno del virtual banking sia 
indispensabile per la competitività del settore bancario. E’ senza dubbio di 
primaria importanza il ruolo giocato dalle nuove tecnologie, capaci di 
annullare il concetto di distanza e diffondere una cultura 
dell’apprendimento con l’acquisizione di informazioni in tempo reale e a 
basso costo. Tuttavia, bisogna tenere presente il fatto che l’e-banking è un 
mondo nuovo, in piena trasformazione ed evoluzione, nel quale non 
esistono ancora risposte certe e definitive. 
  
Di seguito viene descritta la struttura del lavoro. 
Il primo capitolo tratta del marketing finanziario (il marketing degli 
intermediari finanziari e, in particolare, delle banche), definito e applicato 
nel grande fermento tecnologico che ha caratterizzato la società nel corso 
degli ultimi anni. Vengono analizzati i fattori, di natura sia interna che 
esterna, che sono all’origine dell’evoluzione del sistema bancario e che 
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hanno causato un mutamento in un ambiente che per decenni ha visto la 
permanenza di condizioni piuttosto stabili.  
Il fattore di cambiamento più interessante è costituito, ovviamente, 
dall’evoluzione tecnologica, con i suoi riflessi sulle attività delle imprese e 
sulla vita dei consumatori. La possibilità di connettere, tramite la presenza 
dell’Information and Communication Technology (ICT) e di Internet in 
particolare, le aziende tra di loro e, in questo caso, le banche con i clienti 
attraverso le strutture a rete, permette di sviluppare relazioni più complesse 
ed evolute con piena soddisfazione di tutte le parti coinvolte. 
Il secondo capitolo cerca di definire il virtual banking, passando attraverso 
la storia e l’evoluzione del fenomeno per poi esaminare le scelte strategiche 
e di marketing della banca, descrivendo i servizi e i prodotti proposti nel 
nuovo modo di operare e il ruolo da essa assunto nell’ambito del 
commercio elettronico. Quest’ultimo sta diventando assai importante anche 
per il settore bancario, in quanto offre alle banche diverse soluzioni 
promettenti, non solo inerenti la vendita di prodotti ma soprattutto 
riguardanti il vantaggio strategico nella gestione delle relazioni, dato dal 
senso di sicurezza da esse trasmesso nei consumatori on line. 
Per quanto riguarda i servizi/prodotti a distanza il panorama è piuttosto 
differenziato: accanto al trainante trading on line, convivono sia operazioni 
bancarie tradizionali trasportate sui nuovi canali, sia prodotti e servizi 
altamente innovativi, come ad esempio aste telematiche, disponibilità di 
banche dati, prenotazioni biglietti e così via. 
Nel terzo capitolo si esaminano i principali canali remoti (ad esempio 
phone banking, home banking ed Internet banking) che possono essere 
utilizzati in un progetto di banca virtuale o multicanale, il loro grado di 
diffusione, la familiarità nel servirsene da parte degli utenti e le potenzialità 
di sviluppo. Tra questi ci si soffermerà per tutto il resto del lavoro sul Net 
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banking, il canale innovativo più attuale e caratteristico della new 
economy. 
Viene anche analizzata l’evoluzione subita dai call center nell’ambito del 
fenomeno banca virtuale; questo processo è indicativo dei vantaggi e delle 
possibilità che comporta, in quanto da semplici centri di contatto con la 
clientela si sono trasformati in unità in grado di comunicare ed interagire 
con tutti i canali di cui può servirsi una banca. 
Il quarto capitolo riguarda le differenze e i vantaggi/svantaggi del virtual 
banking rispetto alla banca tradizionale e i possibili approcci perseguibili 
da una banca che intraprende un’iniziativa virtuale. Nello stesso tempo 
vengono considerati anche gli aspetti critici e i costi che comportano 
l’utilizzo di un nuovo sistema distributivo. 
In particolare, le banche tradizionali sono quelle che hanno più sofferto il 
rinnovamento, se hanno scelto di seguire comunque il nuovo fenomeno, in 
quanto hanno dovuto affrontare gravi problemi di riconversione del 
personale di sportello (sostituibile dal computer) e di riorganizzazione della 
rete di filiali e agenzie; le nuove banche, invece, sono sorte con 
un’impronta organizzativa già orientata all’operatività attraverso i canali 
telematici (strutture flessibili, assenza di filiali onerose, professionalità del 
personale,…). 
Il quinto capitolo si focalizza sulla descrizione del comportamento e delle 
caratteristiche del cliente, anch’esso diventato virtuale. Sono definite le 
diverse tipologie di clientela, con i relativi pro e contro, puntando in 
particolar modo sull’utente famiglia (categoria sicuramente più difficile da 
conquistare in questo nuovo fenomeno) e si analizza il complesso sistema 
di gestione delle relazioni tra le banche e i clienti. Infatti l’introduzione di 
canali innovativi pone in una posizione centrale quest’ultimi, i quali, 
tuttavia, presentano particolarità in parte sconosciute al mondo bancario: 
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aumento dell’infedeltà ed incremento delle esigenze di differenziazione e 
personalizzazione dell’offerta. 
 
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CAPITOLO 1 
IL MARKETING FINANZIARIO 
 
1.1 LINEE EVOLUTIVE E FATTORI DI CAMBIAMENTO 
DEI SISTEMI FINANZIARI 
 
Negli ultimi anni un’ondata di innovazioni scientifiche, tecnologiche, 
organizzative e comportamentali, influenzandosi reciprocamente, stanno 
cambiando in modo radicale consolidati paradigmi culturali, produttivi e 
organizzativi.  
La società dell’informazione ha reso obsoleto il modello organizzativo di 
stampo fordista (sia nella sua accezione di modello di produzione in serie, 
sia in quella di sistema gerarchico piramidale), superato da un nuovo modo 
di intendere la gestione, le strategie di sviluppo e la struttura stessa delle 
imprese. Si tratta di una vera e propria rivoluzione che, come quella 
industriale, è globale, imprevedibile, sfuggente e controintuitiva e i cui 
effetti non sono semplici da prevedere e da anticipare; la rivoluzione 
informatica tende infatti a modificare la struttura dei mercati favorendo la 
caduta delle barriere all’entrata e creando nuovi spazi di relazione. 
I nuovi media favoriscono l’affermazione di vantaggi competitivi tra le 
imprese, affiancando a una catena fisica del valore una seconda catena, 
virtuale, rappresentata sia dall’informazione sui beni fisici, sia dalla 
cosiddetta meta-informazione, cioè dall’informazione sull’informazione, 
ossia la valutazione qualitativa che tende a contraddistinguere 
un’informazione come completa, puntuale, persistente, consistente, 
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aggiornata e finalizzata ad uno scopo. Grazie a questa nuova catena del 
valore si generano nuovi business, spesso a partire da bisogni latenti 
all’interno del mercato. Inoltre, lo scenario digitale è di tipo globale, 
caratterizzato da uno spostamento del valore aggiunto dalle infrastrutture 
fisiche a quelle non fisiche (servizi, applicazioni e contenuto) e dal 
passaggio del ruolo guida del mercato dall’offerta alla domanda. 
Il progresso tecnologico, l’innovazione finanziaria e l’integrazione dei 
mercati hanno aumentato il volume delle attività, ridotto i tempi delle 
transazioni, mutato le modalità operative e strategiche degli intermediari. 
Tutto questo costituisce una sfida per il sistema creditizio chiamato a 
ripensare a fondo gli assetti organizzativi, i sistemi di sviluppo, formazione 
e gestione delle risorse umane ed i controlli interni al fine di valorizzare a 
pieno le nuove opportunità. 
Le profonde trasformazioni manifestatesi negli anni recenti nel settore 
finanziario hanno causato l’effettivo passaggio da un rapporto impresa-
cliente tradizionalmente orientato al prodotto in una situazione di stabilità 
ad un approccio orientato al mercato.  
L’ambiente e i mercati in cui si trovano ad operare le banche sono sempre 
più dinamici e incerti e appare fondamentale modificare le tradizionali 
strategie se si vuole affrontare adeguatamente la concorrenza e soddisfare 
la clientela. Viene in evidenza, quindi, l’esigenza di trasporre nella realtà 
specifica del sistema finanziario i principi e le tecniche proprie del 
marketing (da qui l’accezione di marketing finanziario), la cui funzione non 
è più solo operativa come semplice tecnica di vendita, ma anche e 
soprattutto strategica, nel senso di saper adattare tempestivamente l’offerta 
alle nuove esigenze della domanda. Operare secondo una logica di 
marketing significa modificare i rapporti con il mercato e agire sia con 
l’ambiente esterno sia con l’organizzazione interna in una visione integrata. 
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Per poter conseguire un vantaggio competitivo nell’era dell’informazione e 
dei servizi non ci si può più limitare a definire “cosa fare”, ma si deve 
focalizzare l’attenzione sul “come fare”, sul come si utilizza il mezzo; ciò 
significa dare spazio alla pratica del marketing, ossia a quell’atteggiamento 
volto a costruire una relazione di “valore” nel tempo che favorisca il 
conseguimento di maggiori utilità per le parti in causa. L’idea del “fare 
meglio” richiede alla banca lo sforzo di saper esprimere un’innovativa 
cultura del marketing più che l’ideazione di sempre nuovi prodotti e 
servizi. I nuovi obiettivi sono la soddisfazione delle aspettative della 
domanda, ossia la fidelizzazione della clientela, e il miglioramento della 
qualità, intesa come elemento dinamico in grado di migliorare la 
competitività del prodotto e dell’impresa, innalzando il grado di efficienza 
dell’organizzazione e coinvolgendo attivamente l’intera struttura aziendale. 
L’orientamento al cliente deve diventare l’obiettivo di tutte le funzioni 
operanti nell’impresa-banca. 
I fattori ambientali all’origine delle politiche di cambiamento strategico ed 
organizzativo sono: 
a) fattori economico-istituzionali: la globalizzazione dei mercati; 
l’aumento delle tensioni concorrenziali di provenienza sia esterna 
(ingresso nel sistema di aziende straniere) sia interna (espansione 
territoriale; mutamento strutturale dei mercati bancari dovuto al 
sorgere di situazioni di maturità per i servizi di massa e all’emergere 
di nuove opportunità di sviluppo in settori di attività non tradizionali 
con il relativo passaggio da un modello ad alta intensità creditizia ad 
uno di intermediazione finanziaria, secondo le logiche della banca 
universale; specializzazione delle attività per aree utenti, privati ed 
imprese); la crescente instabilità ed incertezza dell’economia; 
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l’introduzione della moneta unica; l’urgente necessità di uscire da un 
momento di forte calo della redditività. 
b) fattori sociali e culturali: l’evoluzione dei bisogni della clientela 
(nuovi stili di vita, nuovi modelli di consumo, nuove esigenze); 
l’aumento della domanda dei servizi bancari; la crescente sensibilità 
ai costi/benifici dei servizi finanziari; la maggiore cultura finanziaria 
del pubblico. 
c) fattori tecnologici: il processo di informatizzazione e le opportunità 
di sfruttamento delle nuove tecnologie informatiche, intese come 
combinazione di macchine, software, organizzazione e competenze, 
che possono essere applicate a processi produttivi, distributivi e 
gestionali.    
[Cattaneo C., 1997, pag. 10-12] 
 
La tecnologia ha un ruolo basilare nel nuovo scenario competitivo in cui 
operano gli intermediari finanziari, in quanto, da strumento passivo 
destinato alla riduzione dei costi e alla razionalizzazione delle procedure 
interne, è diventato un fattore dinamico e innovativo per le banche, una 
forza propulsiva capace di favorire la nascita di nuove tecniche, nuovi 
prodotti e perfino nuovi mercati.  
In generale la banca deve svolgere la propria attività in modo da poter 
offrire in modo efficiente risposte efficaci a qualsiasi tipologia di bisogno 
del proprio cliente in un disegno più ampio di segmentazione della clientela 
e, grazie ad una tecnologia forte, la banca può offrire servizi di qualità. 
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1.2 L’IMPATTO DELLE NUOVE TECNOLOGIE SULLO 
SVILUPPO DEL SISTEMA DISTRIBUTIVO 
 
L’impatto della tecnologia sui processi di produzione e distribuzione dei 
servizi finanziari sta assumendo un ruolo sempre più importante. Infatti 
l’evoluzione dell’informatica, che costituisce la tecnologia base per 
l’attività finanziaria, offre l’opportunità alle banche di modificare la propria 
presenza sul mercato. In una situazione in cui il cost-saving diviene sempre 
più imperativo, occorre porre il massimo impegno nel realizzare strutture di 
produzione e distribuzione più efficienti rispetto a quelli esistenti, tali da 
consentire di affrontare la concorrenza di operatori più avanzati, pronti a 
trarre vantaggio dalla loro superiorità organizzativa e tecnologica. 
Ad una prima fase in cui ad essere maggiormente influenzate dal continuo 
progresso della tecnologia informatica sono le attività di gestione contabile 
ed amministrativa (back office) è seguito un periodo in cui l’uso dei nuovi 
strumenti elettronici ha interessato l’intero processo produttivo e 
distributivo degli intermediari finanziari. [Cattaneo C., 1997, pag. 87] 
Il progresso tecnologico rappresenta una delle variabili critiche 
fondamentali che predispone le condizioni che favoriscono uno sviluppo di 
progressiva automatizzazione nell’ambito dei servizi di massa e una 
tendenza verso l’intensificazione nell’uso di strumenti di “aiuto nelle 
decisioni” nell’area dei servizi specializzati.  
Il cliente del terzo millennio si caratterizza per un più elevato livello di 
competenza e di informazione in campo finanziario; proprio in quest’ottica 
i nuovi canali tecnologici di vendita sono e saranno non solo in alternativa 
e concorrenziali rispetto alle tradizionali formule di vendita, ma anche 
competitive tra loro. La diretta competizione tra le diverse modalità di 
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contatto banca-cliente deriva dalle possibili configurazioni e dalle 
molteplici applicazioni che tali tecnologie possono assumere all’interno 
delle singole realtà operative. E’ in atto una gara competitiva senza 
precedenti che stimola gli istituti bancari a misurarsi, sostenendo 
investimenti tendenti a trasformare radicalmente l’organizzazione. 
Alcune soluzioni innovative sono: ATMs, EFTPOS, plastic cards, phone 
banking, tele-banca o sportello televisivo, Internet banking. Attraverso 
questi canali si è in grado di raggiungere nuove fasce di clienti e di 
fidelizzare quelli esistenti; infatti, è possibile, per esempio, confrontare più 
formule di mutui e sottoscrivere il più conveniente, disporre della 
valorizzazione in tempo reale del proprio portafoglio, verificare l’esito 
degli ultimi assegni e, ancora, riorganizzare le entrate e le uscite della 
famiglia per tipologia di spesa, senza mai oltrepassare la soglia di uno 
sportello bancario. 
Dal punto di vista della comunicazione alla clientela gli operatori del 
settore giudicano essenziale non solo essere competitivi ma anche 
diffondere l’immagine di organizzazione efficiente, funzionale, 
vantaggiosa dal punto di vista contrattuale e, soprattutto, dare maggiore 
spazio alle motivazioni di scelta della banca incentrate sull’idea di 
“comodità” (nessun vincolo di orario, nessuna attesa), sull’accessibilità e 
affidabilità delle procedure di self-service e sul costo delle operazioni.  
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1.3 IL MARKETING FINANZIARIO E INTERNET 
 
L’innovazione tecnologica ha naturalmente avuto un ruolo dominante nel 
contesto economico e finanziario degli ultimi anni; la meccanizzazione 
computerizzata dei processi produttivi, la creazione di software per la 
gestione della contabilità aziendale, la diffusione di Internet hanno 
letteralmente costretto (pena la perdita di efficienza e di competitività) 
imprese e istituzioni finanziarie all’ammodernamento organizzativo e 
strutturale, tuttora in corso. 
L’ambiente esterno varia rapidamente e cambia anche il sistema banca, il 
quale a sua volta influenza il primo. La capacità della banca di far fronte a 
questo dinamismo è presupposto di sopravvivenza. Delle variabili interne 
al sistema quella che meglio può offrire questa flessibilità e capacità di 
adattamento è la variabile tecnologica. 
Internet (vedi tabella 1.1 in appendice al capitolo) è un ambiente 
competitivo alla portata di tutti per alcune sue principali caratteristiche, 
quali l’irrilevanza della dimensione aziendale, le basse barriere all’entrata e 
la possibilità di agire localmente e/o globalmente. La Rete delle reti 
rappresenta un veicolo potenzialmente efficiente per poter diffondere  
informazioni e servizi finanziari in grado di poter rappresentare un nuovo 
modo di “fare banca”. Ed oltre a questo, qualcuno comincia a pensare ad 
Internet come al mezzo necessario per infrangere le barriere nazionali del 
mercato finanziario e per aggredire i nuovi mercati europei. La grande Rete 
si va configurando, da un lato, come opzione strategica dei sistemi 
informativi aziendali per le procedure applicative delle diverse attività; 
dall’altro, come sistema di distribuzione di servizi potenzialmente rivolti 
alla generalità del pubblico. 
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Essendo il settore finanziario essenzialmente “information intensive”, 
Internet offre un modo veloce ed economico di diffondere l’informazione e 
con essa di favorire conseguenti movimentazioni di denaro e transazioni 
finanziarie. 
Nell’attuale società dell’informazione acquista maggiore importanza 
quell’insieme di caratteristiche immateriali, appunto le informazioni, che 
“viaggiano” insieme al bene fisico e apportano al medesimo valore 
aggiunto, arricchendo la conoscenza delle sue peculiarità. L’azienda capace 
di gestire le informazioni meglio dei concorrenti acquista un vantaggio 
competitivo perché: 
1. può comprendere meglio dei concorrenti il valore che il cliente 
assegna alle offerta esistenti sul mercato, e può aggiornare di 
conseguenza le proprie proposte; 
2. è in grado di progettare e gestire dinamicamente tutti i processi 
aziendali che influenzano tale valore, così da poter comprendere, 
progettare, produrre, consegnare e comunicare meglio il valore 
dell’offerta; 
3. è in grado di costruire un’immagine basata proprio su quegli 
elementi che il cliente considera ad alto valore aggiunto. 
 
La crescente importanza delle caratteristiche immateriali dei beni sta 
portando il settore dei servizi ad acquisire un peso sempre maggiore 
rispetto a quello della produzione in sé. 
Gli scenari competitivi mutano costantemente ed è quindi indispensabile 
avere un approccio di marketing proattivo ed una mentalità aperta. 
Il marketing in rete, non più di massa ma individualizzato (l’epoca del 
consumatore indifferenziato lascia il passo all’era dell’individuo), deve 
essere di relazione, volto alla costruzione di un rapporto di lungo periodo 
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con tutti gli interlocutori con cui si è in contatto, ponendo l’utente al centro 
dell’attenzione e seguendo sempre una dimensione qualitativa e non 
quantitativa del rapporto. 
Il nuovo modello di banca è tutto orientato al servizio ed Internet è il 
mezzo migliore per attuare questa tendenza, visto che può rappresentare un 
ambiente di relazioni totalmente marketing-driven ed offrire l’opportunità 
di sviluppare una comunicazione a due vie, nella quale il pubblico non 
risulta essere un interlocutore passivo, realizzata in tempo quasi sempre 
reale. 
Le banche utilizzano questo canale innovativo secondo livelli crescenti di 
complessità organizzativa e di investimenti finanziari. Possono 
avvalersene: 
• per pubblicizzare l’offerta di servizi finanziari; 
• per fornire ai clienti informazioni sullo stato e la movimentazione dei 
conti, sulle condizioni contrattuali, ecc.; 
• per collocare i prodotti bancari, trasferendo in rete le fasi del 
perfezionamento dei contratti e dell’esecuzione delle transazioni; 
• per realizzare infrastrutture per il commercio elettronico e per gestire 
servizi tecnologici per conto terzi; 
• per partecipare ad iniziative di e-commerce, sulla base di accordi di 
collaborazione con partner specializzati; per promuovere la vendita di 
prodotti di altre imprese, industriali e commerciali, associandovi servizi 
ausiliari, finanziari e di pagamento.