XIV
complessità tecnologica, frutto dello sforzo aziendale di incorporare gli standard e gli strumenti
digitali nelle proprie prassi operative. A ciò sono da aggiungersi i livelli crescenti di complessità
competitiva connessi sia agli altri due, sia a fenomeni quali la globalizzazione, la de-
regolamentazione, la disintermediazione di molti mercati e settori. In un siffatto contesto, dai
più denotato come ipercompetitivo, sembra inesorabile focalizzare gli sforzi e le energie
organizzative sulla sedimentazione e sullo sviluppo della customer base. Una scelta
indispensabile sia nell’opzione di mantenere o, al più, espandere l’attuale posizione
competitiva; sia nell’esercizio delle opzioni di sviluppo in altri settore e/o verso nuovi business
model facendo leva sulla base clienti attuale. Emergono in questo contesto le prassi di gestione
strategica customer based, a forte contenuto, oltre che strategico, commerciale e tecnologico,
in stretta coerenza rispetto a quanti e quali sono i livelli crescenti di complessità che l’entità
aziendale si trova a dover fronteggiare. In tale contesto, tra l’altro, dovranno analizzarsi in
maniera puntuale le dinamiche evolutive delle aree aziendali coinvolte nel processo di
progressiva gestione relazionale del cliente, verso un processo di convergenza gestionale che
ha condotto alla nascita dell’e-business e del cosiddetto Marketing Digitale.
A questo punto è possibile individuare l’altro contesto entro cui collocare l’analisi delle
trasformazioni tecnologiche e di Marketing verso la gestione relazionale della customer base: il
contesto teorico. Non è raro infatti, che un trema di management a forte contenuto innovativo
venga enfatizzato secondo una prospettiva entusiastica, così come secondo una prospettiva
pessimistica. Il management ha invece necessità di prescrizioni razionali, in grado di
supportarlo nelle prassi di gestione del business aziendale. La ricerca di una prospettiva teorica
con salde fondamenta nell’ambito della teoria dell’impresa può consentire di collocare in
maniera inequivocabile la gestione delle relazioni con i clienti in un contesto scientifico. Data la
novità dell’argomento, tuttavia, mancano riferimenti pratici talmente consolidati da consentire
una verifica operativa delle prescrizioni teoriche o, quantomeno, la verifica di un potenziale di
realizzazione di quanto affermato in sede di studio accademico. È per tale motivo che, nel
collocare da un punto di vista scientifico-economico il focus gestionale sulla customer base, si è
scelto di ricorrere all’analisi della coerenza fra mondo accademico e mondo operativo,
nell’ambito specifico dell’offerta di soluzioni tecnologiche per la gestione della relazione con i
clienti. A tal fine sono stati esaminati, nel presente lavoro, i documenti di istruzione o “White
Papers”, elaborati dai vendor provenienti da diversi settori di origine, epurandoli di eventuali
contenuti parziali, entusiastici o, comunque, poco attendibili e cercando di trarne una comune
vision intesi nel complesso come “fornitori di informazione”. Una vision, quella ricercata,
relativa alle modalità di implementazione dei processi di circolazione informativa in una
prospettiva di gestione relazionale del cliente.
Tali contestualizzazioni sono state obiettivo specifico della Prima Parte di questo lavoro, che
ha consentito di giungere per gradi, nonché verificando su basi razionali le opportune coerenze
fra costrutti teorici e schemi operativi, alla definizione di Customer Relationship Management
(CRM) così come intesa all’inizio della Seconda Parte. Una sezione, quest’ultima, dedicata
all’approfondimento definitorio, ma anche e soprattutto a quello organizzativo-tecnologico e
XV
tecnologico in senso stretto relativi al CRM. In particolare, tali prospettive di analisi sono state
individuate a partire dalla classificazione delle diverse definizioni oggi riscontrabili nell’ambito
della business community e sono orientate, rispettivamente, a dettagliare le funzionalità
attribuibili alla tecnologia per il CRM all’interno del portafoglio applicativo dell’informatica
aziendale, in modo da proporre al contempo una prospettiva di integrazione applicativa per l’e-
business; nonché a classificare le varie tipologie tecnologiche al momento collocabili nella
famiglia delle soluzioni software per la gestione delle relazioni con i clienti.
Si è altresì avuto modo di proporre un’area di studio a forte connotazione innovativa: quella
relativa al Marketing Digitale supportato dai cosiddetti “sistemi e-CRM”, ovvero sistemi
tecnologici per il CRM cui si aggiungono le potenzialità interattive e relazionali del Web,
evidenziate in modo approfondito nel corso della Prima Parte. Una prospettiva quella in oggetto
che, a partire dall’ipotesi di tali potenzialità; delle funzionalità necessarie a supportare un ciclo
di marketing implementato sui canali digitali; delle soluzioni al momento disponibili per tale
contesto applicativo; nonché dalla predisposizione di un modello architetturale ad hoc per tale
studio, ha consentito di verificare quali siano i limiti al momento attribuibili allo sviluppo dei
progetti nazionali di e-business e quali quelli relativi ai progetti di CRM, nonché quelli relativi ad
una loro eventuale integrazione in una logica di supporto al Marketing Digitale. Ciò è stato in
parte reso possibile grazie all’ausilio di alcune case histories di attualità nell’ambito dell’e-
business nazionale, le quali hanno altresì consentito il radicarsi di un’opinione, seppur di
carattere generale data la connotazione prettamente qualitativa dell’analisi effettuata, in merito
alla natura delle iniziative digitali, ai contesti competitivi, alle condizioni di base che al
momento lasciano intravedere parziali spiragli per lo sviluppo di tali sistemi.
1
Parte Prima
MARKETING E NUOVE TECNOLOGIE NELLA RICONFIGURAZIONE
DELLE RELAZIONI DI MERCATO: TEORIA E PRASSI MANAGERIALE.
PRESENTAZIONE
Lo scopo di questa Prima Parte è quello di delineare un quadro di riferimento
sufficientemente esaustivo, entro cui collocare l’analisi delle trasformazioni organizzative,
tecnologiche e di marketing che guidano le nuove logiche relazionali delle imprese nei confronti
dei loro clienti.
Nel capitolo introduttivo, dopo una breve panoramica su quelle che vengono riconosciute
come le principali tendenze evolutive nella transizione dal modello della produzione di massa a
quello della produzione flessibile, già fondamentali per i processi di riconfigurazione delle
relazioni di mercato in quanto implicanti lo spiccato orientamento alla soddisfazione del cliente,
si passeranno in rassegna dinamiche contestuali più recenti che, in svariati mercati ed in
aggiunta alle prime, sono state così radicali da portare le imprese da un’accesa concorrenza
all’ipercompetizione (complessità competitiva), con la conseguente necessità di ulteriori
profonde trasformazioni nel modo di relazionarsi alla clientela (complessità relazionale). Il
progresso nel campo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha dato lo slancio
decisivo alla radicale revisione delle relazioni fra domanda ed offerta, presentandosi alle
imprese sia come una minaccia di progressiva perdita di controllo dell’informazione a favore
della forza contrattuale della clientela, che come una preziosa opportunità per cogliere le
opportunità co-evolutive intrinseche alla flessibilità comunicativa indotta da tali innovazioni
(complessità tecnologica). L’approfondimento sui temi dello sfruttamento in chiave di business
delle Information and Communication Technologies
1
, e soprattutto di Internet, precederà la
disamina delle concettualizzazioni e dei contributi, sia di natura accademica sia di natura
1
D’ora in poi identificate con l’acronimo ICT. Nel seguito gli acronimi IT e TLC potranno essere invece utilizzati per
indicare, rispettivamente, le tecnologie informatiche e quelle telecomunicative.
2
pratica-manageriale, orientati ad attribuire un valido fondamento scientifico nell’ambito della
teoria dell’impresa alle potenzialità di accrescimento del valore economico aziendale insite
nell’efficace gestione della relazione con la base clienti: tale scelta in quanto i contributi in
questione, siano essi stati sviluppati in parallelo alla diffusione delle nuove tecnologie nelle
imprese, siano essi stati rivisitati alla luce di tali innovazioni, trovano un inequivocabile trait
d’union nel riconoscere l’imprescindibilità dei processi di business odierni dall’utilizzo delle ICT.
L’analisi di tali contributi consentirà di delineare con maggior precisione e secondo una valida
prospettiva teorica e pratica la necessità di un orientamento alla gestione della relazione con il
cliente da parte delle imprese moderne, ma anche di evidenziare il potenziale di opportunità di
accrescimento del valore economico aziendale insito in tale approccio al business, lasciando
alla Parte Seconda l’analisi delle implicazioni in tema di sistemi informativi aziendali e di
organizzazione degli stessi secondo le nuove logiche di gestione delle relazioni di mercato.
3
Capitolo 1
INTRODUZIONE ALLA PARTE PRIMA.
LA COMPLESSITÀ COMPETITIVA.
1.1. La riconfigurazione delle relazioni di mercato nel contesto competitivo post-
fordista: i fattori guida e le dinamiche concorrenziali.
Alcune tendenze evolutive caratterizzanti il passaggio da un’epoca dominata dal modello
economico fordista, basato sulla produzione di massa e connotato dalla subordinazione passiva
della domanda all’offerta (Busacca, Costabile e Verona, 2001), all’attuale epoca post-
industriale o post-fordista, hanno condotto alla fine del monopolio delle relazioni di mercato dal
lato dell’impresa (Cozzi, Di Bernardo e Rullani, 1988) ed enfatizzato la criticità
dell’orientamento di ogni business alla creazione di valore per il cliente al fine di conseguire,
tramite la soddisfazione e la fidelizzazione dello stesso, un incremento del valore economico
aziendale (Valdani e Busacca 1999, 2001; Costabile 2001a). Tali tendenze, possono essere
individuate (Busacca, 1994b):
- nell’incremento della pressione concorrenziale, dovuto principalmente allo sviluppo
tecnologico ed all’introduzione di processi produttivi ad elevata flessibilità che hanno
accresciuto la competizione intrasettoriale ed intersettoriale, ai processi di
internazionalizzazione delle imprese e globalizzazione dei mercati;
- nell’evoluzione e frammentazione della domanda, conseguente all’incremento della
varianza sincronica (varietà) e diacronica (variabilità) dei bisogni e delle esigenze dei
consumatori, alla crescente importanza delle valenze simboliche attribuibili al consumo,
all’integrazione di grappoli di bisogni, allo sviluppo dell’articolazione sociale, alle
aspettative crescenti di consumo ed alla tendenza all’individualismo da parte dei
soggetti;
- nell’incremento della complessità tecnologica dei prodotti, riconducibile alla
trasformazione della conoscenza in fattore produttivo diretto e determinante un
4
indispensabile adeguamento del livello di coinvolgimento dell’impresa nelle fasi
precedenti ed antecedenti l’acquisto;
- nell’affermarsi di nuove fonti del vantaggio concorrenziale, orientate allo sviluppo
parallelo di risorse intangibili di conoscenza e di fiducia
2
e basate sulla progressiva
micronizzazione dell’approccio al mercato, sull’interazione ed interrelazione diretta con
la domanda, sul conseguimento di economie di velocità nel cogliere le opportunità di
differenziazione offerte dal mercato.
Nel tentativo di delineare un quadro sufficientemente esaustivo del peculiare contesto
competitivo entro cui le imprese si trovano oggi a svolgere la loro attività, rivedendo la logica
di gestione delle relazioni di mercato, a tali generali linee di tendenza si possono aggiungere
recenti dinamiche contestuali di diversa natura quali:
- le trasformazioni in atto nelle catene distributive di molti settori, dove si assiste a
dinamiche di competizione verticale per la conquista della leadership di canale (Ostillio e
Troilo, 2000), alla progressiva perdita di importanza di intermediari ed intermediazioni
legati ad attività fisico-logistiche verso attività che consentano una condivisione di valori
secondo fattori di relazionalità connettiva ed identità (Di Bernardo e Pilotti, 2000), la
conseguente nascita di nuovi intermediari e nuovi canali dello scambio (Camussone,
1999; Valdani, 2000; Scott, 2000b) focalizzati sulla trasmissione di tali valori e
consentita da un tessuto tecnologico ad elevata connettività. Tutte queste dinamiche
conducono i vari protagonisti dei processi di mercato a ricercare fonti del vantaggio
competitivo sempre più vincolate alla capacità di costruire ed alimentare relazioni stabili
ed eque con gli altri operatori collocati a monte e/o a valle lungo i canali distributivi
3
;
- la tendenza, riconosciuta ormai a livello globale, all’incentivazione della concorrenza da
parte degli organismi istituzionali, i quali, in settori rilevanti per output generati e
2
Le risorse aziendali di conoscenza possono essere distinte in risorse basate sul sapere (risorse di competenza) e in
risorse basate sui processi comunicativi (risorse di fiducia). La prima tipologia comprende le conoscenze di varia natura
generate dalle imprese. Le risorse aziendali di fiducia sono, invece, fondate sui sistemi cognitivi dei soggetti con i quali
l’impresa interagisce e si reggono sulle relazioni che l’impresa ha costruito con gruppi di soggetti esterni. Tra questi
assumono particolare importanza i clienti finali, che, con le propri scelte, sanciscono la solidità della posizione
competitiva dell’azienda e quindi le opportunità di crescita nel rispetto del vincolo di economicità. Per ulteriori
approfondimenti si veda Busacca B., Le risorse di fiducia dell’impresa, Utet, 1994b; oppure, dello stesso autore, Le
risorse aziendali customer based, Economia e Management n° 5, 1994a, pp 35-49.
3
A supporto di quanto affermato sembra opportuno introdurre un breve esempio. La Direzione e-Business
Development di Costa Crociere, leader italiano nell’erogazione di servizi turistici marittimi a lungo raggio, ha deciso di
sfruttare le potenzialità dell’e-business B2C esclusivamente in termini di marketing, cercando di generare traffico
elevato presso il proprio canale di vendita tradizionale, rappresentato dalle agenzie di viaggio. Le relazioni consolidate
nel corso degli anni con operatori diffusi territorialmente, fortemente specializzati nel face to face e caratterizzati da
ottimi livelli di store loyalty sono state decisive per la decisione di non intraprendere pericolosi sentieri di vendita
diretta, continuando a focalizzare l’attenzione e gli investimenti sul miglioramento dei propri processi critici e sulla
gestione della relazione con il canale in contatto diretto col pubblico. La soddisfacente relazione consolidata col
fornitore ha consentito al canale distributivo la possibilità di non essere scavalcato dal potenziale di disintermediazione
insito nelle nuove tecnologie. Fonte: caso emerso nel corso di “MKT: esperienze e tendenze a confronto nel Marketing
on-line italiano” e descritto nell’omonimo Paper per i partecipanti al convegno, EDIPI, Milano, 28 novembre 2001.
5
risorse controllate
4
(Ostillio e Troilo, 2000), sono intervenuti con politiche di de-
regolamentazione (Valdani, 1997) allo scopo di migliorare in modo progressivo i
benefici per i consumatori finali in termini di prodotti/servizi acquisibili, tuttavia con
occhio di riguardo alla tutela degli interessi di gruppi di soggetti potenzialmente a
rischio proprio a causa dell’accresciuto gioco competitivo
5
.
Al di là di considerazioni di natura deterministica, il progresso tecnologico, congiuntamente
alla dinamica trasformativa della domanda, può essere considerato il principale key factor della
riconfigurazione in atto, uno sviluppo che con l’emergere della produzione flessibile ha
delineato la crisi di concetti come stabilità, omogeneità, standardizzazione, lunghi tempi
(Murtula, 1999; Ostillio e Troilo, 2000) su cui si costruivano l’analisi del comportamento del
consumatore
6
e la conseguente risposta competitiva da parte delle imprese. Si è così passati
da relazioni di mercato denotate da una domanda stabile ed omogenea, soddisfatta mediante
processi produttivi standardizzati e prodotti di massa, a relazioni caratterizzate da domanda
frammentata ed eterogenea, fronteggiata con prodotti personalizzati e processi flessibili. In
altre parole, l’avvento della produzione flessibile ha posto le basi per una sostanziale
riconfigurazione delle relazioni di mercato fra domanda ed offerta, la quale ha assunto i
caratteri dell’irreversibilità nel momento in cui alla flessibilità produttiva si è affiancata quella
comunicativa (Barile, Busacca e Costabile, 2001) con l’avvento delle tecnologie basate
sull’informazione e degli standard di comunicazione digitale
7
. I nuovi ambienti digitali
presentano molteplici caratteristiche distintive, tutte suscettibili di esercitare un’influenza
rilevante sul comportamento dei consumatori e delle imprese (Busacca e Costabile, 2000).
Dal lato della domanda, gli studi più recenti sull’analisi del comportamento del consumatore,
dimostrano che la flessibilità comunicativa connessa alle recenti innovazioni delle ICT ha
determinato un’evoluzione nei processi d’acquisto da parte dei consumatori (Collesei, Casarin e
Vescovi, 2000; Busacca e Costabile, 2000; Barile, Busacca e Costabile, 2001; Busacca B.,
2000; 2001) rendendo disponibili informazioni e interattività in precedenza assai rari e costosi.
La chiave di lettura di questa evoluzione può essere rintracciabile nel valore attribuito
4
Si pensi, a titolo di esempio, alle politiche di liberalizzazione e di de-regolamentazione attuate dagli organismi
istituzionali italiani a partire dalla metà degli anni Novanta nei settori dell’intermediazione finanziaria, delle
telecomunicazioni, della distribuzione commerciale, dell’energia, dei trasporti.
5
In quest’ottica sono da leggersi tutte quelle azioni di governo volte a garantire la trasparenza dei mercati, la tutela
dei consumatori e della loro privacy, dei lavoratori, dell’ambiente, verso l’assunzione di maggior responsabilità da
parte delle imprese in mercati lasciati sì al libero gioco concorrenziale, ma nel rispetto degli interessi di un ampio
contesto sociale di riferimento.
6
Gli stessi Barile, Busacca e Costabile individuano nella prevedibilità/controllabilità dell’ambiente e della domanda
(stabilità), nella necessità di ricondurre la varietà e la variabilità delle esigenze della clientela entro i limiti di tolleranza
dei processi produttivi (standardizzazione), nella considerazione del consumatore come variabile esogena al sistema
cognitivo dell’impresa (omogeneità), gli assunti base per l’analisi del comportamento del consumatore prima
dell’affermazione del paradigma della produzione flessibile.
7
Per un’ efficace sintesi delle caratteristiche tipiche di ognuna delle fasi di transizione dalla società industriale (modello
fordista) all’attuale, che lascia intravedere lo sviluppo di una società della conoscenza, si veda M. Murtula “L’alba della
società della conoscenza”, in W.G. Scott et al.i “Il commercio elettronico”, ISEDI, Torino, 1999; p. 37, 38, 40, 41, 42.
6
all’informazione (Collesei, Casarin e Vescovi, 2000). Insieme ai prodotti passano informazioni,
a volte inserite nei prodotti stessi, a volte affiancate ad essi. L’acquisto si basa solidamente
sulle informazioni disponibili e sulla loro fruibilità: il diverso accesso alle informazioni produce
comportamenti differenti nell’acquirente. L’affermazione di standard universali e aperti, quali
Internet, unitamente alla diffusione e al perfezionamento delle tecnologie di comunicazione
(fisse e mobili, wire e wireless, terrestri e satellitari) hanno determinato l’esplosione della
connettività (Valdani, 2000). L’ampiezza e la profondità di tali connessioni permettono al
consumatore di assimilare, gestire, utilizzare e controllare gran parte delle informazioni e della
conoscenza che contribuiscono alla formulazione della strategia di mercato dell’impresa
(Busacca; Costabile e Verona, 2001). Il consumatore, inoltre, può dialogare in modo
interattivo e diretto con un ampio numero di soggetti, imprese, istituzioni, agenti intelligenti, in
grado di fornire preziose informazioni influenti su ognuna delle tre tipiche fasi del processo di
acquisto (pre-acquisto, acquisto, post-acquisto). Grazie alla flessibilità comunicativa indotta
dalle innovazioni delle ICT possono, di fatto, essere superate quelle asimmetrie di conoscenza
che alterano il potere contrattuale delle parti coinvolte in una relazione di scambio
(Camussone, 1999; Valdani 2000). Addirittura, in determinate circostanze i consumatori sono
in grado di "costruirsi", nell'interazione digitale con l'impresa, i propri prodotti e servizi, fino a
offrire, per questi ultimi, un prezzo che le imprese sono costrette o meno ad "accettare".
Dal lato dell’offerta, i recenti progressi nel campo delle ICT hanno consentito alle imprese
l’avvicinamento al cliente e la possibilità di rispondere alle sue vere esigenze in un modo mai
realizzato sinora (Scott, 2000a) e ciò va ben oltre lo sfruttamento di nuovi canali di interazione
diretta con la domanda: la comunicazione digitale ha avuto un impatto sulle attività aziendali
che supera i confini tradizionali della «comunicazione per l’impresa» ed espande il suo dominio
fino alla reingegnerizzazione delle imprese medesime (Di Bari, 2001). Tale trasformazione
necessaria per cogliere le opportunità di accrescimento del capitale economico intrinseche alla
flessibilità produttiva e comunicativa, implica l’attivazione di profondi processi di competence
building, finalizzati alla costruzione delle capacità indispensabili per la concreta attuazione delle
nuove logiche di governo delle relazioni di mercato (Busacca e Costabile, 2000; Valdani 2000).
8
In un ambiente competitivo caratterizzato dalla relativa perdita di importanza di fattori
valutativi legati alla fisicità verso fattori centrati su valori immateriali e da relazioni di mercato
pervase da forte dinamicità (Ostillio e Troilo, 2000) è infatti divenuta indispensabile da parte
delle aziende l’attivazione di processi per la produzione sistematica di informazioni, per il loro
consolidamento in conoscenza, per la condivisione di tali attività immateriali a livello intra ed
inter-organizzativo, al fine di cogliere le opportunità evolutive e co-evolutive (Valdani 1997;
2000; Busacca e Costabile, 2000) insite nella stessa complessità ambientale. Emerge, in
8
In questo senso sono da leggersi le soluzioni organizzative emerse negli ultimi anni. A titolo di esempio si possono
citare soluzioni come outsourcing, reengineering, process management, project management, learning organization,
networking, e-business. La filosofia guida di tali soluzioni è rintracciabile nell’abbandono delle logiche gerarchico-
funzionali, verso l’adozione di approcci basati su una maggior flessibilità organizzativa. Ostillio e Troilo, Management
dei sistemi informativi di Marketing, Egea, Milano, 2000, p. 15.
7
questo modo, la capacità strategica e progettuale dell’impresa, la quale non si limita a
comportamenti adattivi in un ambito concorrenziale “dato”, ma facendo leva sul proprio
patrimonio di risorse intangibili di conoscenza e fiducia e sul know how sviluppato in una
commistione di concorrenza e collaborazione con gli altri protagonisti del mercato (Ancarani,
1999), costruisce, definisce e ridefinisce in modo proattivo (Valdani 1997) il proprio ambiente.
Ciò si rende necessario in un numero crescente di mercati ove le tendenze fino ad ora
descritte sono state così radicali da condurre a parlare di ipercompetizione (D’Aveni, 1994;
Valdani 1995, 1997; Ancarani, 1999; Costabile e Bona, 2001). Ciò che differenzia
l’ipercompetizione dalla concorrenza tradizionale è la velocità con cui si succedono i passaggi
competitivi, caratterizzati, in sintesi, da (Valdani, 1997):
- manovre innovative per la ricerca di nuove fonti del vantaggio competitivo, spesso
anche solo di natura temporanea;
- manovre imitative volte a replicare o migliorare le fonti dell’innovazione dell’impresa
first mover;
- manovre di reazione ai first mover dal contenuto così radicale e rivoluzionario per la
soddisfazione dei bisogni del mercato tali da generare, a loro volta, l’imitazione dei
competitors.
Figura 1.1 - Il percorso verso l’ultima frontiera del valore
Prezzo + A frontiera del valore
nuova frontiera
del valore
nuova frontiera
del valore
ultima frontiera
del valore
-
- +
Percezione di qualità
Fonte: Valdani 1997, Dalla concorrenza all’ipercompetizione, dall’evoluzione alla coevoluzione, Economia &
Management n°3, p 86.
La successione ed il ritmo di tali manovre possono innescare una pericolosa spirale che
rischia di portare le imprese verso la cosiddetta ultima frontiera del valore (Valdani, 1997,
Ancarani, 1999), equivalente a quello stato di natura del mercato definito di “libera
concorrenza” o di “concorrenza perfetta”. L’evoluzione verso l’ultima frontiera del valore (figure
8
1.1, 1.2) inizia quando le imprese perseguono manovre di incremento dei benefici offerti dai
loro prodotti, riducendo a volte contemporaneamente anche il relativo prezzo di vendita a
seguito dei significativi miglioramenti apportati nei processi interni. A seguito di tali manovre la
bisettrice del valore tende a spostarsi verso destra, costringendo tutti i competitors ad
allinearsi sulla nuova frontiera. Il perseguimento di manovre di prezzo e di incremento dei
benefici offerti dai prodotti o servizi innesca una successiva migrazione verso un nuovo confine
e così via, sino al raggiungimento dell’ultima frontiera. A questo punto le imprese si trovano ad
offrire qualità massima e standardizzata a tutti i clienti al prezzo minore possibile, i vantaggi
competitivi sono scarsamente difendibili e temporalmente limitati, i profitti tendono ad erodersi
verso livelli “normali” in senso neo-classico (Ancarani, 1999).
Figura 1.2 - Rispetto al precedente, il grafico esplode i punti collocati sulle frontiere del valore (o linee di isovalore).
Fonte: Costabile, 2001a.
In svariati settori dell’economia, a rapida obsolescenza delle tecnologie e delle politiche di
differenziazione competitiva, l’evidenza empirica consente di ricondurre la dinamica
concorrenziale al percorso descritto (Valdani, 1997; Ancarani, 1999, Costabile e Bona, 2001).
Un ulteriore elemento di minaccia per le imprese verso la tendenza alla realizzazione nella
pratica operativa del modello teorico della concorrenza perfetta è rappresentato da alcuni tratti
della stessa comunicazione digitale, riconducibili proprio alla democratizzazione informativa
sopra descritta ed implicante la drastica riduzione delle asimmetrie informative, a favore di un
maggior potere contrattuale per i clienti
9
.
9
Uno degli scenari intravisti dalla stampa e dalla letteratura manageriale ed accademica, tuttavia al di fuori delle
prime valide concettualizzazioni teoriche supportate da evidenza empirica, fra i possibili sviluppi dell’economia digitale
è stato proprio quello di un “ritorno alla concorrenza perfetta”. Secondo tali opinioni i clienti, potendo confrontare
facilmente ed a costi quasi nulli le value propositions dei diversi offerenti, eventualmente con l’aiuto di nuovi
Raggruppamenti
strategici
Linea di isovalore
offerto ai clienti
1
3
2
INNOVAZIONE
E
B
C
G
A
Ε
ϑ
∆
z
B
1
ϑ
1
Benefici
Benefici
Prezzi,
Costi,
Margini
La deriva ipercompetitiva
9
Ciò che emerge alla luce di queste considerazioni è un contesto competitivo che mai è stato
così vicino nella realtà empirica dei settori economici alla mera competizione sul prezzo
(Ancarani, 2001), con livelli di qualità offerta che si vanno progressivamente allineando su
standard sempre più elevati. È a questo punto che diviene fondamentale la capacità relazionale
dell’impresa nei confronti dei propri clienti (Costabile e Bona, 2001): tale capacità si estrinseca
in attività commerciali, processi organizzativi e sistemi tecnologici e informativi volti a
sviluppare e gestire relazioni di lungo periodo con i propri clienti, qualificandone l'interazione,
fino a conseguire fedeltà e cooperazione. Nei mercati ipercompetitivi, infatti, le relazioni leali e
cooperative con la base-clienti non solo consentono di consolidare le posizioni di mercato già
raggiunte, ma rappresentano anche la principale via per ottenere ulteriori vantaggi economici e
competitivi (Busacca e Costabile 1995; Reichheld, 1996; Reichheld e Schefter, 2000),
contribuendo, peraltro in misura determinante, ad accrescere le probabilità di successo nei
nuovi business in cui l'impresa eserciterà le sue opzioni di sviluppo (Costabile, 2001a): in
questa prospettiva “proattiva” e “co-evolutiva” nei sensi sopra descritti, l’impresa cerca di
alimentare quelle conoscenze che le consentano di disegnare in modo creativo il proprio
mercato, alla ricerca di nuove proposizioni di valore per la parte di domanda già acquisita e di
spazi per manovre innovative che, seppur limitatamente difendibili, le consentano di ampliare
tale base di clientela. L’affermazione secondo cui la flessibilità comunicativa connessa al
progresso delle ICT ha connotato la riconfigurazione delle relazioni di mercato fra domanda ed
offerta secondo la caratteristica dell’irreversibilità (Barile, Busacca e Costabile, 2001) è, allora,
da interpretarsi secondo una duplice chiave di lettura: da un lato ha incentivato la dinamica di
tali relazioni verso una maggior trasparenza dell’offerta ed un conseguente accrescimento del
potere contrattuale da parte della domanda, costringendo le imprese a focalizzare l’attenzione
sulla costruzione di relazioni leali e cooperative con una ben definita base di clienti, per altro
già critiche a causa dell’elevata pressione concorrenziale; dall’altro lato proprio l’enorme
flessibilità connessa alle nuove tecnologie dell’informazione consente agli operatori aziendali di
gestire tali relazioni in modo sempre più efficace ed efficiente, accrescendo le proprie capacità
di interpretazione dei bisogni del mercato, le proprie capacità di soddisfare tali bisogni e quelle
di disegno dello stesso mercato (capacità market driving) giungendo, in ultima istanza, alla
crescita del capitale economico aziendale (Valdani e Busacca, 1999; 2001; Costabile, 2001a).
Lo scenario competitivo fino ad ora descritto, rappresentato efficacemente in figura 1.1,
evidenzia le principali tendenze che, tralasciando nessi di causalità, hanno influito in modo più
rilevante sulla riconfigurazione delle relazioni di mercato fra impresa e clienti nel modello
economico post-fordista. I conseguenti livelli crescenti di complessità competitiva, di
complessità nelle capacità di risposta alle trasformazioni della domanda ed i più recenti sviluppi
delle ICT, riscontrabili soprattutto nell’affermarsi di Internet e della cosiddetta Net Economy,
hanno posto ancor più in evidenza la necessità e l’opportunità di revisionare la logica di
infomediari, assumono una forza contrattuale sempre maggiore, innescando un graduale processo di pressione verso il
basso dei prezzi di mercato (Ancarani, 2001).
10
gestione delle relazioni con la clientela (figura 1.4) e, parallelamente, la necessità di
concettualizzazioni teoriche in grado di inquadrare il relativo orientamento di business che,
come si vedrà, nell’attuale modus operandi manageriale viene definito “approccio customer
centric”, in quanto fondato sulle strategie volte a generare, consolidare e sviluppare le risorse
intangibili customer based dell’impresa, intendendo con tale espressione le risorse,
prevalentemente di fiducia, basate sulle relazioni che l’impresa ha costruito con la propria
clientela (Busacca, 1994a).
Figura 1.3 - Le principali tendenze nello scenario competitivo post-fordista
Fonte: Butera & Partners, 2001, “Verso un’impresa customer centric”, www.customermanagementforum.it
Figura 1.4 - La ratio delle strategie aziendali customer-based.
Fonte: Costabile, 2001b
Lo scenario competitivo
Competizione
globale
Innovazione
tecnologica
Sofisticazione e
frammentazione
spinta della
domanda
Conoscenza e
informazione come
vantaggi competitivi
Importanza
intangibles
Delocalizzazione
virtuale/fisica Convergenza
dei settori e
integrazione dei
mercati
Nuovi modelli di
business
Imprese
Disintermediazione
Complessità
RELAZIONALE
-conoscenze
- aspettative
- varietà/variabilità
-integrazione
l ssit
I
- s tt ti
- ri t ri ilit
Complessità
COMPETITIVA
-accelerazione
-ampliamento
(convergenze)
l ssit
I I
- cc l r zi
- li t
(c r z )
Complessità
TECNOLOGICA
- flessibilità
- diffusività
- data/option explosion
-convergenza
l it
I
- fl ssi ilit
- t ti l si
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