Marketing e comunicazione per una società del benessere. Il caso LoFric, un prodotto circondato di attenzioni

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nell’attuale contesto socio-economico per conseguire un vantaggio competitivo 
diventano sempre più fondamentali le caratteristiche non materiali, come il 
servizio di assistenza, la personalizzazione, l’immagine, la storia dell’azienda. 
Cominciavamo a capire che andavano considerate almeno altre tre dimensioni 
intrinsecamente legate fra loro. Il marketing relazionale innanzitutto, ovvero 
quella branca del marketing che mira a consolidare la relazione con il cliente 
attraverso la sua fidelizzazione. Le nuove istanze delle persone per ottenere una 
migliore qualità della vita, demandata non soltanto allo Stato, ma anche al 
soggetto privato che produce beni capaci di accrescere il benessere. Infine, la 
responsabilità sociale d’impresa, ovvero l’integrazione di preoccupazioni di 
natura sociale ed etica accanto ai tradizionali obiettivi economici aziendali. 
Queste dimensioni si inseriscono poi nel contesto in cui i cateteri LoFric sono 
distribuiti, ovvero il settore della sanità, in cui Stato, medico e paziente sono i 
tre attori principali – ma non gli unici – con i quali l’azienda privata viene a 
confrontarsi. 
Attraverso queste direttrici si è così deciso di analizzare l’operato 
dell’azienda, in particolare tutte quelle iniziative dedicate al cliente finale per 
cercare di accrescerne la soddisfazione. Al contempo si sono descritti i rapporti 
di Astra Tech con altri soggetti fondamentali come gli operatori sanitari e le as-
sociazioni del Terzo Settore. In questo modo abbiamo cercato di rendere conto 
dell’ampia rete di relazioni sociali che un’azienda che opera in un mercato di 
nicchia come quello del cateterismo può intrattenere. Le ristrette dimensioni 
aziendali hanno consentito di tratteggiare il profilo di un’impresa che può rap-
presentare – questa la tesi che sarà qui discussa – un piccolo ma significativo 
esempio di come operare sul mercato coniugando profitto ed etica. Questi due 
obiettivi possono coesistere o il primo continuerà comunque ad imporsi nelle 
politiche aziendali? 
 IX 
Nella prima parte della tesi abbiamo illustrato un’analisi teorica della 
letteratura più rilevante, per cercare di definire le principali variabili di conte-
sto. 
Abbiamo aperto il primo capitolo presentando la disciplina di marketing 
e la sua evoluzione nel tempo, in un’ottica sempre più incentrata sui bisogni del 
cliente. Questi cambiamenti si inseriscono in un contesto mondiale caratteriz-
zato dal fenomeno della globalizzazione che ha portato le aziende a competere 
in uno scenario caotico definito di ipercompetizione. È in risposta a questi mu-
tamenti che dobbiamo leggere lo sviluppo del marketing relazionale, una nuo-
va prospettiva che si basa sul concetto di relazione, in particolare con il cliente 
finale. Viene introdotto anche il customer relationship management, che sta a 
indicare gli strumenti operativi attraverso i quali implementare una strategia di 
marketing relazionale. Fine ultimo di questa strategia è la soddisfazione e la 
fedeltà del cliente nei confronti della marca. Ma per rafforzare tali processi, ol-
tre al marketing relazionale, è stato avanzato un approccio al marketing defini-
to come esperienziale, in cui si cerca di progettare e personalizzare l’intera e-
sperienza di consumo che l’azienda intende far vivere al consumatore, allo 
scopo di differenziarsi dalla concorrenza. 
Nel secondo capitolo viene descritto il mercato sanitario e le dinamiche 
al suo interno fra domanda e offerta. Si delinea il fondamentale ruolo dello Sta-
to e la serie di riforme che hanno caratterizzato in Italia la sanità, fino ad arri-
vare all’utilizzo degli strumenti del marketing anche in questo settore (marke-
ting sanitario). Si arriva così a descrivere il settore degli ausili medici, fornen-
done la definizione, la relativa legislazione e le differenze con i farmaci, so-
prattutto in termini di maggiore libertà nelle attività promozionali. Questi di-
spositivi, al cui interno troviamo anche i cateteri, possono svolgere una funzio-
ne fondamentale per migliorare la qualità della vita dei pazienti. Diventa così 
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importante comprendere come avviene la fornitura degli ausili, dall’azienda 
all’utente finale passando attraverso il tramite del Sistema sanitario. 
Il terzo capitolo si apre con una rapida trattazione dei concetti emergen-
ti negli ultimi anni di benessere e qualità della vita, e di come lo Stato, anche 
mediante alleanze con soggetti privati o appartenenti al non profit, debba farsi 
carico della promozione della salute. Uno strumento molto utilizzato è il cosid-
detto marketing sociale, il cui obiettivo è persuadere i cittadini ad adottare sani 
stili di vita. Ma anche le imprese possono agire per il benessere della società: è 
questo l’ambito in cui si inserisce l’istanza di Responsabilità sociale d’impresa 
(CSR). Si fa largo l’idea che l’azienda, attraverso questo genere di azioni, pos-
sa ottenere una serie di vantaggi economici diretti. Diventa così importante il 
concetto di stakeholder, il portatore di un interesse con il quale l’impresa può 
instaurare rapporti di mutuo beneficio. Una strategia molto diffusa per attuare 
una politica di CSR è il cause related marketing, in cui il soggetto privato so-
stiene una causa sociale meritevole. Esistono poi una serie di strumenti utili a 
comunicare verso l’esterno le proprie iniziative: il Codice Etico, il Bilancio so-
ciale e le certificazioni. Viene infine presentato il case study delle strategie di 
responsabilità sociale di un’azienda farmaceutica. 
Gli ultimi due capitoli descrivono il caso empirico. A livello metodolo-
gico sono stati innanzitutto raccolti e analizzati i principali materiali prodotti 
dall’azienda e destinati ai soggetti esterni: in particolare depliant, guide promo-
zionali e codici di condotta, ma anche siti internet e newsletter. Per integrare 
questi dati si è deciso di intervistare alcune figure chiave del management nella 
Divisione di Urologia, nonché il Presidente di FAIP, l’associazione italiana pa-
ratetraplegici. 
 XI 
Nel quarto capitolo si presenta l’azienda Astra Tech nel mondo e se ne 
discute il rapporto con AstraZeneca, la holding multinazionale che ne detiene il 
controllo. In seguito viene descritta la struttura di Astra Tech S.p.A., la conso-
ciata italiana del gruppo. Si analizza il Codice di condotta e poi le tre aree in 
cui è composta la Divisione di Urologia: Marketing, Direct Marketing e Vendi-
te. Dopo un breve accenno alle patologie di incontinenza e ritenzione, vengono 
presentate le tipologie di cateteri e in particolare di quelli ad intermittenza, co-
me appunto LoFric. Si analizzano così le caratteristiche di questo ausilio e lo si 
inserisce nel contesto del mercato italiano. Infine, sono descritte le relazioni 
che Astra Tech intrattiene con gli operatori sanitari e i progetti scientifici rea-
lizzati insieme a loro. 
Il quinto ed ultimo capitolo analizza le iniziative rivolte all’utilizzatore 
finale, svolte dalla funzione di Direct Marketing in un’ottica di marketing rela-
zionale, ovvero col fine di soddisfare le esigenze più sentite dai clienti. Si tratta 
qui di servizi che vanno ad integrare il prodotto principale LoFric. Viene così 
presentato il Direct Service, il call center attraverso il quale si cercano di risol-
vere molti bisogni degli utenti. Poi sono introdotte le pubblicazioni che Astra 
Tech distribuisce gratuitamente, in particolare i due vademecum sulla sessuali-
tà dedicati alle persone disabili. Altre iniziative sono il sito www.cateterismo.it 
e la newsletter quindicinale ad esso collegata. Infine si accenna al Progetto 
Sport, a supporto del movimento di basket in carrozzina. 
La peculiarità di queste iniziative porta l’autore a proporre una nuova 
definizione di marketing che le comprenda tutte, ovvero il marketing socio-
relazionale, in cui, pur ponendosi come obiettivo principale la soddisfazione 
dei bisogni del cliente, l’azienda riesce al contempo a creare un maggior benes-
sere nella comunità in cui tali iniziative hanno luogo. 
 XII 
Nelle conclusioni si discuteranno le possibili prospettive del marketing 
di Astra Tech. Trattandosi di una realtà di successo, si sottolineerà 
l’opportunità di mantenere in generale la strategia attuale, pur continuando ad 
ascoltare le istanze emergenti dagli utilizzatori e dalla società. Uno sviluppo 
interessante potrebbe nascere invece dalla costruzione di relazioni personaliz-
zate con ciascun cliente, in linea con i principi dei marketing relazionale ed e-
sperienziale. 
 
 
 
 
 
 
 1 
CAPITOLO 1 
 
I l  marketing relazionale 
ed esperienziale 
 
 
ttraverso la leva del marketing un’impresa mira a soddisfare i propri 
fini aziendali, mediante processi di scambio con i mercati-obiettivo. 
Se parliamo del marketing rivolto al consumatore, allora si tratterà 
di intraprendere attività allo scopo di influenzare le scelte di acquisto. Per otte-
nere questo, le aziende nel tempo hanno utilizzato sempre maggiori risorse per 
conoscere i bisogni del cliente e stabilire come distinguersi dalla concorrenza. 
Queste istanze sono diventate addirittura cruciali nel corso degli ultimi anni, a 
causa del processo di globalizzazione e l’avvento delle nuove tecnologie di 
comunicazione: il mercato è diventato più instabile e la concorrenza è aumen-
tata. Ciò ha spinto le imprese a modificare le proprie strategie, portando alla 
definizione di nuovi approcci al mercato. Quel che interessa ai fini della tesi 
qui discussa sono due emergenti tipologie di marketing volte alla creazione di 
valore e fidelizzazione per il cliente, conosciute con il nome di marketing rela-
zionale ed esperienziale. Nel corso della trattazione si cercherà di evidenziarne 
i punti di contatto con il caso empirico. 
Il primo paragrafo è un’introduzione al marketing e ai cambiamenti av-
venuti in questa disciplina, in un’ottica sempre più rivolta al cliente. Ciò è stato 
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dovuto anche a profondi mutamenti di contesto, in particolari causati dalla glo-
balizzazione e dalle nuove tecnologie di comunicazione. 
Nel secondo paragrafo sarà analizzato il marketing relazionale e se ne 
daranno le definizioni più rilevanti in letteratura. Inoltre saranno introdotti con-
cetti rilevanti come il customer relationship management, la fedeltà e la custo-
mer satisfaction. 
Nel terzo paragrafo, infine, sarà presentato una delle ultime tendenze di 
marketing, ovvero il marketing delle esperienze. 
 
 
1.1 L’evoluzione del marketing 
Il termine marketing indica letteralmente l’azione attiva, o la partecipazione, di 
un soggetto, spesso ma non sempre l’impresa, sul mercato. Sin dalle origini di 
questa disciplina, il fine consiste nel soddisfare le esigenze del mercato o dei 
mercati di riferimento in modo profittevole per l’azienda stessa. 
Ma è l’evoluzione stessa del mercato che ha portato il marketing a una 
continua trasformazione e a un costante allargamento delle attività e dei campi 
di sua pertinenza. Fra le variabili più importanti da tenere in considerazione, 
come si vedrà più sotto, occorre sottolineare la cruciale importanza del feno-
meno della globalizzazione e dell’utilizzo sempre più pervasivo 
dell’information technology. 
 
 
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1.1.1  Il marketing va verso il cliente 
È possibile suddividere questa evoluzione del marketing in quattro fasi, indivi-
duabili attraverso i cambiamenti nell’orientamento della funzione commerciale 
per la gestione del rapporto azienda-mercato (Miolo Vitali, 2000). Questa sud-
divisione vuole essere indicativa degli importanti cambiamenti che si sono sus-
seguiti nel tempo, ma ciò non esclude che i primi approcci non possano ancora 
oggi esistere, o addirittura coesistere, all’interno di un’azienda, a seconda delle 
caratteristiche interne od esterne (mercato). Risulta inoltre evidente come que-
sto modello vada applicato cronologicamente all’Occidente e in particolare agli 
Stati Uniti. 
Di seguito riportiamo le quattro tipologie di orientamento della funzio-
ne commerciale dell’impresa: 
 
- orientamento al prodotto 
- orientamento alla vendita 
- orientamento al mercato 
- orientamento al marketing 
 
Orientamento al prodotto (1930 - 1940): questo orientamento, con-
traddistinto da un marketing passivo, si sviluppa negli anni successivi alla rivo-
luzione industriale, ed è caratterizzato da un eccesso di domanda rispetto 
all’offerta delle aziende. Di conseguenza l’unica preoccupazione 
dell’imprenditore è quella di diminuire i costi di produzione, specialmente in 
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quei mercati in cui è possibile vincere la concorrenza con il prezzo. Il focus 
dell’impresa è quindi in prevalenza sul prodotto, mentre le istanze di soddisfa-
zione del cliente sono sostanzialmente ignorate. 
Orientamento alla vendita (1940 - 1955): in questi anni l’offerta di-
viene superiore alla domanda e finalmente il marketing assume un ruolo deci-
sivo. Le strutture di vendita devono realizzare un’attività promozionale sempre 
più forte per convincere i clienti a scegliere il proprio prodotto rispetto a quello 
dei concorrenti. La domanda non è ancora molto complessa, in quanto le diffe-
renziazioni tecniche sono limitate. La concorrenza diviene però sempre più for-
te e insieme al prezzo diventa cruciale la pubblicità. 
Orientamento al mercato (1955 - 1980): a partire dagli anni Cinquan-
ta si verifica una saturazione della domanda dei prodotti di soddisfazione dei 
bisogni di base. La frammentazione del mercato orienta le imprese a spostare il 
loro campo di analisi sulla segmentazione dei mercati e questo non può che 
tradursi nello studio accurato della figura del cliente. Quest’ultimo diventa un 
consumatore sempre più informato ed esigente, il che spinge l’azienda a realiz-
zare prodotti nella qualità e quantità richieste dal mercato. 
Orientamento al marketing (1980 - oggi): è questa la fase in cui con-
vergono le spinte alla razionalizzazione della produzione con le esigenze dei 
consumatori. I bisogni del mercato, e quindi del cliente, divengono importanti 
già da prima della fase di produzione del bene, e non più soltanto quando si 
tratta di smerciare il prodotto finito. La centralità per l’azienda dei bisogni del 
cliente ritornerà sia nei paragrafi successivi sul marketing relazionale ed espe-
rienziale, sia nella seconda parte del presente lavoro, quando si andrà ad ana-
lizzare l’azienda Astra Tech e le sue attività di marketing. 
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Appare così chiaro come, negli anni, il marketing sia passato da orien-
tamenti alla produzione piuttosto che alle vendite, a un orientamento verso il 
mercato e quindi rivolto principalmente al cliente. Cambiamento, questo, che si 
legge chiaramente nelle due famose definizioni che l’American Marketing As-
sociation ha dato del marketing. Se nella prima, datata 1960, il focus era tutto 
sulle attività che servono a muovere il flusso dei prodotti dal produttore al con-
sumatore, già nel 1985 il marketing diventa il: 
“processo di pianificazione e realizzazione delle attività di concepimento, at-
tribuzione del prezzo, promozione e distribuzione di idee, beni e servizi de-
stinati a creare scambi allo scopo di soddisfare gli obiettivi degli individui e 
delle organizzazioni.” (AMA, 1985) 
Questa definizione è molto importante per almeno due motivi (Stanton, 
Varaldo, 1986): 
- riconoscimento che alla base dello scambio di mercato non vi è soltan-
to un prodotto fisico, ma anche servizi e idee. 
- allo scambio non partecipano soltanto impresa e consumatori, ma an-
che organizzazioni a fini di lucro e non. 
È in questo contesto che si apre la strada a nuovi percorsi di marketing, 
quali ad esempio il marketing sociale e la responsabilità sociale d’impresa, en-
trambi analizzati nel capitolo 3. 
Questo cambiamento di paradigma è ben suggellato dalle parole di Phi-
lip Kotler, che afferma che “the most basic concept underlying marketing is 
that of human needs ” (Kotler et. al., 1999, p. 9), piuttosto appunto che vecchie 
e ormai superate teorie che vedevano nel marketing quasi esclusivamente l’arte 
del vendere nel modo più profittevole un prodotto. 
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È evidente come tutto questo comporti per l’azienda la necessità di 
massimizzare la soddisfazione dei bisogni del cliente, e cercare di anticipare i 
suoi futuri desideri. L’obiettivo dell’impresa, almeno idealmente, diventa la fi-
delizzazione del cliente, strettamente legata alla sua maggiore soddisfazione. In 
quest’ottica, il profitto da fine ultimo diventa conseguenza di tutta l’azione di 
marketing. Di questo si discuterà più approfonditamente nel paragrafo 1.2, de-
dicato al marketing relazionale. 
 
 
1.1.2  Uno scenario di ipercompetizione 
Ma occorre a questo punto chiedersi il perché di questi sviluppi così radicali 
che hanno investito il marketing, come disciplina e come prassi, negli ultimi 
decenni. Se il marketing è cambiato risulta evidente che dev’essere in un qual-
che modo cambiato il contesto, il mondo, entro il quale il marketing è inserito. 
Parole come globalizzazione e internet sono da tempo entrate nel lessico co-
mune, e ciascuno può sperimentare nella vita di tutti i giorni la loro pervasiva 
influenza. Ma di conseguenza anche il mondo dell’economia ha subito grandi 
trasformazioni, e infine lo stesso cliente è diventato profondamente diverso da 
quello che poteva essere ancora negli anni Settanta. 
Di seguito si farà una rapida carrellata delle variabili, macro e micro, 
più importanti da tenere in considerazione per capire meglio i mutamenti del 
marketing e le sue più recenti tendenze. 
Il fenomeno della globalizzazione, altresì detto di mondializzazione, è 
riferito alla crescita progressiva dello spazio del mercato, che verso la fine del 
Novecento sembra coincidere con i confini stessi del mondo. Se spesso si è 
tentati di pensare alla globalizzazione come ad un fenomeno prettamente eco-
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nomico, non bisogna invece sottovalutarne le sue fondamentali conseguenze 
sul piano sociale, politico e tecnologico. Si pensi ad esempio allo sviluppo di 
organi governativi transnazionali come l’Unione Europea o al predominio sta-
tunitense nel campo dei sistemi operativi informatici.  
Per comprendere appieno le conseguenze della globalizzazione 
sull’economia, bisogna però introdurre l’altra grande rivoluzione di fine Nove-
cento, e cioè l’avvento delle tecnologie dell’informazione e della comunicazio-
ne, spesso chiamate con l’acronimo ICT (Information and Communication Te-
chnology), e nate dalla convergenza fra informatica e telematica. L’avvento di 
internet e delle reti ha modificato profondamente i processi di scambio di beni 
ed informazioni, con notevoli conseguenze in economia. Il mercato globalizza-
to ha infatti uno dei suoi fondamenti nella rapidità con cui i beni possono esse-
re trasmessi da un luogo all’altro. Il sociologo Luciano Gallino elenca alcune di 
queste conseguenze (Gallino, 2000, pp. 14-19): 
- per molti beni intangibili o servizi, come sistemi di prenotazione o di 
elaborazione dati, la dissoluzione dello spazio è già una realtà. 
- gli scambi finanziari di moneta elettronica hanno raggiunto una di-
mensione che quantitativamente è cento volte quella degli scambi 
dell’economia reale (questo già nell’anno 2000). 
- la velocità con cui le informazioni vengono veicolate fa sì che sempre 
più spesso sia il cliente che ordina al fornitore che cosa deve esattamente pro-
durre (pratiche comunemente definite di just in time). 
- l’immenso traffico di dati, che ha luogo quotidianamente in rete, per-
mette la creazione di database che se opportunamente incrociati possono rico-
struire efficacemente i profili di individui o imprese. 
Tutte queste nuove opportunità citate aprono alle aziende molte nuove 
prospettive, ma allo stesso tempo, se considerate in relazione al fenomeno della 
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globalizzazione, sono fonte di nuove criticità. In particolare giova ricordare 
come globalizzazione significhi innanzitutto che 
“ciascun attore economico, collettivo o individuale che sia – cioè impresa o 
lavoratore – è in competizione con qualunque altro attore che offre sul mer-
cato-mondo una merce o una forza lavoro dello stesso tipo.” (Ibidem, p. 24) 
Due sono le parole chiave che diventano cruciali in un siffatto contesto: 
flessibilità e competitività. Flessibilità che nell’economia globalizzata si tradu-
ce nella produzione just in time, nel lavoro flessibile, nell’adattamento alle ri-
chieste dei consumatori. Competitività che in un mercato mondiale, e spesso 
de-regolato, significa preoccupazione costante che la propria azienda sia quan-
tomeno all’altezza dei suoi concorrenti, pena la sua stessa sopravvivenza. 
 Questi due concetti, in particolare quello di competitività, portano a di-
segnare uno scenario che alcuni autori hanno efficacemente denominato con il 
neologismo ipercompetizione (D’Aveni, 1994; Valdani, 1995). Ipercompeti-
zione che si manifesta attraverso l’aumentare esponenziale della complessità 
della domanda e della concorrenza. Per quanto riguarda il lato della domanda 
molti autori, fra cui Busacca, Grandinetti e Troilo (1999), affermano come al-
cuni fenomeni emersi verso la fine del Novecento siano ormai al loro massimo 
livello. 
Fra questi ricordiamo l’individualismo nei gusti e nelle scelte dei con-
sumatori; gli elevati livelli di benessere, istruzione e cultura che innalzano le 
esigenze del cliente; la ricerca di un consumo che possa accrescere le proprie 
competenze o gratificare psicologicamente (cruciale nel marketing delle espe-
rienze) e infine il cosiddetto camaleontismo nei processi di consumo, una note-
vole variabilità nei gusti che rende più difficile il processo di segmentazione e 
di scelta del segmento target. 
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Sulla concorrenza basterebbe dire come nella maggioranza dei mercati 
il numero dei concorrenti sia aumentato a dismisura a causa della globalizza-
zione della competizione. Possiamo qui ricordare alcuni fenomeni come la cre-
scente saturazione di molti mercati o la rapida obsolescenza di prodotti, specie 
quelli tecnologici. Inoltre, nei cosiddetti mercati in cui il business si basa sulla 
rete internet, compare il fenomeno chiamato brand switching is a click away, 
traducibile in italiano come “infedeltà a portata di mouse”. Le barriere 
all’uscita per il cliente, in casi del genere, sono quindi molto basse, e spesso 
indifferenti agli eventuali costi di avviamento della relazione che l’impresa ha 
sostenuto, per esempio con una forte attività promozionale.  
Figura 1 - Lo scenario complesso e il valore della relazione (FONTE: Costabile, 2001) 
La figura 1 rende conto delle quattro dimensioni che negli ultimi de-
cenni hanno raggiunto progressivamente elevati livelli di complessità, renden-
do l’ambiente esterno all’impresa incerto e imprevedibile. Come abbiamo vi-
sto, così come diventa complicato comprendere l’evoluzione della domanda,