5Nel 1983, Kraljic
1
, distinse chiaramente per la prima volta sotto il profilo
scientifico, la variet dei compiti e delle responsabilit che fanno capo alla
funzione acquisti. Egli distinse attivit di natura prettamente
amministrativa da quelle di natura strategica. Da un punto di vista
strategico, il ruolo del fornitore si evoluto da mero fornitore di
componenti a supporto in termini di know-how e di competenze andando
ad incidere in maniera determinante sulla qualit del prodotto finale.
2
La
strategicit dell attivit di approvvigionamento trova la sua ragione
d essere nel mantenimento e nell estensione del vantaggio competitivo
aziendale, nella costruzione di scambi efficienti e di relazioni di lungo
termine che hanno la tendenza a generare maggiore valore aggiunto
rispetto ai rapporti cliente-fornitore di tipo spot.
3
L attivit di
approvvigionamento pu contribuire, infatti, a trovare un posizionamento
strategico all azienda (leadership di costo, differenziazione o
focalizzazione) sviluppando conoscenza, sotto forma di abilit ,
competenze e processi di apprendimento che alla base della
costituzione di un vantaggio competitivo sostenibile perch si tratta di
risorse specifiche all azienda difficilmente imitabili. Inizialmente, le
aziende esternalizzavano le attivit non strategiche (gestione buste paga,
mantenimento dei sistemi informatici, logistica) per ridurre i costi generali
di gestione. Oggi, invece, si cercano al di fuori dell azienda competenze
specialistiche per migliorare anche le proprie attivit strategiche
4
e questo
causa un cambiamento nei modelli di relazione con i fornitori. Ø in corso
una revisione dei modelli di relazione tradizionali di tipo avversario e
1
Kraljic P. (1983), Purchasing must become supply management , Harvard Business
Review, n¡ 61, pagg. 109-117
2
Stabilini G. (2004), Acquistare prodotti e servizi , Etas.
3
Gopalkrishnan R. Lyer, (1996) Strategic decision-making in industrial procurement:
implications for buying decision approaches and buyer-seller relationships, Journal of
Business & Industrial marketing, vol. 11, n¡ 3/4, pagg. 80-93
4
Craig David a Willmott Paul (2005), Outsourcing grows up , McKinsey on-line,
(www.mckinseyquarterly.com)
6competitivo a favore di modelli basati sulla collaborazione ed
integrazione.
5
Il nuovo profilo delle relazioni cliente-fornitore comporta un ripensamento
dell organizzazione della struttura di canale della fornitura aziendale ed
anche un mutamento della cultura e dell approccio con il quale si
affrontano i rapporti di canale. Sostanzialmente, dato che si cambia
cosa si acquista, si deve anche cambiare come si acquista. Ecco
perch i nuovi modelli di relazione prevedono l integrazione, fra cliente e
fornitore, di alcuni processi aziendali che sono gestiti dai manager delle
parti in maniera strategica. Questo perch le aspettative di rendimento
dalle attivit di approvvigionamento sono molto elevate da parte dei
vertici aziendali che le vedono come fonti di valore aziendale. Si pu dire
che ci si avvicina alla gestione di supply chain piuttosto che a quella di
transazioni con fornitori. Questo cambiamento fa s che le relazioni di
un azienda con i propri fornitori non siano pi basate sull ottenimento del
prezzo pi basso ma del valore maggiore cercando di contenere i costi
con la gestione dei processi con sistemi informatici (E-procurement, vedi
paragrafo 2.3).
Questo mutamento di visione e gestione dei processi di acquisizione di
beni e servizi, insieme alla crescente globalizzazione dell attivit di
approvvigionamento e le nuove competenze specifiche richieste ai
manager degli acquisti, la tendenza in atto nell ambito degli acquisti.
Alla globalizzazione degli acquisti ed al nuovo profilo dei manager
saranno dedicati le due parti che seguono del presente paragrafo; le
caratteristiche dei nuovi modelli di relazione cliente-fornitore saranno
analizzati nel secondo capitolo insieme agli strumenti di e-procurement.
L obiettivo dell attivit d acquisto l ottenimento del giusto materiale, in
termini di conformit , nella giusta quantit , nei corretti termini temporali,
5
De Toni Alberto, Nassimbeni Guido, Tonchia Stefano, New trends in the supply
environment , Logistic Information Management, vol. 7 n¡ 4, pagg. 41-50
7nel giusto posto, dalla giusta fonte (in termini di obiettivi cliente-fornitore
allineati e convergenti), con il giusto servizio (pre e post-vendita) e a un
giusto prezzo
6
.
L ufficio acquisti deve specificamente assicurare la continua fornitura di
materiali evitando il pi possibile carenze soprattutto dei materiali diretti
7
perch influiscono pesantemente sull efficienza ed efficacia del processo
industriale; ridurre i costi di acquisto ed i costi amministrativi; ricercare
costantemente nuovi prodotti; gestire il rapporto con i fornitori e ricercare
nuove alternative di acquisto.
In questo modo, la funzione acquisti pu essere descritta come un
centro servizi che ha la responsabilit di comprendere le necessit del
cliente interno, destinatario del materiale o del servizio, ed individuare la
soluzione pi efficiente ed efficace, sul mercato della fornitura.
Come appena accennato, dunque, l attivit di acquisto comprende due
momenti distinti che si succedono temporalmente
8
:
∞ Il sourcing, ovvero, l attivit strategica, con un ottica di medio-
lungo termine, orientata all analisi delle criticit della fornitura
ed all individuazione dei metodi pi appropriati per la gestione
dei rapporti di fornitura. Rientrano in questa fase tutte le
decisioni strategiche afferenti all area approvvigionamento:
dalla decisione iniziale di make or buy
9
; al marketing
6
Leenders M.R., Fearon, H.E., Flynn A.E., Johnson P.F. (2002), Purchasing & Supply
Management , 2¡ edizione, p. 34, McGraw Hill, Irwin, New York.
7
I materiali acquistati dall azienda possono essere suddivisi in tre classi che rispondono
peraltro, a logiche di acquisto diverse: i materiali diretti, presenti nella distinta base del
prodotto; i materiali indiretti, a supporto dei processi aziendali; i servizi.
8
Baglieri E. (2004), La gestione strategica degli approvvigionamenti , Etas.
9
La decisione strategica di make or buy induce a prendere in considerazione tutti i costi
ed i ricavi futuri, incrementali e differenziali, che si possono manifestare in entrambe le
alternative: i costi incrementali di produzione di ciascuna unit ; il costo unitario di
acquisto dal fornitore; la disponibilit di capacit produttiva presente in azienda; i costi
8d acquisto
10
, i modelli di valutazione dei fornitori, le strategie di
allocazione delle quote di fornitura e di gestione del parco
fornitori ed, infine, il grado di accentramento o decentramento
organizzativo delle decisioni e delle attivit ;
∞ Il procurement, ovvero, l attivit operativa, l attivit di acquisto
vera e propria, rivolta al breve periodo ed alla soddisfazione
delle esigenze aziendali. Una gestione efficiente del
procurement consente di ridurre al massimo le risorse
impiegate cos come i tempi di reazione alle richieste del cliente
interno. In questo senso opportuno stabilire prassi
standardizzate per la gestione delle richieste di fornitura.
Nei paragrafi che seguono saranno messe in luce le principali strategie di
sourcing utilizzate dalle aziende e, in particolare, gli strumenti utilizzati dal
marketing d acquisto che ha sostanzialmente mutato l approccio
aziendale alla gestione delle forniture ed alle relazioni con i singoli
fornitori. Saranno approfonditi i metodi utilizzati per l allocazione delle
risorse e la selezione/valutazione dei fornitori e, quindi i nuovi modelli di
relazione azienda-fornitore.
Per quanto riguarda il procurement, invece, focalizzeremo la nostra
attenzione sulle nuove tecnologie che, applicate a quest ambito,
consentono una gestione pi efficace del processo di acquisto.
Il marketing d acquisto rientra nella strategia della funzione
approvvigionamenti. Il marketing d acquisto
11
un concetto che esprime i
principi del marketing nati nell ambito delle vendite, quindi, nei confronti
ed i benefici opportunit derivanti dall utilizzo della capacit produttiva per la
produzione del materiale piuttosto che per altre finalit .
10
Il concetto di marketing d acquisto, tema centrale di questo lavoro, sar introdotto e
sviluppato pi avanti.
11
Landi A (1978), Il marketing di acquisto, Franco Angeli.
9dei clienti dell azienda, applicati all ambito dell approvvigionamento,
dunque, nei confronti dei fornitori dell azienda. Il termine marketing
d acquisto stato coniato negli anni Ottanta per indicare lo studio
sistematico dell ambiente della fornitura, in particolare, dei mercati, dei
prodotti e dei fornitori al fine di trovare soluzioni di fornitura sempre pi in
linea con le richieste e le necessit del cliente interno.
Le criticit che questo ruolo assume oggi saranno esplicitate nel corso del
capitolo secondo nel quale saranno definite le nuove competenze ad
esso richieste per una gestione efficace ed efficiente degli acquisti.
L attivit di approvvigionamento pu essere definita come quel processo
che consuma le risorse disponibili dell ufficio acquisti (input) per produrre
un prodotto o un servizio (output) che ha l obiettivo di soddisfare le
necessit del cliente
12
.
Questo implica che il processo di acquisto pu essere scomposto in dieci
fasi, sia strategiche che operative, che hanno inizio con l individuazione
dei fabbisogni del cliente interno ed arrivano all ottenimento del bene o
del servizio
13
. Il processo pu non presentare, cronologicamente, tutte le
sequenze in tutte le tipologie di acquisto (vedi acquisto materiali indiretti).
12
Kumar A., Ozdamar L. (2006), Procurement performance measurement system in the
healthcare industry , International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 18, n¡
2, pagg. 152-166.
13
Stabilini G. (2005), op. cit. e Baglieri E. (2004), op.cit..
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
