Mappatura dei processi di produzione e analisi dei costi in una azienda manifatturiera

INTRODUZIONE 
 
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 Nel primo capitolo sono analizzati gli elementi distintivi del processo, l’architettura 
dei processi, la classificazione dei processi in primari e di supporto  ed il ruolo del 
process owner, ossia un soggetto che vede accumunate si di sé sia la responsabilità di 
tutto ciò che avviene all’interno del processo sia l’autorità per prendere tutte le 
decisioni che su di esso possono influire.  Particolare attenzione è rivolta alla 
mappatura del processo, ovvero la ricostruzione grafica di quanti e quali processi 
sono presenti in azienda, con lo scopo di comprendere la correlazione tra i vari 
processi e fornire una visione aziendale dei processi che creano valore per il cliente. 
Le principali tecniche analizzate di mappature del processo che sono il SIPOC 
(Supplier, Input, Process, Output, Customer), l’IPO (Input, Process, Output), il 
Process Mapping e il diagramma di flusso. Per gestire un’azienda in modo efficace 
(raggiungere gli obiettivi pianificati dal vertice aziendale) ed in modo efficiente 
(utilizzare al meglio le risorse disponibili) il management, oltre che basarsi sulle 
proprie capacità personali, deve dotarsi di validi strumenti direzionali che lo aiutino a 
definire gli obiettivi verso cui tendere, a controllare che lo svolgimento dell’attività 
sia conforme ai programmi stabiliti e ad intraprendere eventuali azioni correttive. 
Uno di questi strumenti è il sistema di Controllo di Gestione, descritto nel secondo 
capitolo, ossia un insieme di strumenti e tecniche in grado di fornire alla direzione e 
alla proprietà di una qualunque impresa informazioni utili per comprendere meglio la 
realtà aziendale ed assumere decisioni più razionali. Possiamo quindi definire il 
Controllo di Gestione come un processo produttivo e distributivo di informazioni 
utili per dirigere un'impresa. Nella seconda parte del capitolo è inoltre fornita una 
classificazione che distingue le informazioni della contabilità direzionale dagli altri 
tipi di informazione, sono analizzate le differenze e le similarità tra la contabilità 
direzionale e la contabilità generale e descritte le tre principali finalità del Controllo 
di Gestione. Il capitolo si conclude con alcune osservazioni di carattere generale 
riguardanti la natura delle informazioni contabili e il loro utilizzo da parte del 
management. 
 Nel terzo capitolo sono approfonditi i concetti di costo variabile, costo fisso, costo 
semivariabile; è analizzato come si ottengono le informazioni della contabilità 
direzionale relative ai costi pieni e come questi dati siano poi utilizzati dal manager 
per una molteplicità di scopi, come per esempio la valorizzazione nello stato 
INTRODUZIONE 
 
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patrimoniale delle rimanenze di semilavorati e prodotti finiti, l’analisi di redditività 
(sono la base per conoscere la redditività di singole parti dell’impresa), la definizione 
dei prezzi e la verifica dei costi di prodotto. In particolare, nel paragrafo 2.3, sono 
descritti i sistemi di determinazione dei costi di prodotto per processo e per 
commessa ed è fornita una classificazione dei processi produttivi secondo lo schema 
a tre assi (asse del mercato, asse gestionale, asse tecnologico). Nella seconda parte 
del capitolo è analizzata la determinazione dei costi basata sull’attività o Acrivity 
Based Costing (ABC), un approccio più efficace di quello “tradizionale” (basato sul 
volume di produzione) per allocare ai prodotti i costi generali di produzione e per 
controllarli. L’utilizzo dell’Activity Based Costing è particolarmente indicato in 
situazioni produttive caratterizzate da un’alta incidenza di costi generali di 
produzione e da una molteplicità di cause alla base della loro insorgenza. Nonostante 
il capitolo si riferisca prevalentemente all’ambito produttivo, i concetti descritti sono 
facilmente estendibili anche ai costi indiretti non di produzione, giungendo così a una 
configurazione di costo pieno basata sulle attività.  
Nel quarto capitolo sono descritte le fasi implementate per realizzare la mappatura 
del processo produttivo del Gruppo Alternativo Tecnoindustriale S.p.A, azienda 
manifatturiera con sede a Cazzago San Martino (BS) che produce caffettiere e 
complementi per la cucina. La prima parte del capitolo è dedicata all’analisi della 
situazione economica dell’azienda e della gamma di prodotti realizzati mentre nella 
seconda parte è stato analizzato il layout di stabilimento e scomposto il processo 
produttivo in gruppi tecnologici di produzione. Attraverso l’analisi e la mappatura 
del processo produttivo è stato possibile individuare una serie di centri di costo, 
ovvero un’unità organizzativa alla quale è possibile attribuire, in modo completo ed 
esaustivo, i costi dei fattori produttivi impiegati. Come esposto nel quinto capitolo, i 
gruppi tecnologici di produzione sono stati poi suddivisi in macro-attività, alle quali 
sono attribuite un centro di costo, e sono descritti e analizzati tre modelli di 
determinazione del costo di prodotto: un modello basato sul consumo effettivo delle 
risorse (è il modello che si propone all’azienda di applicare), un modello di 
determinazione del costo pieno di prodotto con  il volume di produzione come base 
di imputazione (modello di allocazione dei costi “tradizionale”) ed il modello di 
INTRODUZIONE 
 
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determinazione del costo pieno di prodotto applicato dall’azienda (modello 
“attuale”).  
Il sesto capitolo è dedicato all’analisi dei risultati ottenuti tramite l’implementazione 
di un nuovo modello di rilevazione dei costi basato sull’effettivo consumo di risorse, 
con l’utilizzo di opportuni cost driver per l’allocazione dei costi indiretti, 
evidenziando come il sistema applicato dall’azienda sottostimi i costi pieni di 
prodotto (full cost) per tutti i formati delle famiglie di prodotto selezionate. In 
appendice è infine riportata una sezione dedicata all’analisi dell’importanza della 
qualità in azienda, nel quale sono evidenziati due aspetti fondamentali: il primo 
all’interno all’azienda, che riguarda da un lato il miglioramento del processo 
produttivo, in termini di minor tempo ciclo e minori costi di processo, e dall’altro il 
miglioramento del prodotto tramite l’eliminazione di difetti con opportune 
lavorazioni; il secondo è esterno all’azienda e riguarda la qualità definita da 
parametri esterni richiesti dal mercato e dai clienti attraverso la definizione di 
specifiche prestazioni e caratteristiche che un prodotto o un servizio debbano fornire. 
È inoltre analizzato il concetto relativo alle  Critical to Customer (CTC), attraverso 
le quali il cliente valuta la qualità del prodotto, che tradotte in CTQs (Critical to 
quality), permettono di definire le caratteristiche del processo o del prodotto che 
impattano direttamente sulla customer need satisfaction. 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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CAPITOLO 1 
 
LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
 
Il processo aziendale (business process) è un insieme di attività interconnesse, svolte 
all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del 
processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un cliente, cioè un 
soggetto interno o esterno all'azienda (Gadomski, 1991). Il processo deve rendere 
possibile un cambiamento nella direzione voluta: la lamiera di acciaio diventa la 
caldaia di una caffettiera con un processo di stampaggio meccanico, l’ascolto delle 
bisogni e delle esigenze del cliente viene trasformato in impegni e prestazioni 
contenuti nell’offerta (customer satisfaction), la sicurezza di disporre di materie 
prime a magazzino si fonda sui processi logistici delle forniture. Il valore in azienda 
è definito dall’insieme delle attività e dei processi che concorrono alla realizzazione 
delle aspettative espresse ed inespresse del cliente. Le attività sono una parte del 
processo e sono costituite da un insieme di azioni su oggetti fisici o informativi da 
parte di un soggetto. Processi e attività che generano valore costituiscono la value 
stream: la catena del valore strettamente necessaria per la soddisfazione delle 
esigenze di mercato. Perseguendo questa via, sarà possibile focalizzarsi solo ed 
esclusivamente sulle attività essenziali di un sistema, eliminando, o quanto meno 
riducendo, tutti i restanti processi, quali fonte di esborsi aggiuntivi. Il valore deve 
essere quindi “aggiunto” al bene offerto, attraverso la trasformazione degli input e la 
consegna al cliente. Tutte le attività ed i processi che concorrono alla creazione di 
valore si dovranno interfacciare con le informazioni provenienti da valle (dal 
mercato) e con gli stadi di realizzazione che giungono da monte, in modo da poter 
integrare i processi in un unico flusso organizzativo (Gorge, 2003). Le aziende si 
ritrovano quindi a dover perseguire contemporaneamente obiettivi diversi: la 
soddisfazione del cliente, la razionalizzazione delle risorse interne, la flessibilità e 
l’innovazione. A tal fine la letteratura economico-aziendale propone allora, con 
sempre maggior insistenza, l’introduzione di un nuovo approccio, che va sotto il 
nome di “gestione per processi” (Tronchia et al., 2003). Gran parte delle moderne 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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filosofie gestionali e dei nuovi strumenti organizzativi fanno riferimento, con 
intensità diverse, a una visione “trasversale” dell’organizzazione, che vede l’azienda 
come insieme di processi e non come sommatoria di funzioni e/o divisioni da 
coordinare. L’adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipo 
funzionale ha consentito in passato di raggiungere elevati livelli di efficienza 
all’interno delle singole funzioni, ma nel momento in cui aumenta il numero delle 
funzioni di un’impresa e aumenta il grado di differenziazione delle stesse diventa 
molto difficile riuscire a gestire le “interdipendenze” che si formano tra di esse. 
L’analisi e la riprogettazione dei meccanismi di funzionamento delle aziende ruotano 
allora sempre con maggior frequenza, anche se talvolta in modo non espressamente 
dichiarato, attorno al concetto di “processo”. Si può infatti confermare che “quando il 
processo entra nella vita delle persone ci sono cambiamenti a diversi livelli”  
(Harrington, 1991). 
 
 
1. Gli elementi distintivi del processo 
 
Un processo è costituito da una sequenza di attività, tra loro interdipendenti e 
finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune, che: 
 
◊ riceve un input (materiali, istruzioni e specifiche del cliente) e vi apporta 
delle trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando risorse aziendali 
(persone, materiali e strutture); 
◊ trasferisce all’esterno l’output richiesto (prodotto/servizio e/o informazioni). 
 
Gli elementi distintivi del processo permettono la realizzazione del processo 
nell’ottica della catena del valore e sono: 
 
¾ input;  
¾ output; 
¾ vincoli; 
¾ risorse. 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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Nella descrizione di ciascuno degli elementi verranno esposti alcuni esempi concreti 
di applicazione. 
 
 
1.1. Gli input del processo 
 
L’attivazione di ogni processo necessita di elementi di ingresso e si possono 
identificare due tipologie di input: 
 
1. input fisici (materiali, documenti) o immateriali (dati, informazioni, eventi) 
che attraverso il processo sono strasformati in output; 
2. informazioni che guidano o vincolano il processo (es. specifiche tecniche) 
ossia regole e vincoli. 
 
Le cosiddette 6M (Six Sigma Accademy, 2002), sono un efficace metodo che 
permette di agevolare l’identificazione delle risorse del processo e comprendono sei 
classi: 
 
1. machinery, i macchinari ed i sistemi automatizzati necessari alla 
realizzazione degli output; 
2. man, le persone coinvolte nel processo (dipendenti, fornitori e clienti); 
3. material, le materie prime e i componenti impiegati nella realizzazione 
dell’output; 
4. method, i metodi e le linee guida seguite nel processo; 
5. measurement, i sistemi di misura nel controllo del processo; 
6. mother nature, le condizioni ambientali in cui si svolgono le attività 
processuali. 
 
Le 6M permettono quindi di raccogliere le variabili di ingresso.  
 
 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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Esempio. Nel processo di gestione degli ordini gli input sono contenuti nella copia 
commissione che identifica cliente, prodotto, quantità, data consegna, le 
specifiche/capitolati del cliente, le condizioni di fornitura, ecc. 
 
 
1.2. Gli output del processo 
 
Gli output sono il risultato derivante dalla trasformazione degli input operata nel 
processo e possono essere classificati in: 
 
1. output tangibili (es. beni materiali); 
2. output intangibili (es. servizi, informazioni) 
 
Per verificare se gli output sono tutti coerenti con l’obiettivo del processo, definito 
come “la precisa descrizione del risultato finale da raggiungere” (Hoyle e Thompson, 
2000), è utile impostare delle raccolte dati ad hoc da utilizzare in fase di controllo, ad 
esempio per: 
  
¾ identificare le fasi del processo, le tecnologie e gli spazi necessari, i 
volumi di attività, ecc., per l’introduzione di nuovi prodotti/processi; 
¾ implementare un Sistema di Gestione della Qualità secondo il modello di 
riferimento ISO 9000:2000 (approccio sistemico e per processi); 
¾ identificare i flussi di dati e informazioni per i progetti di introduzione e/o 
sviluppo di sistemi informativi oppure per la valutazione dei sistemi 
software utilizzati; 
¾ valutare il grado di aderenza dei processi e delle attività rispetto ai vincoli 
legislativi (es. Dlgs. 626/94 sulla sicurezza del lavoro).  
 
Esempio. L’output del processo della gestione degli ordini potrà essere costituito 
dalla documentazione che attesta la consegna al cliente dei prodotti ordinati. 
 
 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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1.3. I vincoli del processo 
 
I vincoli sono le regole, le istruzione e le informazioni che condizionano lo 
svolgimento delle attività che compongono il processo. In termini generali i vincoli e 
le regole possono essere relativi al processo o al suo output. Questo significa che il 
processo o il suo output possono essere condizionati, a priori, da elementi sia interni 
che esterni al processo. Risulta evidente che tali vincoli consentono di realizzare un 
output di qualità (ogni vincolo/regola contribuisce al valore del prodotto) ma 
contemporaneamente influiscono sui costi di funzionamento del processo. Si posso 
avere le seguenti tipologie di vincoli: 
 
¾ vincoli esterni di tipo legislativo (vincoli cogenti): il processo può essere 
condizionato da vincoli di legge per la cui conformità risulta necessario 
sviluppare alcune attività, anche se non richieste dal cliente del processo 
stesso (es. regole e vincoli per la sicurezza degli operatori o per la 
salvaguardia dell’ambiente); 
¾ vincoli esterni provenienti dai clienti: si tratta di vincoli ricollegabili alle 
esigenze del cliente ed influiscono sulle caratteristiche tecniche del prodotto, 
sui tempi e sulle modalità di consegna; 
¾ vincoli esterni provenienti dal mercato (es. specifiche tecniche e standard 
da rispettare); 
¾ vincoli interni all’azienda ed al processo, per esempio politiche gestionali, 
procedure, programmi, piani di produzione, capacità produttiva, documenti 
tecnici, prassi consolidate e consuetudini. 
 
 
1.4. Le risorse del processo 
 
Le risorse di un processo sono le persone ed i mezzi utilizzati per svolgere le singole 
attività di trasformazione. Per esempio, nel processo di imbutitura per ottenere una 
caldaia per caffettiera sono i macchinari, la materia prima, la manodopera, l’energia. 
Come riportato in figura 1.1, il processo può essere rappresentato come un 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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rettangolo, in cui le interazioni con l’ambiente esterno e con gli altri processi sono 
quattro, tanti quanti sono i lati del rettangolo stesso. 
 
 
Figura 1.1. Rappresentazione del processo 
 
È importante inoltre definire l’obiettivo del processo ed evidenziare le VOC (Voice 
of the customer), cioè capire i bisogni espressi ed inespressi del cliente. L’imperativo 
di ogni organizzazione è capire che la sua stessa esistenza è vincolata alla possibilità 
di soddisfare (o creare) i bisogni dei clienti. Gli obiettivi devono essere: 
 
¾ utili per tutti i co-interessati (Stakeholder); 
¾ misurabili (obiettivi quantitativi) ed associabili con degli indicatori-obiettivo 
(es. difettosità di processo, grado di copertura delle scorte, ecc.); 
¾ collegati alla strategia aziendale, definita come le caratteristiche fondamentali 
dell’interazione che l’impresa stabilisce con il suo ambiente e quindi 
l’insieme delle azioni;  
¾ realistici (obiettivi raggiungibili); 
¾ motivanti per il manager e per il personale coinvolto. 
 
Oltre a questi aspetti gli obiettivi devono presentare: 
 
¾ efficacia operativa, per “avere performance migliori rispetto ai concorrenti 
per ciò che concerne le attività simili” (Porter, 1990); 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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¾ coerenza/sinergia tra le azioni (per evitare sprechi e per utilizzare al meglio 
gli sforzi); 
¾ garanzia di contributo anche alla competitività nel medio e lungo termine: è 
opportuno prendere in considerazione sia obiettivi che garantiscono 
all’azienda un’elevata redditività nel breve termine, sia obiettivi che ne 
garantiscono la competitività nel medio-lungo termine. 
 
Esempio. Obiettivo del processo di gestione degli ordini è di evadere la massima 
quantità possibile di ordini nel rispetto dei tempi e modi concordati con il cliente; in 
termini misurabili questo potrebbe essere espresso come “evadere il 98 % degli 
ordini entro 7 giorni lavorativi”. 
 
 
2. L’architettura dei processi 
 
L’approccio per processi è uno strumento molto efficace per organizzare e gestire le 
attività lavorative in modo da creare valore per i clienti e le altre parti interessate.  Le 
organizzazioni sono spesso strutturate in una gerarchia di unità funzionali e sono 
normalmente gestite verticalmente, con le responsabilità per i prodotti 
dell’organizzazione suddivise tra diverse unità funzionali. Il cliente finale o le altre 
parti interessate non sono sempre visibili a tutte le unità funzionali. Di conseguenza, 
ai problemi che sorgono alle interfacce è data spesso una priorità inferiore a quella 
degli obiettivi di breve termine delle unità. Ciò porta ad un ridotto o nessun 
miglioramento per le parti interessate, dato che l’attenzione è focalizzata sulla 
funzione piuttosto che sui benefici globali per l’organizzazione. L’approccio per 
processi introduce una gestione orizzontale, che attraversa le barriere tra le diverse 
unità funzionali, unifica la loro attenzione sui principali obiettivi dell’organizzazione 
e permette una valida gestione delle interfacce tra i processi, come riportato in figura 
1.2 . 
 
 
CAPITOLO 1 – LA GESTIONE PER PROCESSI 
 
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Figura 1.2. Dalla visione per funzioni alla visione per processi   
 
Laddove un processo appare complesso, per un’analisi più completa può risultare 
utile scomporlo nei suoi elementi più semplici:  
 
◊ sottoprocessi: sono collegati fra loro in serie o in parallelo e la loro unione 
costituisce il processo principale (il macro-processo), partecipando al 
raggiungimento degli obiettivi prefissati; 
◊ attività:  sono le azioni necessarie per fornire un determinato risultato; 
◊ compiti: insieme di azioni in cui è scomponibile una attività. 
 
L’architettura del processo è riportata in figura 1.3, dove si possono evidenziare i 
sotto-processi, attività e compiti che costituiscono un macro-processo. 
 
Figura 1.3. L’architettura dei processi (schema di base)