Management Strategico e Innovazione: il caso Grisport

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INTRODUZIONE 
 
 
“Innovazione è un’attività di pensiero che, elevando il livello di conoscenza attuale, 
perfeziona un processo o un prodotto migliorando quindi la qualità di vita 
dell’uomo. Innovazione è cambiamento che genera progresso umano; porta con sé 
valori e risultati positivi, mai negativi”. 
Con questa definizione introduco l’elaborato che riguarda principalmente 
l’innovazione, ma anche lo sviluppo dell’impresa che ha come obiettivo primario 
quello della creazione di vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti e la 
sua sopravvivenza e crescita nel mercato di appartenenza. 
 
Questo elaborato è diviso in due parti; la prima maggiormente teorica, anche se con 
vari riferimenti a casi reali. 
Parleremo della vita dell’impresa, a partire dalla sua nascita, passando per il tema 
primario dell’innovazione, continuando con sviluppo, organizzazione ed attenzione 
interna ed esterna all’azienda, per finire sul tema del vantaggio competitivo e del 
suo mantenimento. La seconda è incentrata sul caso specifico dell’azienda 
“Grisport”, adattando quanto trattato nella teoria, su un caso concreto e reale, di una 
delle aziende di calzature più importanti d’Italia. 
Tutto questo per giungere alla conclusione che se un’impresa vuole avere un futuro 
e vuole continuare la sua crescita, deve innovare. 
 
Nel momento in cui un gruppo di persone decide di dare origine ad un’impresa, la 
cosa più importante che deve fare è quella di porsi obiettivi a lungo termine e 
cercare di raggiungerli. 
Ma la cosa in assoluto più importante di cui si deve tenere conto, è il fatto che 
inevitabilmente l’ottica esterna e l’ottica interna all’azienda possono subire dei 
cambiamenti più o meno drastici, e proprio qui intendo soffermare la mia 
attenzione e sviluppare il tema (a mio parere veramente importante) 
dell’innovazione, basata sulla continua mutazione dell’ambiente circostante, e della 
“distruzione creatrice” introdotta da Joseph Schumpeter, per spiegare le fasi di 
trasformazione spinte da una forte innovazione, nelle quali molte aziende 
spariscono, altre nascono, e altre ancora si rafforzano.
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Oltre che concentrarsi sui fattori interni all’impresa, come l’organizzazione 
aziendale e le scelte di produzione più vantaggiose, è bene focalizzarsi sullo studio 
della concorrenza e sugli aspetti esterni all’azienda. Per questo motivo si farà 
riferimento anche agli studi di Michael E. Porter, per quanto concerne il modello 
delle “Cinque forze Competitive”, che serve principalmente a valutare la posizione 
competitiva dell’impresa, soffermandosi quindi su aspetti importanti come i 
fornitori e i clienti, che sono fondamentali per la prosperità e la reddittività di 
un’impresa. 
 
Tutti questi elementi portano inevitabilmente a parlare del tema principale 
dell’innovazione, utilizzata appunto per distinguersi dalla concorrenza e per portare 
successo all’impresa che decide di sfruttarla. 
Si parlerà dunque dell’innovazione sia dal punto di vista di innovazione di prodotto 
che da quello di processo. 
 
Nella seconda parte dell’elaborato, quindi, si farà riferimento al caso concreto 
“Grisport”, partendo dalla sua storia, occupandoci poi delle strategie che essa 
utilizza nel proprio mercato e affrontando maggiormente il tema di innovazione di 
prodotto e di processo. 
Alcuni esempi significativi di innovazione: 
- “Active” un processo di montaggio della suola brevettato dall’impresa stessa, 
per differenziarsi dai concorrenti e garantire un maggiore comfort ai suoi 
clienti, 
- la “Suola di Poliuretano ad iniezione diretta su tomaia”, una tecnologia 
che richiede macchinari molto costosi per garantire il comfort e 
l’assorbimento dei colpi e delle vibrazioni e allo stesso tempo per la 
composizione di materiali rilevanti a livello ecologico (essendo il 
“poliuretano espanso morbido” un composto deperibile), 
- “l’Antishock System”, collaudato sistema Grisport anti-shock che protegge il 
piede favorendo il suo rotolamento e assorbendo i colpi, 
- il “Support System”, un efficace sistema di bloccaggio, progettato per 
ottenere il perfetto controllo del piede attraverso un’aderenza ottimale durante 
tutte le fasi del movimento,
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- il sistema di allacciatura “BOA System”, inventato in Colorado (Stati Uniti) 
ed utilizzato dalla “Boa Technology” (società proprietaria del brevetto) per 
sostituire l’utilizzo delle stringhe in tutte le scarpe, adattato da Grisport anche 
alle scarpe più “normali” o scarpe per Antinfortunistica, non necessariamente 
solo per scarponi da snowboard, scarpe da marcia o per il ciclismo cosa di cui 
si occupa l’azienda che ha portato al mondo questa innovazione, oppure 
- l’efficiente ed innovativo utilizzo dell’Energia Solare per produrre calzature, 
tramite l’enorme ed avanzato sistema di pannelli solari (uno dei più grandi in 
Italia) che permette all’impresa di farsi riconoscere anche per il suo spirito 
ecologico e funzionale, 
- la scelta tra “Make or Buy” e le strategie di Segmentazione, Target e 
Posizionamento, che permettono a questa società di sopravvivere e prosperare 
in un mercato dove molte imprese falliscono e successivamente scompaiono. 
 
All’interno dell’elaborato, oltre al caso specifico di “Grisport” nella seconda parte, 
si faranno altri brevi riferimenti ad imprese di successo e non, in diversi campi e 
mercati, facendo così vedere come chi riesca a sfruttare e utilizzare l’innovazione, 
abbia un futuro e continui nel suo incremento nel mercato di appartenenza, mentre 
chi non riesce a stare “al passo con i tempi” e con i mutamenti esterni, finisce 
inevitabilmente ed inesorabilmente per sopravvivere a stento, e successivamente 
nella maggior parte dei casi a sbagliare e fallire.  
Prendendo ancora una volta spunto da Schumpeter, si citerà la sua visione di ciclo 
economico come un continuo alternarsi di fasi espansive e recessive. 
Un aspetto ancor più importante è che chi riesce ad innovare nelle fasi di forte 
espansione in cui c’è effettivamente possibilità di sfruttare l’innovazione (che non 
viene introdotta in maniera costante ma concentrata in alcuni periodi di tempo ben 
definiti) riuscirà poi a perdurare nelle fasi di recessione. 
 
Le conclusioni che deriveranno dall’esposizione di questo elaborato faranno in 
particolar modo perno su quello che è il management aziendale e le decisioni che si 
devono compiere, soprattutto in campo innovativo. 
Per citare Albert Szent-Gyorgyi - “L’innovazione consiste nel vedere ciò che hanno 
visto tutti, pensando ciò che non ha pensato nessuno”.
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1. Nascita e sviluppo dell’impresa nel mercato 
 
 
Quando vogliamo parlare d’innovazione, di vantaggio competitivo, di 
posizionamento strategico e di crescita aziendale, dobbiamo prima passare in 
rassegna tutti i fattori rilevanti di cui si occupa un’azienda, dalla sua origine. 
 
1.1 Ambiente economico 
Prima di tutto dobbiamo osservare l’ambiente esterno macro e quello interno più 
micro, e come essi influenzano le decisioni del marketing manager. 
L’ambiente interno comprende tutti gli attori direttamente coinvolti nella 
produzione, nella distribuzione e nella promozione dell’offerta, ma anche quelli 
esterni direttamente correlati come i fornitori, i distributori, i commercianti e i 
clienti target. 
Il “macroambiente” invece, è l’ambiente esterno all’impresa, e riguarda il contesto 
demografico, quello economico, quello fisico, quello tecnologico, quello politico-
legale e  quello socioculturale.  
Nell’ambiente macro operano forze che possono avere un impatto anche molto 
rilevante sugli attori del micro. 
È importante sottolineare che nel macroambiente, sono presenti “trend e forze 
macroambientali”, che hanno una diretta rilevanza per l’azienda ed è quindi di 
estrema importanza che i marketing managers sviluppino competenze tali da poter 
cogliere questi trend. 
Le imprese e i loro fornitori, gli intermediari di marketing, i clienti e i concorrenti 
operano nell’ambiente, dove forze e trend creano opportunità e allo stesso tempo, 
pongono minacce (un fattore ancor più importante di cui tener conto). 
Le forze esogene (quelle che non possono essere controllate), che l’impresa si trova 
a dover fronteggiare sono: 
• Forze demografiche: la crescita della popolazione, l’età della popolazione, i 
livelli d’istruzione e le migrazioni. 
• Forze economiche: la distribuzione del reddito e la disponibilità di credito 
• Forze socio-culturali
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• Forze naturali, per le quali è importante osservare quattro tendenze 
ambientali: l’esaurimento delle risorse naturali, il crescente costo 
dell’energia, i maggiori livelli di inquinamento e il mutato ruolo dei governi 
• Forze tecnologiche: è questo uno dei punti fondamentali trattati in questo 
elaborato e dal quale spesso dipende la capacità di innovazione dell’azienda 
• Forze politiche e legali: le decisioni di marketing sono strettamente legate 
all’ambiente politico e giuridico, costituito da leggi, agenzie governative e 
gruppi di pressione che influenzano e limitano l’azione di organizzazioni e 
individui. 
 
Come possiamo ben vedere, queste forze sono particolarmente rilevanti per la vita e 
lo sviluppo dell’impresa, ed è bene che i marketing managers apprendano il modo 
adeguato di sfruttarle a proprio vantaggio. 
Il processo di ricerca di marketing, consiste nel definire gli obiettivi, i problemi e le 
alternative; sviluppare il piano di ricerca, raccogliere le informazioni e analizzarle; 
presentare i risultati alla direzione generale e prendere una decisione. 
Uno degli scopi della ricerca di marketing è identificare le opportunità di mercato, 
che sono poi valutate, per prendere una decisione razionale su quello che l’azienda 
dovrebbe fare. 
 
1.2 Orientamento dell’azienda verso il mercato  
A questo punto si dovrebbe decidere quale filosofia dovrebbe guidare l’azienda 
nelle sue attività di marketing. Le aziende hanno operato secondo l’orientamento 
alla produzione, al prodotto, alla vendita e al marketing, ma adesso agiscono 
sempre più frequentemente secondo l’orientamento al marketing olistico. 
I tipi di orientamento dell’azienda nel mercato sono quindi: 
• Orientamento alla produzione 
• Orientamento al prodotto 
• Orientamento alle vendite 
• Orientamento al marketing 
• Orientamento al marketing olistico
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L’orientamento alla produzione è una delle più datate concezioni di business 
secondo la quale i consumatori tendono a preferire in buona sostanza i prodotti più 
facilmente disponibili sul mercato, nonché i meno cari. 
I manager del business orientato alla produzione concentrano i loro sforzi 
nell’acquisire un’alta efficienza di produzione, costi bassi e distribuzione di massa. 
Un’azienda che è orientata alla produzione, utilizza un  approccio al marketing che 
consiste nel dare attenzione esclusivamente a ciò che si produce (prodotto, 
produzione) ed ai relativi costi di produzione. L’impresa si concentra nel 
massimizzare il volume di produzione e minimizzare i costi di produzione per 
sconfiggere la concorrenza. 
Quest’approccio è tipico della prima “rivoluzione industriale” ed è stato seguito da 
quasi tutte le aziende dall’inizio dell’Ottocento fino agli anni ’30 del Novecento, 
basandosi sulla meccanizzazione del lavoro, sull’automatizzazione, sul gigantismo 
industriale e sull’ingegnerizzazione del prodotto. 
 
Secondo la concezione di orientamento al prodotto, i consumatori preferiscono quei 
prodotti che offrono le migliori qualità, performance o caratteristiche innovative. 
I manager si concentrano nel creare prodotti qualitativamente superiori e nel 
migliorarli progressivamente. 
In questo caso si può verificare la cosiddetta better mousetrap che consiste nel 
credere che una “migliore trappola per topi” attirerà più gente verso l’esca. Ma un 
prodotto nuovo, o semplicemente migliorato, non necessariamente avrà più 
successo se non è accompagnato da appropriate politiche di prezzo, distribuzione, 
pubblicità e vendita. 
Un orientamento al prodotto pone l’accento sulle necessità reali del cliente, 
mettendo in evidenza come un prodotto o un servizio possa soddisfarle. Tutto 
questo richiede diversi tipi di prodotto per diversi gruppi di clienti. 
 
Secondo la concezione di orientamento alle vendite, i consumatori e le imprese, se 
lasciati soli, non acquistano abbastanza. L’impresa deve intraprendere una 
campagna aggressiva di vendita e promozione. 
“Lo scopo del marketing è quello di vendere più roba, a più persone e spesso per 
più soldi, per generare più profitto” (cit. responsabile marketing di Coca-Cola)
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Le aziende seguono per la maggior parte questa strada con l’obiettivo di vendere 
ciò che realizzano, piuttosto che produrre ciò che i mercati chiedono. Questo 
marketing si basa sulla convinzione che il prodotto incontrerà il gradimento dei 
clienti. 
 
La concezione di orientamento al marketing è emersa verso la metà degli anni 
Cinquanta, con l’intento di produrre ciò che il cliente desidera o per soddisfare un 
suo bisogno. 
Essendo un marketing più orientato verso il cliente, trovando i prodotti giusti per i 
clienti e non i clienti giusti per i propri prodotti, questo tipo di orientamento 
necessita specifiche abilità nel creare, comunicare e trasferire valore. 
Un evidente contrasto tra la concezione orientata alle vendite e quella orientata al 
marketing è che la prima si concentra sulle necessità di chi vende, la seconda su 
quelle di chi compra. 
Le imprese che adottano la concezione in esame ottengono un rendimento 
superiore. D’altra parte, però, l’orientamento al marketing fa sì che le imprese 
sviluppino soltanto innovazioni incrementali e non quelle più radicali. 
 
Il marketing olistico, infine, si basa sullo sviluppo, il design e l’attuazione di 
programmi e processi di marketing interdipendenti, riconoscendo l’importanza di 
guardare le cose da una prospettiva più ampia ed articolata. 
L’approccio del marketing in questione si propone di individuare e conciliare lo 
scopo e la complessità delle sue attività, riguardanti per l’appunto: il marketing 
relazionale, quello integrato, quello interno e quello socialmente responsabile. Il 
suo obiettivo è quello di rendere partecipi, al massimo, tutti i membri all’interno 
dell’organizzazione, nella produzione e nella vendita di un particolare prodotto, in 
modo tale da comunicare al cliente il maggior valore possibile. 
Le aziende di successo adottano il marketing olistico per poter adattare i loro 
programmi ai cambiamenti e allo spazio del mercato. 
Sembra quindi chiaro che ogni impresa sceglierà che tipo di orientamento adottare 
verso il mercato, e sembra altrettanto chiaro quanto sia rilevante l’orientamento al 
marketing olistico, dal punto di vista dell’innovazione. 
Le imprese che cercano di soddisfare i bisogni dei singoli clienti, concentrandosi 
sui loro diversi bisogni e le molteplici preferenze, andranno incontro ad una sempre
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maggiore forza innovativa, spinta per l’appunto dal desiderio di soddisfare il 
consumatore finale, che è attratto da questo particolare approccio di marketing, in 
cui tutte le componenti dell’impresa si uniscono per creare valore e trasmetterlo 
all’esterno. 
 
1.3 Scelta delle strategie di mercato 
Dopo aver definito i vari tipi di orientamento che l’azienda può adottare nei 
confronti del mercato di appartenenza, è bene definire i confini, orizzontali e 
verticali, di questa impresa. 
 
1.3.1 I confini orizzontali. 
I confini orizzontali di un’impresa identificano la quantità e varietà di beni e servizi 
che essa produce: differiscono quindi sensibilmente da un settore all’altro e, 
all’interno di ogni settore, da un’impresa all’altra.  
Questo tipo di confini serve a determinare qual è la dimensione del mercato servito 
dall’impresa. 
Ci sono industrie nelle quali grandi e piccole imprese coesistono, altre invece in cui 
ci sono poche grandi imprese che dominano il mercato e non lasciano spazio a 
quelle di dimensione più ridotta. 
La misura ottimale dei confini orizzontali delle imprese, dipende essenzialmente 
dalle economie di scala e di scopo, che si presentano ogni volta che i processi di 
produzione, distribuzione o vendita al dettaglio su vasta scala presentano un 
vantaggio di costo rispetto a quelli di scala inferiore. 
Le economie di scala e di scopo non solo influenzano le dimensioni delle imprese e 
la struttura dei mercati, ma contribuiscono anche a condizionare le decisioni 
strategiche di portata cruciale, come, per esempio, se imprese indipendenti debbano 
fondersi o no. 
Le determinanti dei confini orizzontali sono dunque: 
• Economie di scala 
• Economie di scopo 
• Curva di apprendimento (volume di output di produzione cumulato sino 
ad un certo momento, ma a differenza di quanto avviene nelle Economie di 
scala, esse dipendono dall’accumulazione di conoscenze da parte 
dell’impresa.)
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Le economie di scala si hanno quando il costo marginale è inferiore al costo medio, 
ossia la produzione di una unità in più è inferiore al costo medio di produzione di 
tutte le unità. 
In questo caso il costo unitario (medio) di produzione diminuisce all’aumentare 
della produzione, in un certo intervallo di produzione. 
Le economie di scala favoriscono le grandi imprese o quelle leader di settore. La 
grande capacità produttiva e di vendita garantisce a queste imprese dei costi medi 
unitari molto bassi. In questo modo riescono a impedire l’ingresso sul mercato di 
nuove imprese concorrenti. 
 
Le economie di scopo invece si hanno nel caso in cui i costi unitari di produzione 
dell’impresa diminuiscono all’aumentare della varietà di beni e servizi prodotti. 
I concetti di economie di scala ed economie di scopo sono talvolta usati 
intercambiabilmente. I manager usano questi argomenti per giustificare 
investimenti per la crescita dell’impresa. 
 
Le economie di apprendimento sono concettualmente diverse dalle economie di 
scala. Dipendono dal volume dell’output cumulato, piuttosto che dal livello 
dell’output in ciascun periodo. 
L’apprendimento determina costi più bassi, qualità migliore e strategie di marketing 
e di prezzo più efficaci. Si basa, in fin dei conti, sull’accrescere l’output per 
beneficiare rapidamente delle economie e assumere un vantaggio di costo. 
L’aspetto principale, forse a primo impatto negativo, è che può condurre a perdite 
di breve periodo ma assicura profittabilità nel lungo periodo. 
 
La  comprensione delle fonti delle economie di scala e di scopo è quindi essenziale 
per formulare una strategia competitiva. 
Le fonti sono principalmente di due tipi: 
• Legate alla produzione 
! Ripartizione dei costi fissi 
! Intensità di capitale 
! Scorte 
! Cubo-Quadrato
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• Non legate alla produzione 
! Acquisti 
! Pubblicità 
! Ricerca e sviluppo 
! Network distributivi 
! Relazioni di governo consolidate 
! Strategic Fit 
 
Partendo dalle fonti delle economie di scala e di scopo legate alla produzione 
abbiamo la ripartizione dei costi fissi, che è la distribuzione dei costi fissi su di un 
volume di prodotto crescente ed è la fonte più comune di economie di scala. I costi 
fissi si determinano quando esistono indivisibilità nel processo di produzione, cioè 
quando un input non può scendere sotto un certo livello minimo. 
Nel breve periodo la crescita della produzione determina le economie di scala, 
mentre nel lungo periodo esse sono determinate dalla scelta della tecnologia. 
Quando i costi legati a investimenti di capitale costituiscono una percentuale 
significativa dei costi totali, si dice che la produzione è ad alta intensità di capitale. 
Se si ha alta intensità di capitale, il costo totale medio della produzione comprende 
una componente fissa piuttosto sostanziosa. La produzione può essere accresciuta 
aumentando l’utilizzo degli impianti produttivi esistenti, spesso con una modesta 
spesa addizionale: il risultato è che i costi medi sono decrescenti. 
La necessità di detenere invece delle scorte, comporta economie di scala perché di 
solito le imprese che hanno un elevato volume d’affari possono tenere una quota 
minore di scorte rispetto alle vendite, e questo riduce il costo medio delle merci 
vendute. 
Le imprese mantengono giacenze per ridurre al minimo le possibilità di uno stock-
out, vale a dire un esaurimento delle scorte: restare senza scorte può costare caro a 
un dettagliante in termini di vendite perdute. 
La regola del cubo-quadrato è la regola secondo la quale aumentando il volume del 
contenitore in una certa proporzione, la superficie aumenterà in misura inferiore a 
questa proporzione. In molti processi produttivi la capacità produttiva è 
proporzionale al volume, mentre il costo totale della produzione è proporzionale 
alla superficie.