Logiche e criteri di referenziamento dei fornitori nel Sistema Coop

Capitolo 1 
L‟evoluzione del rapporto tra 
industria e distribuzione in Italia. 
1.1 Industria di marca e distribuzione: dal conflitto alla 
collaborazione. 
Con il passare degli anni, le logiche relazionali fra l‟industria di marca e le imprese 
commerciali hanno subito un graduale ma costante cambiamento, dovuto in parte 
all‟evolversi di strutture distributive via via più articolate e in parte al mutamento di 
tutte quelle condizioni economiche, ambientali e sociali che avevano permesso la 
proliferazione di una serie di comportamenti oggi del tutto anacronistici e superati. 
Unitamente a tale evoluzione, occorre sottolineare quanto, nel tempo, si siano andati 
ad alterare sia l‟organizzazione interna – nonché il ruolo – degli attori coinvolti, sia 
l‟intera struttura del canale distributivo: senza tali rinnovamenti, la distribuzione così 
come la conosciamo oggi non sarebbe mai venuta alla luce. 
1
Alcuni autori hanno infatti evidenziato quanto, fino al recente passato, le relazioni fra 
impresa industriale e insegna fossero caratterizzate da una logica di tipo funzionale, in 
cui vigeva una politica industriale di sell in e una concezione di canale come una mera 
successione di mercati separati, dove le diverse individualità presenti erano nettamente 
distinte e totalmente indipendenti. 
In uno scenario come quello appena descritto, gli obiettivi preponderanti dell‟industria 
erano rappresentati principalmente dalla creazione di barriere all‟ingresso sul mercato 
1
 Pellegrini (2001), Bassi e Sacchi (2009) e Fornari (1990). 
10 
della distribuzione nei confronti delle dirette rivali e dal raggiungimento degli obiettivi 
di contribuzione inizialmente prefissati: per il produttore, ottenere il referenziamento 
dall‟insegna non richiedeva né rilevanti investimenti specifici né una collaborazione 
finalizzata al reciproco scambio di conoscenze e informazioni. Tale squilibrio tra lo 
scambio di servizi posto in essere dagli attori e le condizioni negoziate genera però 
una situazione discriminatoria in cui, da una parte, l‟industria deve forzatamente 
riallineare le condizioni di vendita di quella parte di clientela commerciale penalizzata 
dalle peggiori clausole contrattuali, e dall‟altra i retailer vengono spinti verso una 
concorrenza orizzontale superiore a quella desiderata. Il risultato ultimo di questo 
processo è, inesorabilmente, la perdita di una parte significativa dei profitti potenziali 
di entrambi gli attori, così come già evidenziato dagli studi di Varaldo (1971). 
1.1.1 L‟evoluzione della distribuzione 
La rivoluzione commerciale realizzata negli anni „80 e concretizzatasi con una 
generale deregolamentazione del settore a tutto favore della domanda intermedia, ha 
però decisamente stravolto il quadro appena delineato, cambiando in modo decisivo i 
contenuti negoziali interni ai rapporti industria-distribuzione. Come sostengono anche 
Beltramini e Gaeta (1994), sarebbe però miope limitare l‟analisi delle cause che hanno 
condotto alla realtà distributiva attuale unicamente alla minore rigidità delle leggi in 
materia di distribuzione commerciale, in quanto un contributo decisivo a tale 
rinnovamento è stato infatti garantito da una molteplicità di fattori fra loro eterogenei 
così come di seguito dettagliato (vedi Figura 1): 
- intensificazione della concorrenza industriale internazionale, e il conseguente 
incremento della rosa di fornitori a disposizione delle insegne, le quali 
possono ora beneficiare dei differenti livelli di efficienza produttiva a livello 
mondiale tramite l‟implementazione del global sourcing. Tutto ciò ha quindi 
spinto i produttori ad aumentare progressivamente il ritmo di innovazione 
tecnologica contenuto nella propria offerta e a garantire condizioni di vendita 
allineate; 
- diversa filosofia di approvvigionamento della distribuzione, non più 
focalizzata sul concetto tradizionale di „acquistare molto per vendere bene‟, 
11 
bensì propensa ad un orientamento che guardi più al cliente finale e meno al 
fornitore, acquistando bene per vendere meglio; 
- progressiva concentrazione distributiva, che garantisce alle imprese 
commerciali un più rilevante potere contrattuale al momento della 
negoziazione con gli attori presenti in filiera; 
- creazione di centrali e supercentrali distributive, ulteriore spinta 
all‟allineamento delle condizioni di vendita, di cui però parleremo più avanti 
all‟interno del capitolo; 
- sofisticazione delle esigenze del consumatore finale, non più disposto ad 
accettare passivamente i prodotti presenti in punto vendita, ma sempre più 
deciso ad affermare i propri bisogni. Questa superiore complessità della 
domanda ha spinto l‟industria e la distribuzione a modificare continuamente 
la propria offerta secondo le indicazioni della domanda finale e ad innalzare 
gli standard di qualità, design e presentazione delle referenze, i cui livelli di 
complessità e varietà hanno assunto livelli inimmaginabili sino a qualche 
tempo fa; 
- introduzione della marca commerciale, la quale ha rafforzato ulteriormente il 
potere negoziale dei retailer a sfavore dell‟industria, che da tale mutamento 
ha trovato nuove sfide – tra cui, ad esempio, l‟accresciuta concorrenza in 
punto vendita – , ma anche opportunità rilevanti come il co-packing; 
- passaggio, nei mercati distributivi, da una concorrenza di prezzo e dalla 
ricerca smodata di un‟immagine di convenienza ad un confronto basato 
principalmente sul servizio commerciale, ossia sulla dimensione prettamente 
immateriale dell‟offerta. Questo punto costituisce un controverso oggetto di 
studio, poiché da una parte alcuni autori (Beltramini e Gaeta, 1994) 
sostengono appunto il sopravvenuto passaggio ad un maggiore interesse nei 
confronti del servizio commerciale a discapito della convenienza mentre, 
dall‟altra, numerose ricerche svelano il suo ruolo tuttora determinante. 
Secondo le ricerche di Han, Wilson e Dant (1993) e di Carr e Pearson (1999), 
infatti, esiste una forte interrelazione tra quei retailer che assegnano 
un‟importanza strategica alla funzione acquisti e all‟efficienza del processo di 
buying – in termini di corretta tempistica e di prezzi adeguati – ed una più 
12 
solida e duratura relazione con l‟industria di marca. Accanto a queste analisi, 
Stanko, Bonner e Calantone (2007) dimostrano come ad un elevato 
commitment sia spesso legata una assidua ricerca di acquisti soddisfacenti, 
efficienti e costanti e, di conseguenza, profitti superiori e ridotti costi relativi 
agli ordini di fornitura; 
Figura 1: I fattori alla base della trasformazione della distribuzione dagli anni „80 ad oggi. 
Fonte: Nostre elaborazioni su varie fonti (Beltramini e Gaeta, 1994; Fornari, 2009). 
- esigenze relative agli ordini effettuati e alle consegne degli stessi sempre più 
complesse. Come si vedrà anche in seguito, infatti, oggi le necessità di 
approvvigionamento del trade si sono fatte via via più mutevoli; nel contesto 
attuale non è infatti più sufficiente concordare inizialmente il piano di 
consegna annuale dei prodotti al distributore come avveniva in passato sulla 
base delle ricerche di mercato effettuate ad inizio esercizio, in quanto i 
mutamenti avvenuti all‟interno dello scenario competitivo spingono oggi i 
13 
retailer ad operare in base a nuovi concetti di qualità e tempestività, portando 
all‟affermazione dei modelli just in time, il cui obiettivo è far sì che la merce 
arrivi in punto vendita esattamente nel momento in cui le scorte presenti a 
magazzino stanno per terminare; 
- sviluppo costante, da parte delle imprese commerciali, di competenze di 
marketing specializzate, prima totalmente assenti nell‟organizzazione 
aziendale. La superiore complessità delle esigenze facenti capo ai 
consumatori e la presenza di mercati di fornitura sempre più complessi, 
distanti e mutevoli hanno portato da una parte alla necessità di saper 
comprendere meglio la propria clientela – creando quindi i presupposti per 
implementare una adeguata fase di studio che permetta al distributore di 
cogliere tutti quegli aspetti territoriali e socioculturali che caratterizzano il 
2
mercato obiettivo – , e dall‟altra a sviluppare un „marketing di acquisto‟. A 
partire dalla metà degli anni ‟90, la necessità da parte del trade di essere in 
grado di cogliere ogni opportunità presente nel mercato di fornitura ha fatto sì 
che le imprese commerciali vedessero modificato il ruolo svolto dalla fase di 
3
approvvigionamento e che quindi sviluppassero appositi programmi di studio 
focalizzati sul mercato (per analizzare le dimensioni delle diverse imprese di 
marca, in modo da realizzare previsioni puntuali anche relativamente al 
prezzo di acquisto da esse concesso), sui canali (studio delle caratteristiche 
generali e delle capacità produttive specifiche), sui prodotti e sulla loro 
qualità (al fine di comprendere cosa offre il mercato in relazione agli articoli 
selezionati e di valutare le varie opzioni sulla base di precisi criteri), seguendo 
però i medesimi principi generali e le logiche di marketing volti a piazzare i 
beni sul mercato finale. 
Occorre quindi abbandonare il pensiero tradizionale secondo cui i distributori 
hanno un mero ruolo logistico; questi ultimi si presentano invece oggi come 
valide alternative al rapporto tra industria e cliente finale, sviluppando 
politiche di marketing svincolate dai piani industriali. 
2
 Non solo per approfondire le caratteristiche del territorio e per comprendere le potenzialità di una certa 
area geografica, ma anche per capire in modo puntuale e preciso quali tipologie di prodotti inserire e 
scaffale, quale prezzo il consumatore è disposto a pagare e in che modo promuovere i prodotti instore e 
l‟immagine dell‟insegna. 
3
 Grazie anche alle tecniche e agli strumenti resi disponibili dall‟evoluzione tecnologica degli ultimi 
anni, come ad esempio l‟e-procurement, su cui ci si soffermerà più avanti. 
14 
I benefici che il retailer può trarre da questo tipo di gestione degli acquisti 
sono molteplici: riduzione delle scorte e delle rotture di stock (e quindi 
migliore servizio offerto al cliente), minor costo di acquisto dei prodotti e 
minore spreco di risorse aziendali; 
- minor forbice dell‟inflazione (e, quindi, del costo del denaro), fattore che ha 
ridotto la convenienza legata all‟indebitamento dei distributori per l‟acquisto 
di quantità superiori ai loro reali fabbisogni. 
1.1.2 I cambiamenti intervenuti nei rapporti commerciali fra Idm e retailer 
Fornari (2009) sostiene che questa combinazione di fattori, che ha portato ad un 
bilanciamento dei poteri negoziali degli attori presenti nella filiera, ha innescato una 
4
serie di cambiamenti strutturali e relazionali all‟interno del rapporto industria-trade. 
I produttori hanno visto infatti peggiorare la propria forza contrattuale a causa del 
minore controllo esercitabile all‟interno dei canali distributivi e all‟inesorabile declino 
della brand loyalty, dovuta alla „spirale del declino della marca industriale‟ degli anni 
5
„90. Al contrario, i distributori hanno tratto beneficio dall‟incremento della propria 
quota di mercato – grazie alla superiore superficie di vendita e al tasso di vendita al 
metro quadrato in continua ascesa – e dal grado di differenziazione generato dalla 
suddetta introduzione delle private label e dal nuovo ruolo assegnato al servizio 
commerciale. La logica conseguenza di questi mutamenti è il passaggio da 
un‟inefficace logica di business di breve periodo, la quale concentra le proprie 
attenzioni sull‟immediata convenienza economica (shortism) e brucia valore senza 
realizzare un significativo aumento delle vendite, ad un approccio di più lungo periodo 
caratterizzato da una elevata profondità di visione e da un più ampio contesto di 
crescita, e altresì focalizzato sulla convergenza dei diversi obiettivi aziendali; 
prospettiva che, secondo Anderson e Narus (1990) e Alfieri (2010), richiede 
inevitabilmente fiducia e comunicazione tra i partner, aspetti in passato indubbiamente 
meno rilevanti. 
4
 Come ad esempio il passaggio, in seno alle imprese di distribuzione, da una struttura funzionale ad 
una per categorie e la maggiore integrazione delle funzioni acquisti-vendite-marketing. 
5
 Vedi, su tale argomento, Castaldo (2005) e Fornari (2009). 
15 
Nella nuova logica relazionale „sistemica‟, sviluppatasi negli anni „90 e basata 
sull‟idea di canale come una filiera produttiva ormai orfana di un channel leader, 
dove, quindi, tutti gli attori collaborano per raggiungere l‟obiettivo finale di 
soddisfazione del consumatore e non esiste un soggetto economico abbastanza forte da 
imporre le proprie scelte o le strategie decise internamente, possiamo analizzare la 
6
natura articolata e multidimensionale del moderno rapporto industria-distribuzione. 
Lugli (1995) individua innanzitutto una dimensione contrattuale, puramente 
negoziale, in cui il rapporto tra gli attori è di tipo cliente-fornitore e riguarda le 
condizioni dello scambio; in tale contesto, assistiamo alla ricerca del massimo 
sfruttamento possibile della propria forza negoziale e al tentativo, da parte di entrambi, 
di ottenere le migliori condizioni di vendita. In riferimento al primo punto, dobbiamo 
osservare come vi siano più fattori incidenti: la ponderata dell‟insegna, la penetrazione 
della marca industriale nell‟insegna – e la sua quota raggiunta nel territorio del 
distributore – e il numero di alternative di cui il cliente dispone, sono tutti aspetti da 
tenere in massima considerazione nel momento in cui vogliamo capire quale attore ha 
maggiori probabilità di avvantaggiarsi al momento della compravendita. 
Soffermandoci, invece, sui modi in cui l‟industria tenta di aggiudicarsi i vantaggi 
economici derivanti da transazioni così prive di trasparenza, non possiamo certo 
ignorare gli sconti canvass, gli sconti differiti (oppure quelli legati al raggiungimento 
di un certo target), i servizi gratuiti e il credito di fornitura: tutti aspetti che portano 
inevitabilmente ad un sell in molto spinto. 
Tale dimensione relazionale è però da sempre protagonista di numerosi studi dagli 
esiti discordanti; alcune ricerche inseriscono infatti il commitment formale (legato agli 
accordi contrattuali) in un circolo virtuoso cui fanno seguito un commitment di tipo più 
informale e migliori performance del gruppo (Mudambi e Mudambi, 1995), e 
dimostrano come all‟utilizzo del contratto vengano spesso associati una minore 
probabilità di comportamento opportunistico del partner (Liu et al., 2009) e inferiori 
costi relativi alla gestione del rapporto (Laaksonen et al., 2008) mentre, al contrario, 
altre analisi rivelano come esso comporti, a differenza delle norme relazionali, più 
ingenti costi di adattamento e monitoraggio e una inferiore creazione condivisa di 
valore (Dyer e Singh, 1998), ma anche una minore fiducia e una ridotta costanza dei 
comportamenti all‟interno del rapporto (Liu et al., 2010). 
6
 Vedi Montalto (2001) e Nielsen Marketing Research (1992). 
16 
Nel tempo è venuta ad aggiungersi un‟ulteriore dimensione della relazione, di 
tipo competitivo e conflittuale, in cui invece le due controparti concorrono per ottenere 
le preferenze della clientela finale, e dove assistiamo ad un ampio divario delle logiche 
di pricing, di esposizione e di comunicazione connessi alle referenze. Questi aspetti, 
esasperatisi soprattutto in seguito all‟introduzione a scaffale della marca commerciale, 
hanno però lasciato spazio in breve tempo alla convinzione che la vera rivalità non 
risiede tanto nell‟ottenimento delle preferenze della domanda finale (in quanto non vi 
è una vera sostituibilità tra prodotto industriale e private label), bensì si concretizza in 
una concorrenza verticale relativa alle funzioni di marketing – in cui il potere 
contrattuale delle parti gioca un ruolo primario – e all‟attività logistica, dove le 
imprese tentano in tutti i modi di togliere valore aggiunto agli altri attori presenti nel 
canale. La presenza di continui scontri fra i partner, soprattutto parlando di relazioni di 
lungo periodo, è quindi secondo Mentzer et al. (2000) inevitabile, e in quanto tale va 
gestita adeguatamente, evitando che essi degenerino in ostilità molto più complesse da 
sanare e decisamente poco consone ad una partnership collaborativa. Gaski (1984) e, 
successivamente, Leonidou et al. (2008), riscontrano un basso livello di conflitto 
all‟interno di relazioni in cui l‟esercizio di incentivi atti a supportare la cooperazione 
sono costanti e reciproci mentre, secondo i loro studi, esisterebbe un legame a doppio 
filo tra la presenza di dispute e l‟esercizio del potere in ottica non collaborativa. Anche 
Anderson e Narus (1990) dimostrano come, in assenza di contrapposizioni ripetute, la 
cooperazione e la fiducia traggano notevoli benefici, mentre nel 1996 Mohr, Fisher e 
Nevin confermano come un basso livello di dissenso fra i partner conduca ad un 
coordinamento interaziendale, una soddisfazione dei soggetti coinvolti e ad un 
commitment presente nel rapporto nettamente superiori rispetto a network più instabili. 
Ma se, da una parte, le ricerche di Donada e Dostaler (2010) chiariscono come una 
relazione stabile di lungo periodo riduca notevolmente le probabilità di andare 
incontro a conflitti generati dal fornitore, dall‟altra gli esiti precedenti di Davies 
(1994b) non supportano l‟ipotesi secondo cui il fallimento di una partnership 
commerciale sia da attribuire a frequenti divergenze fra gli attori del network. 
L‟analisi non sarebbe però completa senza un‟adeguata descrizione della 
dimensione collaborativa del rapporto, nella quale l‟attenzione si concentra sulle aree 
di coincidenza e sui benefici comuni ottenibili dalla co-creazione di valore. Una volta 
consolidatasi l‟idea secondo cui il conflitto conduce unicamente ad un reciproco 
17 
assorbimento delle risorse aziendali, gli attori cercano di individuare tutti quegli spazi 
possibili di collaborazione bilaterale, ponendo in tal modo le basi per una partnership 
di lungo periodo, dove agli interessi particolari viene anteposta la ricerca di una 
cooperazione strategica. Sarebbe ingenuo pensare che non esistano aree delicate in cui 
lo scontro è talvolta feroce (basti pensare al prezzo di vendita al consumo o 
all‟aumento costante dei listini); è però indubbio che, rispetto al passato, l‟approccio e 
la filosofia con cui questi attori interagiscono e negoziano le condizioni di 
compravendita sono decisamente più distesi ed orientati ad una reciproca 
collaborazione. Collaborazione e cooperazione costituiscono quindi le fondamenta di 
un rapporto che mira a durare nel tempo e ad essere reciprocamente profittevole; in 
questo senso, un notevole contributo è stato fornito da Anderson e Narus (1990), 
Morgan e Hunt (1994) e da Han, Wilson e Dant (1993), i quali hanno confermato il 
legame fra la cooperazione dimostrata dai partner e la presenza di fiducia all‟interno 
della relazione commerciale. Accanto a questi studi, anche altre ricerche confermano 
l‟importanza della dimensione collaborativa negli odierni rapporti fra fornitore e 
cliente: alcuni risultati mostrano infatti come maggiori sforzi in questa direzione 
generino partnership più produttive (Narus e Anderson, 1987), minore opportunismo 
(Tangpong, Hung e Ro, 2010), superiori probabilità di rendita generata dalla 
condivisione di conoscenze (Dyer e Singh, 1998), vantaggi condivisi meno imitabili e 
una reciproca soddisfazione economica nonché psicologica e sociale (Vazquez et al., 
2005). Da non trascurare anche le pubblicazioni di Laaksonen, Pajunen e Kulmala 
(2008), secondo i quali alla base di ogni relazione commerciale orientata ad una 
costante e mutua collaborazione esiste una fiducia che trascende i contenuti dei 
contratti, e di Ganesan (1994), che lega la predisposizione dei partner a continue 
concessioni e a costanti sacrifici – finalizzati al mantenimento della relazione – ad un 
orientamento di lungo periodo e ad una percezione di benevolenza agli occhi della 
controparte. Una relazione fra industria di marca e distribuzione dagli esiti fallimentari 
è stata invece associata da Davies (1994b) ad una assenza di partnership e ad una 
scarsa cooperazione da parte degli operatori. 
18 
1.2 La risposta dell‟industria di marca all‟evoluzione della 
distribuzione: il trade marketing. 
Le fondamenta dell‟evoluzione commerciale descritta nelle pagine precedenti 
risiedono nella nascita di un nuovo atteggiamento da parte dell‟industria 
nell‟interfacciarsi e nel relazionarsi con l‟insegna: questa nuova filosofia gestionale 
– il trade marketing, irrinunciabile per qualsiasi produttore che ricerchi un vero 
orientamento al cliente nel momento in cui approccia il distributore – si concretizza in 
una serie di investimenti rivolti alla domanda intermedia e finalizzati all‟ottenimento 
7
di un vantaggio competitivo nel mercato distributivo. 
Fino a tutti gli anni ‟80 e all‟inizio degli anni „90 i rapporti fra industria e distribuzione 
erano ancora inseriti in un‟ottica di pura competizione verticale: l‟industria di marca 
vedeva infatti nel retailer non un soggetto con cui cooperare bensì un elemento che 
permetteva unicamente l‟ottenimento di margini superiori, e concentrava la propria 
azione sullo sfruttamento delle leve negoziali e del potere contrattuale. All‟interno di 
questo trade marketing di tipo tradizionale, i produttori si concentravano 
esclusivamente o sugli investimenti volti al consumer marketing, orientato ai prodotti 
da offrire al consumatore finale oppure su quelli di trade marketing, seguendo una 
logica di tipo push che tende al contrario a focalizzare la propria attenzione sulla 
vendita dei prodotti all‟impresa commerciale. Questo tipo di approccio da parte 
8
dell‟Idm era dettato da una logica di trade spending e da una politica industriale di 
sell in; tale comportamento da un lato minava sul nascere ogni tentativo di proficua 
cooperazione tra i diversi attori di filiera, e dall‟altro riduceva i profitti e il valore 
aggiunto potenzialmente ottenibili da sinergie più collaborative. In una simile realtà, 
più conflittuale che collaborativa, i motivi di scontro e di tensione erano di molteplice 
natura: da quella economica, per il desiderio di entrambi di aggiudicarsi la maggiore 
percentuale possibile di valore aggiunto, a quella tecnico-concorrenziale, dovuta alla 
reciproca invasione delle aree di competenza, arrivando a motivazioni puramente 
concorrenziali, dettate dalla competizione orizzontale. 
7
 Cristini e Lugli (2001), Colla (1995), Garry (1992), Rubinelli (2009) e Foglio (1996). 
8
 Come spiegato anche da Castaldo (2005) e da Fornari (2009), questa linea di condotta dei produttori, 
che guardava alla clientela commerciale come un mero intermediario fisico dei propri prodotti e alla 
stregua di una pura fonte di costo, ha condotto inevitabilmente – tra gli anni ‟70 e ‟80 – ad un rapporto 
di tipo muscolare con la distribuzione. 
19 
La già citata „spirale del declino del potere industriale‟ degli anni „90, che portò ad un 
riallineamento dei poteri dell‟industria e della distribuzione, determina la nascita di 
una logica collaborativa di trade investment, dove l‟impresa commerciale è ormai 
divenuta partner dell‟Idm e una politica – imperniata sul concetto di sell out e di 
remunerazione legata alla qualità dei servizi scambiati – che, garantendo una 
rimarchevole efficienza operativa attraverso un migliorato scambio informativo fra le 
diverse organizzazioni, riesce a generare un surplus e un vantaggio competitivo di cui 
può beneficiare l‟intera filiera. 
Dalla seconda metà degli anni „90 assistiamo infatti ad un trade off tra i due sopracitati 
tipi di investimento dell‟industria, in cui il raggiungimento di un adeguato equilibrio è 
vitale ai fini del conseguimento dei nuovi obiettivi aziendali. Obiettivo del trade 
marketing evoluto, oltre all‟ottimizzazione del binomio produttore-distributore 
attraverso l‟allineamento delle condizioni di vendita, è infatti la contemporanea 
comprensione dei bisogni della domanda intermedia e finale e la conseguente 
valorizzazione – seguendo approcci differenti a seconda del distributore con cui ci si 
rapporta – delle leve di trade mix quali, ad esempio, gli istituti negoziali, il lancio dei 
nuovi prodotti, il co-packing, la comunicazione integrata in punto vendita, il category 
management, i nuovi sistemi informativi e il co-merchandising. 
1.2.1 La riorganizzazione aziendale conseguente al nuovo approccio dell‟Idm 
Il suo sviluppo ha ovviamente imposto un radicale mutamento dei ruoli e dei modelli 
organizzativi interni all‟industria di marca; parallelamente all‟avvicendamento tra una 
9
politica di territorio e una politica per cliente-canale si è potuto infatti assistere alla 
10
nascita di figure manageriali nuove come il key account manager, il cui compito 
principale è quello di gestire i rapporti commerciali con i maggiori clienti dell‟azienda. 
Un‟altra mansione la cui importanza e professionalità è cresciuta costantemente nel 
tempo è quella che fa riferimento al trade marketer (studiata fin dal 1993 da Davies), 
9
 La quale, come spiega Fresca Fantoni nel 2007, ha permesso una decisa differenziazione delle 
condizioni di vendita e del rapporto negoziale con l‟insegna. 
10
 Si fa riferimento ad una figura che richiede inevitabilmente inedite e più articolate competenze, nuove 
capacità analitico-deduttive e di adattamento a situazioni sempre differenti, mai standardizzate come in 
passato. Dalle capacità di quest‟ultimo dipende una buona parte del raggiungimento degli obiettivi 
fissati a livello di top management. 
20 
specchio fedele delle modificazioni del rapporto industria-distribuzione; compiti di 
questa figura saranno infatti quello di coordinare i diversi aspetti dell‟attività 
commerciale e di comprendere a fondo la posizione di mercato del cliente 
commerciale, mansione tipica del business manager. Accanto ad una gestione „nuova‟ 
del trade, orientata alla ricerca di adeguate soluzioni comuni e delle migliori leve di 
marketing piuttosto che al mero ottenimento dell‟ordine d‟acquisto, assistiamo ad un 
inedito rapporto fra gli attori di filiera, con il trade marketer divenuto ormai 
consulente del distributore e alla costante ricerca di una collaborazione che possa 
trascendere la semplice chiusura del contratto, adattandosi alle continue evoluzioni dei 
due attori e del contesto economico. Questa figura dovrà quindi analizzare tutte le 
richieste provenienti dall‟insegna, determinare le condizioni di vendita (non più per 
formato bensì per cliente-canale), valutare le performance dei clienti principali, 
realizzare le promozioni previamente concordate con il trade e controllare le politiche 
di vendita previste da contratto, verificando perciò che la forza di vendita svolga in 
modo adeguato le attività richieste dall‟insegna in termini di raccolta degli ordini, 
fatturazione e merchandising. Ovviamente, al fine di una siffatta negoziazione, egli 
dovrà arricchirsi di ulteriori competenze, studiate da Crapelli e Aversa nel 1994: dalla 
conoscenza del contesto in cui l‟insegna opera (ambiente, legislazione e principali 
concorrenti) allo studio di dati aziendali quali redditività, fatturato e struttura 
organizzativa, passando dall‟analisi comune delle problematiche, dei rischi e di tutte 
quelle opportunità ancora inesplorate, e dalla co-pianificazione dello sviluppo futuro. 
1.2.2 L‟impatto dei nuovi rapporti commerciali sulle differenti aree aziendali 
I cambiamenti intervenuti e le conseguenti modifiche resesi necessarie in capo a tutti 
gli operatori facenti parte della filiera creano i presupposti per implementare una rete 
di rapporti più collaborativi e tesi alla realizzazione di un gioco a somma positiva. 
La summa delle dimensioni della relazione di cui abbiamo parlato pocanzi ha infatti 
dato vita ad un concetto sicuramente non nuovo in campo economico – fu infatti 
studiato da Brandenburger e Nalebuff nel 1996 – ma finora raramente praticato, quello 
di co-opetition: si collabora in quelle aree che presentano vantaggi competitivi 
potenziali comuni, ma al contempo si compete laddove le aziende si trovano in 
21 
concorrenza diretta. L‟industria non sarà più in grado, infatti, di imporre 
unilateralmente il proprio ingresso (e quello delle referenze da essa prodotte) nelle 
imprese di distribuzione, ma dovrà guadagnarsi di volta in volta il referenziamento da 
parte dell‟insegna, ormai padrona del proprio destino e nelle condizioni di rifiutare o 
modificare qualsiasi richiesta ritenuta inadeguata o economicamente poco 
vantaggiosa. 
Le aree che presentano i maggiori vantaggi derivanti da tali sinergie – e che verranno 
adeguatamente approfonditi in seguito – sono le seguenti: 
- logistica integrata, ossia quella leva strategica incentrata sulla pianificazione, 
l‟organizzazione e il controllo dei flussi di prodotto e di informazioni tra i 
diversi stadi della filiera; 
- category management, quella filosofia di management che riconosce la 
categoria merceologica come terreno comune e di confronto per soddisfare le 
esigenze del consumatore e che porta ad una co-gestione della stessa da parte 
delle imprese industriali e commerciali; 
- gestione delle trattative meno conflittuale e orientata al raggiungimento di 
vantaggi reciproci; 
- condivisione del patrimonio di informazioni e di tutte quelle conoscenze 
complementari riguardanti la domanda finale, in virtù di una superiore 
integrazione informativa, la quale presenta sia vantaggi in termini di qualità 
dello scambio informativo e di minor costi di personale, sia svantaggi, in 
quanto occorre un reciproco adattamento organizzativo e la standardizzazione 
dei codici e dei protocolli; 
- marketing integrato, che permette di aumentare significativamente le quote di 
mercato degli attori presenti in filiera in virtù dell‟interscambio tra dati di 
vendita del distributore e quelli relativi alle ricerche di mercato effettuate 
dall‟industria relativamente ai propri prodotti. 
22 
1.3 Dalla discriminazione alla differenziazione delle 
condizioni di vendita. 
La negoziazione rappresenta una parte considerevole della comunicazione esistente tra 
industria e distribuzione e, così come molti altri aspetti relazionali di cui abbiamo già 
parlato e altri su cui ci soffermeremo più avanti, ha conosciuto una lenta, ma decisiva 
alterazione, studiata in modo organico per la prima volta in Italia da Lugli, Cristini e 
Fornari nel 1989. Superando la tradizionale ottica di „win-lose negotiation‟, 
caratterizzata dall‟esercizio della propria forza contrattuale e dalla ricerca unilaterale 
del miglior „pacchetto‟ per il proprio business, il rapporto negoziale tra questi 
operatori è giunto con il passare del tempo – secondo Elliot e Rider (2000) – ad una 
prospettiva di „win-win negotiation‟, inserita in un‟ottica di lungo periodo e incentrata 
sulla continua ricerca di compromessi che possano combinare in modo soddisfacente i 
divergenti interessi dei vari attori di filiera. 
Ed è proprio entro questo contesto che si inserisce l‟evoluzione delle condizioni di 
vendita, ossia di tutti quegli elementi che qualificano il rapporto con il trade e che 
permettono di differenziare il rapporto industria-distribuzione anche entro i singoli 
settori. 
1.3.1 La discriminazione delle condizioni di vendita 
Fino a tutti gli anni ‟80, ossia in concomitanza con il già citato trade marketing 
tradizionale, le imprese industriali adottavano criteri soggettivi di remunerazione 
dell‟insegna, offrendo diverse clausole a distributori che garantivano simili scambi di 
servizi oppure assicurando analoghe contropartite anche a quelle imprese commerciali 
che, invece, offrivano un differente rapporto tra servizi dati e ricevuti. A questa 
discriminazione delle condizioni di vendita (approfondita prima da Davies, 1994b e 
poi da Baccarani, 2001) vanno poi aggiunti la cronica incompatibilità degli obiettivi di 
marketing mix, il tentativo continuo di appropriarsi del controllo informativo e le 
differenze percettive relative alla cultura, alla comunicazione e alla struttura di potere 
e dei diversi ruoli, che conducevano spesso a incomprensioni circa le specifiche 
esigenze del proprio interlocutore e le diverse scelte messe in atto dalla controparte. 
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Le cause di tali discriminazioni negoziali erano molteplici e disomogenee: 
- l‟aumento della store loyalty, congiuntamente al progressivo calo della brand 
loyalty, aveva spinto sempre più l‟industria di marca a tentare la conquista 
delle preferenze dei clienti commerciali discriminando le condizioni 
contrattuali a favore di quelle insegne la cui domanda risultava essere più 
elastica e profittevole; 
- anche le diverse funzioni di marketing svolte dal retailer a favore 
dell‟industria favorivano la discriminazione, nel momento in cui il produttore 
non remunerava le eventuali attività realizzate in punto vendita dai 
distributori a sostegno del prodotto; 
- nel momento in cui l‟industria presentava una infelice combinazione di 
sottoutilizzazione della capacità produttiva, incremento incontrollato dei costi 
di marketing e calo dei profitti, la presenza di grossi compratori – che era 
possibile attirare attraverso l‟utilizzo di sconti fissati dalle parti in modo 
riservato – , era uno stimolo cui resistere era quasi impossibile. In questi casi, 
il minore prezzo di acquisto consentiva vendite ingenti (e quindi il recupero 
di capacità produttiva altrimenti inutilizzata), e un deciso contenimento del 
budget promozionale, soprattutto laddove la domanda finale era poco 
interessata alla pubblicità; 
- tale strategia risultava essere frequentemente praticata da tutti quei produttori 
che, nel tentativo di innalzare barriere all‟ingresso nei confronti dei rivali, 
applicavano condizioni di vendita migliori rispetto a quelle che i nuovi 
entranti erano in grado di offrire. In simili frangenti, il brand discriminava le 
clausole negoziali, ad esempio acquistando spazio espositivo in eccesso, 
oppure concedendo premi per il superiore differenziamento dei propri 
prodotti rispetto a quelli dei diretti concorrenti; 
- anche le differenti dimensioni dei distributori potevano notevolmente 
incentivare la realizzazione di discriminazioni. A tale riguardo, basti pensare 
alla facilità con cui le insegne presenti su numerosi territori o con un potere 
contrattuale significativo potevano sostituire fra loro prodotti industriali a 
scaffale senza per questo subire effetti negativi. Spesso, infatti, i retailer 
richiedevano contributi una tantum all‟industria nel momento in cui venivano 
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