Logiche di allineamento della valutazione della performance del project manager e d'impresa nelle PMI

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Introduzione 
 
Lo scopo di questa ricerca è stato quello di definire un modello logico di 
valutazione e allineamento delle performance di un capo progetto e 
d’impresa. La valutazione di queste due variabili presuppone necessariamente 
l’inclusione di altre entità, quali il progetto, il team del gruppo di progetto, gli 
stakeholder, il mercato e un sistema di business performance (gestione 
integrata del progetto, dell’impresa e del mercato).  
L’idea di svolgere la tesi nell’ambito del project management è nata grazie ad 
un lavoro di ricerca intrapreso nel 2009 sulla consapevolezza del ruolo del 
project manager. Ambito che mi ha affascinato sin da subito, motivo per il 
quale ho deciso di proseguire nel campo, attivando una nuova linea di ricerca. 
In particolare, ho scelto come oggetto di studio le logiche di allineamento 
delle performance del capo progetto e d’impresa in funzione della mia 
partecipazione al bando di laurea “Giuseppe Tanzi”, indetto dall’ ADAI 
Federmanager di Varese. Lo studio di queste logiche di allineamento 
all’interno delle aziende è oggi fondamentale, soprattutto nell’ambito della 
gestione di progetti in un’ottica internazionale. Il project management come 
disciplina, sta suscitando infatti grande interesse da parte delle realtà 
imprenditoriali a livello nazionale e internazionale, interesse dovuto ai 
cambiamenti di mercato e all’elevata dinamicità delle variabili in gioco, che 
richiedono una reale flessibilità della struttura aziendale nel suo complesso. 
Flessibilità che può essere ottenuta più facilmente in una logica progettuale. 
Gli attuali sviluppi nel mercato indicano infatti una situazione precisa: il 
lavoro per progetti costituisce, e costituirà l’asse portante del lavoro nel 
futuro. Non solo nelle aziende che operano già con il project management, ma 
anche e soprattutto in tutte le altre1. Oggi i progetti sono una pratica molto 
diffusa e trasversale a molti settori di mercato. E’difficile trovare aziende che 
non operino anche solo in parte per progetti, o che non ne riconoscano la 
portata strategica2. 
Per questa ricerca mi sono avvalsa dei volumi più importanti nel campo del 
project management, quali il Kerzner, l’ Archibald, ecc..; di articoli pubblicati 
sul web concernenti la figura del project manager; della Guida al Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK) istituita dal PMI come standard 
di riferimento della disciplina; di volumi sulla performance d’azienda e sulla 
gestione delle risorse umane; di interviste a project manager e responsabili nel 
settore. Infine mi sono avvalsa di materiale riguardante un progetto di ricerca 
scientifico denominato SOMMACT e di vari incontri con l’impresa 
                                                 
1
 E. Baglieri, A. Biffi, C. Ondoli, E. Coffetti, N. Pecchiari e M. Pilati (2004), Organizzare e gestire 
progetti. Competenze per il project management, quinta edizione, Milano, Etas  
2
 M. Damiani, P. Lo Valvo (2002), Ricerca sul project management in Italia, ISTUD 
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Alesamonti S.r.l. di Barasso (Varese), coordinatrice del consorzio del 
progetto. 
Il lavoro è stato strutturato nel seguente modo: nel primo capitolo ho 
introdotto il tema del project management come disciplina, analizzato anche 
da un punto di vista storico e prospettico. Nel secondo e terzo capitolo mi 
sono concentrata sul progetto e su tutte le fasi che lo comprendono: 
dall’avvio, al processo di pianificazione, fino alla misurazione e valutazione 
delle performance di progetto, senza dimenticare l’importanza del controllo 
interattivo del progetto in un’ottica strategica aziendale (di rimando al 
capitolo sesto). Successivamente mi sono focalizzata sulla figura del project 
manager, professione variamente concepita e interpretata negli anni,  anche 
alla luce dei rapidi cambiamenti di mercato che hanno richiesto determinate 
competenze di ruolo. La mia attenzione si è poi incentrata su un’indagine 
empirica condotta dal PMI-NIC (Project Management Institute-Northern Italy 
Chapter) nel 2004 sul project manager, volta a fornire una misurazione delle 
sue performance in termini di competenze personali. Nel capitolo quinto ho 
passato in rassegna le principali metodologie di pianificazione della strategia 
d’impresa e le tradizionali tecniche di misurazione della performance 
aziendale, sottolineando l’importanza della valutazione della performance a 
livello strategico. Nel capitolo sesto ho esposto i principali modelli sulle 
logiche di allineamento della performance d’impresa con i sottosistemi 
aziendali e in relazione agli altri attori di mercato (stakeholder, concorrenti, 
ecc..). Nel capitolo settimo, in base a quanto detto nei capitoli precedenti, ho 
introdotto un modello sulle logiche di allineamento della valutazione delle 
perfomance del project manager e d’impresa che tenga conto, in una struttura 
non gerarchica, anche di altre entità fondamentali facenti parte del sistema, le 
quali si influenzano reciprocamente e incidono dunque sui rispettivi livelli di 
performance.  L’ultimo capitolo l’ho riservato alla descrizione di un progetto 
di ricerca scientifico denominato “SOMMACT” (Self Optimising Measuring 
Machine Tools), diretto dall’impresa Alesamonti S.r.l. di Barasso a capo di un 
consorzio composto da ben 12 partner internazionali, che è entrata nella lista 
dei 46 progetti finanziati dal 7° Programma Quadro della Comunità Europea 
su un totale di 600 presentati in tutta Europa, i cui lavori sono iniziati il 1° 
Settembre 2009.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo I: Il project management  
 
1.1 Definizione di project management ed elementi 
costitutivi 
 
“Il project management è la pianificazione, l'organizzazione, la direzione e il 
controllo delle risorse di un'azienda per un obiettivo relativamente a breve 
termine che è stato stabilito per perseguire scopi e obiettivi specifici. Il project 
management utilizza inoltre l'approccio di sistema al management facendo in 
modo che il personale funzionale (la gerarchia verticale) sia assegnato a un 
progetto specifico (la gerarchia orizzontale)”.  
 
Più in generale il tradizionale management richiama cinque importanti macro 
funzioni basilari:  
 
 ξ la pianificazione 
 ξ l'organizzazione 
 ξ il reclutamento dello staff 
 ξ il controllo 
 ξ la direzione 
 
Funzioni che ritroviamo nel project management e che più nello specifico 
comprendono i seguenti elementi:  
 
 ξ La pianificazione di progetti, ovvero la definizione dei requisiti, ossia 
della quantità e qualità del lavoro e la definizione delle risorse 
necessarie; 
 ξ il monitoraggio dei progetti, ovvero il rilevamento dello sviluppo 
attraverso la raccolta dei dati sulle prestazioni del progetto rispetto al 
piano, la produzione di misurazioni di queste ultime, il confronto dei 
risultati reali delle attività con quelli previsti dal piano di progetto, 
l'analisi dell'impatto, gli adattamenti o relative modifiche da effettuare, 
e infine la creazione di  report e diffusione delle informazioni sulle 
prestazioni. 
 
Nella definizione sopra citata si parla di un obiettivo “relativamente a breve 
termine”, intendendo con ciò che il termine “breve” può significare 
tempistiche molto differenti a seconda del tipo di progetto e dell'ambito di 
riferimento. In particolare, sempre nella definizione si può notare che la 
funzione di reclutamento dello staff è stata omessa, questo perché non è un 
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compito che spetta al project manager, ma è invece responsabilità del line 
manager.  Il project manager ha il diritto e il dovere di richiedere risorse 
specifiche, ma la decisione finale di quali risorse assegnare e dunque 
concedere al project manager spetta al line manager.  
 
Concettualmente il project management si può rappresentare attraverso la 
figura che segue (figura n° 1): l'obiettivo di quest’ultima è mostrare che il 
project management, come già detto, è concepito per gestire o controllare le 
risorse di una società affinché sia svolta una determinata attività;  ma questo 
entro i tempi, i costi e le prestazioni stabilite: i cosiddetti vincoli del progetto. 
Nel caso di progetti su commissione, alla figura si aggiunge anche un quarto 
vincolo, che è rappresentato da una buona relazione con il cliente, 
fondamentale per consolidare e sviluppare la fiducia del proprio operato nel 
mercato3. 
 
 
 
Figura 1) Il project management4 
 
Nell’ambito della gestione dei requisiti di progetto, spesso in competizione tra 
loro, i project manager parlano molto spesso di questo “triplo vincolo” (come 
già citato ci si riferisce in particolare all'ambito del progetto, alle tempistiche 
e ai costi): la relazione tra questi tre fattori è cruciale. Se varia anche uno solo 
dei tre vincoli, almeno un altro fattore ne risulta influenzato. Compito del 
project manager è andare alla ricerca del giusto equilibrio tra questi tre fattori, 
                                                 
3 H. Kerzner, ( 2005 ), Project management. Pianificazione, scheduling e controllo dei progetti,  
ottava edizione, Milano, Hoepli 
4  H. Kerzner, ( 2005 ), Project management. Pianificazione, scheduling e controllo dei progetti,  
ottava edizione, Milano, Hoepli, pag.5 
15 
 
compiendo di fatto uno sforzo costante e quotidiano che ha un sensibile 
impatto sulla qualità del progetto. Un rischio di progetto è rappresentato da un 
evento ignoto o mai preso in considerazione, o da una condizione incerta che, 
se si verifica, ha delle ricadute su almeno uno dei vincoli di progetto, sia che 
siano effetti positivi, sia che siano negativi5.  
 
Un punto chiave che deve essere sempre ricordato è che “il project 
management è un sistema gestionale orientato ai risultati”. Russell Archibald 
lo definisce come “gestione sistemica di un'impresa complessa, unica e di 
durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e 
predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di 
risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi – tempi - qualità”6. 
Dunque la pianificazione di progetto come il controllo e il monitoraggio delle 
risorse devono essere continuamente rivisitati e se necessario modificati, tutto 
in funzione dei risultati: quelli già ottenuti e quelli previsti. 
 
Con l'espressione inglese “Project Management” (Gestione di Progetto) si 
intende infatti l'insieme di tutte quelle attività volte alla fin fine alla 
realizzazione degli scopi di un progetto7. Affine è la definizione di project 
management dettata dalla Guida al Project Management Body of Knowledge 
(Guida al PMBOK® Terza edizione 2004): “Il project management è 
l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un 
progetto al fine di conseguirne gli obiettivi.” 
 
Un project management di successo può quindi essere definito come il 
raggiungimento degli obiettivi del progetto entro i tempi, i costi, al livello di 
prestazioni e tecnologia desiderato, utilizzando le risorse assegnate in modo 
efficace ed efficiente, e infine nel caso di progetti esterni, accettato dai clienti.  
 
I vantaggi potenziali derivanti dal project management sono i seguenti:  
 
 ξ L'identificazione delle responsabilità funzionali per garantire una 
giustificazione di tutte le attività svolte e quelle in essere 
 ξ La minore necessità di riferire continuamente, dunque vantaggi in    
termini di tempistiche  
 ξ La definizione e l'identificazione dei limiti di tempo per lo scheduling 
delle attività 
                                                 
5  Project Management Institute ( 2004 ), Guida al Project Management Body of Knowledge 
(Guida al PMBOK®), terza edizione, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 
USA 
6  R. D. Archibald ( 2004 ), Project management. La gestione di progetti e programmi complessi, 
decima edizione, Milano, Franco Angeli  
7 http://it.wikipedia.org/wiki/Project_management#cite_note-0 
16 
 
 ξ Una metodologia per l'analisi dei trade-off 
 ξ L'analisi dei risultati e la possibilità di valutarli rispetto ai piani  
 ξ L'identificazione tempestiva dei problemi perché possano essere 
apportate le relative modifiche al piano nel più breve tempo possibile 
 ξ L'opportunità di migliorare la pianificazione futura 
 ξ La consapevolezza della raggiungibilità o meno degli obiettivi 
prefissati 
 
Questi vantaggi potenziali possono essere ottenuti, se accompagnati dallo 
sforzo di superare alcuni tipici ostacoli all'attività di progetto: 
 
 ξ La complessità del progetto visto nel suo insieme 
 ξ Le richieste di modifiche degli scopi da parte dei clienti o richieste 
speciali  
 ξ La necessità di una ristrutturazione dell'organizzazione  
 ξ I rischi del progetto 
 ξ La necessità di modifiche alla tecnologia già in essere  
 ξ Una pianificazione coerente e una stima dei prezzi preventiva 
 
Nella realtà il project management può avere significati diversi per persone 
diverse. Spesso le persone fraintendono il concetto, perché all'interno della 
società in cui lavorano sono in corso dei progetti e, per questo motivo, 
credono di utilizzare il project management per controllare queste attività. In 
questi casi particolari una definizione appropriata di project management può 
essere la seguente: “il project management è l'arte di creare l'illusione che 
qualsiasi esito sia il risultato di una serie di atti predeterminati e deliberati, 
quando in realtà si tratta di fortuna sfacciata”.  Anche se questo potrebbe 
essere il modo in cui alcune società portano avanti i progetti, non si tratta di 
project management. Il project management ha lo scopo preciso di fare un uso 
migliore e mirato delle risorse esistenti, facendo in modo che il flusso del 
lavoro all'interno della società sia predisposto in due sensi: orizzontalmente in 
un'ottica di progetto e contemporaneamente in senso verticale in una 
prospettiva di responsabilità  (nei confronti dei propri diretti responsabili ma 
anche in generale degli altri membri aventi a che fare con il progetto). Questo 
approccio non elimina realmente il flusso di lavoro burocratico e verticale, ma 
richiede semplicemente che le line organization comunichino tra loro 
orizzontalmente per far si che il lavoro sia portato a termine in modo più 
uniforme in tutta l'organizzazione.  
Il flusso verticale del lavoro è ovviamente ancora responsabilità dei line 
manager. Il flusso orizzontale del lavoro è invece responsabilità dei project 
manager e lo sforzo principale è appunto quello di far comunicare e 
coordinare le attività orizzontalmente tra le line organization.  
17 
 
 
La figura n° 2 illustra la struttura delle società. Si possono distinguere 
innanzitutto diversi livelli di “classe o di prestigio”, ma anche diversi gap 
funzionali tra le unità di lavoro dell'organizzazione e si può comprendere 
come le società siano spesso costituite da piccole isole operative, 
sovrapponendo i gap di management e i gap funzionali. I membri appartenenti 
alle diverse isole operative però, spesso mostrano resistenza o addirittura 
rifiutano concretamente di comunicare tra loro, per timore che il rivelare 
informazioni possa rafforzare i membri appartenenti all'altra isola operativa, 
quelli che loro vedono come “avversari”.  Responsabilità del project manager 
è proprio quella di fare in modo che queste isole comunichino invece in modo 
incrociato, al fine di ottenere scopi e obiettivi comuni in modo uniforme e 
coerente. Sua responsabilità è quella dunque di far confluire in un'unica 
direzione le energie di tutti, valorizzando le diversità di specializzazione e 
dunque di prospettiva. 
 
 
 
Figura 2) La struttura della società8   
 
 
 
1.2  Influenza delle strutture organizzative 
 
I progetti sono tipicamente parte di una struttura organizzativa che è più 
grande del progetto stesso, e che ha generalmente un impatto su di esso. Le 
strutture organizzative possono essere, ad esempio, enti giuridici, agenzie 
                                                 
8  H. Kerzner, ( 2005 ), Project management. Pianificazione, scheduling e controllo dei progetti,   
ottava edizione, Milano, Hoepli, pagina 4 
18 
 
governative, istituti di assistenza sanitaria, organizzazioni internazionali, 
associazioni professionali e molto altro ancora. Anche nel caso dei progetti 
esterni, essi saranno comunque sottoposti all’influenza esercitata dalla 
struttura organizzativa o dalle organizzazioni che li hanno attivati. Forti 
influenze sul progetto sono esercitate dal livello di maturità della struttura 
organizzativa, per quanto riguarda il suo sistema di Project Management, la 
sua cultura, il suo stile e la presenza di un Project Management Office. 
 
Le strutture organizzative basate su progetti sono quelle le cui funzioni 
operative consistono principalmente in progetti. Queste ultime possono essere 
raggruppate in due categorie: 
 
• Strutture organizzative che traggono i propri profitti principalmente da 
progetti realizzati per conto di terzi a contratto (studi di architetti, studi di 
ingegneri, consulenti, imprese appaltatrici del settore edile, imprese 
specializzate in appalti pubblici) 
 
• Strutture organizzative che hanno adottato la gestione per progetti. Queste 
strutture organizzative tendono ad adottare sistemi di gestione che facilitano 
la gestione dei progetti. Ad esempio, la loro gestione finanziaria è spesso 
concepita specificamente per consentire la gestione di scritture contabili, 
rilevazioni e rendicontazione su diversi progetti simultanei.   
 
Le strutture organizzative non basate sulle metodologie di project 
management mancano spesso di sistemi di gestione mirati a supportare le reali 
esigenze dei progetti in modo efficace ed efficiente. Tale assenza rende di 
solito più difficile e prolungata la gestione dei progetti stessi. In alcuni casi, 
queste strutture organizzative dispongono tuttavia di reparti o altre unità di 
livello inferiore che agiscono come strutture organizzative basate su progetti e 
sono dotate di appositi sistemi di supporto. E' necessario in ogni caso che il 
gruppo di project management sia ben consapevole di come la struttura 
organizzativa possa influire sul progetto9.  
 
1.2.1 Cultura e stile delle strutture organizzative  
 
Molte strutture organizzative sviluppano una propria cultura, unica e 
descrivibile. Tali culture si riflettono in numerosi fattori, che includono in 
modo non esaustivo i seguenti elementi: 
 
                                                 
9 Project Management Institute ( 2004 ), Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida 
al PMBOK®), terza edizione, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, 
pag. 24 
19 
 
• Valori, norme, convinzioni e aspettative condivise  
• Regole e procedure adottate  
• Concezione delle relazioni con l’autorità  
• Etica del lavoro e orario di lavoro  
 
La cultura delle strutture organizzative si interfaccia e convive con la cultura 
stessa dei project manager all'interno dell'azienda, ha dunque spesso 
un’influenza diretta sui progetti: 
 
• Un gruppo che propone un approccio ad alto rischio o comunque diverso da 
quelli di routine, potrà ricevere molto più facilmente l’approvazione da parte 
di una struttura organizzativa con un approccio aggressivo o intraprendente.  
 
• Un project manager con uno stile che favorisce particolarmente la 
partecipazione incontrerà verosimilmente problemi in una struttura 
organizzativa rigidamente gerarchica, mentre un project manager con uno 
stile autoritario avrà problemi in una struttura organizzativa che incoraggia la 
partecipazione10.  
 
La seguente figura (n° 3) mostra le caratteristiche fondamentali dei progetti in 
relazione alle diverse tipologie di strutture organizzative: 
 
                                                 
10  Project Management Institute ( 2004 ), Guida al Project Management Body of Knowledge 
(Guida al PMBOK®), terza edizione, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 
USA