Lo Yield Management nel settore turistico ricettivo: il caso Hotel da Vinci

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Il secondo capitolo è invece riservato alle attività-turistico ricettive. 
Per meglio comprendere il ruolo che oggigiorno hanno assunto le 
imprese alberghiere, si è partiti dalla descrizione di prodotto turistico 
e di servizi turistici, in quanto elementi fondamentali nell’industria del 
turismo. Relativamente al prodotto turistico si è effettuata un’analisi 
prendendo in considerazione sia la prospettiva globale del turista, che 
quella specifica dell’azienda. Riguardo ai servizi invece ci si è 
soffermati sulle loro caratteristiche e sul relativo processo di 
erogazione. E’ stata quindi specificatamente delineata l’attività 
alberghiera e la sua organizzazione, e ne sono stati studiati i trend 
evolutivi degli ultimi anni.  
Nel terzo capitolo si è invece centrata l’attenzione sull’applicazione 
dello yield management nel comparto alberghiero, si sono descritte le 
logiche, le tecniche di gestione, le modalità e gli strumenti di scelta 
delle tariffe per la massimizzazione del rendimento. E’ stata poi posta 
molta attenzione allo studio degli indicatori di efficienza tra cui il 
RevPar, apprezzandone i poteri informativi, ma anche studiandone i 
limiti dovuti all’impatto notevole che i costi hanno in questo settore. 
A riguardo è stato studiato anche un altro importante indice: il 
CostPar, che con l’utilizzo comparato di altri indici permette una 
lettura immediata della situazione economica dell’albergo. 
Si è inoltre posta l’attenzione sull’importanza di conoscere il mercato 
di riferimento e i propri competitors attraverso l’utilizzo di studi sulla 
concorrenza di tipo qualitativo, come la SWOT Analysis e di tipo 
quantitativo come gli indicatori di concorrenza.  
 
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Infine nel quarto capitolo si è descritto un caso concreto di 
applicazione delle logiche affrontate nei precedenti capitoli.  
Il caso preso in esame è quello dell’Hotel “da Vinci.” Esso ci mostra 
come la proprietà a seguito di una fase di start-up non esaltante, con 
un fatturato e un tasso occupazionale decisamente inferiori alle 
aspettative decide nel 2005, a distanza di un anno dall’apertura di 
abbandonare le vecchie e rigide logiche di prezzo = qualità e di 
applicare le innovative metodologie dello yield management, 
descrivendo nel dettaglio tutte le nuove procedure e le scelte 
strategiche adottate e riportandone i risultati raggiunti, a conferma 
dell’importanza e della fondatezza di questa nuova visione di gestione 
del rendimento. 
 
 7 
Capitolo Primo: Lo Yield Management 
 
 
 
1.1 Origini, logica di fondo e condizioni per l’applicazione dello yield 
management - 1.2 Lo yield management strategico: la segmentazione 
della domanda e il pricing - 1.3 Lo yield management tattico: I limiti 
di booking  - 1.4 Lo yield management operativo: l’ottimizzazione del 
rendimento 
 
 
 
 
1.1 Origini, logica di fondo e condizioni per l’applicazione dello       
yield management 
 
 
A partire dalla metà degli anni ottanta, soprattutto in determinati 
ambiti, si è iniziato ad avvertire l’esigenza di dar vita ad un sistema di 
controllo che rivolgesse maggiore attenzione allo studio delle 
componenti di reddito. L’obiettivo era quello di sviluppare logiche e 
modelli in grado di garantire condizioni di efficacia soprattutto in 
contesti caratterizzati da una forte concorrenza e da un’elevata 
deperibilità del prodotto o servizio. Vennero così sviluppate tecniche 
e soluzioni applicative che portarono allo sviluppo di un campo di 
 8 
indagine che prende il nome di revenue management. Esso nasce per 
fornire una risposta alle esigenze di programmazione di aziende che 
operano in regime di limitata disponibilità e con elevati costi fissi 
come nel caso del settore del trasporto aereo e di quello alberghiero. 
In entrambi i casi l’attività consiste principalmente nell’allocare uno 
stock di prodotti contingentato (camere, settori, sedute), così da 
combinare nel miglior modo possibile i prezzi e i tempi. Il trade-off, 
infatti, si instaura tra il desiderio di vendere tutti i “posti” disponibili e 
quello di venderli al prezzo più alto. Il revenue management diventa 
così uno strumento di controllo strategico che trova applicazione in 
ben determinati contesti competitivi. E’ importante chiarire che esso 
non vuole rappresentare una mera tecnica per stimare l’evoluzione 
della domanda, ma si configura come una guideline per supportare il 
processo decisionale degli organi di governo e per adempiere al 
meglio alla mission aziendale. 
 
Accanto al concetto di revenue management si è affiancato quello di 
yield management che definisce una serie di soluzioni volte a gestire 
in modo efficiente e proattivo la redditività. I termini vengo spesso 
assimilati, ma appartengono a logiche ben diverse. Il primo identifica 
l’insieme di strumenti finalizzati alla massimizzazione dei ricavi, il 
secondo, all’ottimizzazione del rendimento. Inoltre lo yield 
management non prescinde dalle dinamiche dei costi, in quanto, 
attraverso l’ottimale combinazione delle due componenti economiche, 
garantisce migliori condizioni di redditività1. 
 
                                                 
1
 Fazzini Marco, 2008, Lo Yield Management, Franco Angeli, Milano (pag. 7) 
 
 9 
Lo Yield Management trova le prime applicazioni a metà degli anni 
ottanta nel settore del trasporto aereo.  
L’amministrazione Carter, nell’ottobre del 1978, emanò l’Airline 
Deregulation Act che introdusse nuove regole ispirate a principi di 
concorrenza ed efficienza. Obbiettivo della riforma era quello di 
offrire benefici ai consumatori attraverso una maggiore concorrenza 
di mercato, che avrebbe portato ad avere prezzi più concorrenziali, 
eliminazione delle restrizioni sulla capacità consentita sulla frequenza 
dei voli e sulle rotte, liberalizzazione delle regole sui voli charter, 
maggiore competitività per i servizi di trasporto merci. Inoltre con la 
riforma, ogni vettore era libero di scegliere le rotte su cui operare, con 
la conseguenza che le grandi compagnie abbandonarono quelle meno 
remunerative. Le grandi compagnie aeree americane, non seppero 
cogliere immediatamente la portata dell’intervento e mantennero un 
comportamento poco competitivo. Le piccole compagnie come 
Southwest e Ryanair, invece si svilupparono con una struttura ridotta, 
orientata soprattutto al contenimento dei costi, subentrarono negli 
spazi lasciati liberi, e grazie ad una struttura dei costi più flessibile, in 
breve tempo furono in grado di conseguire utili e di disporre delle 
risorse necessarie per alimentare la concorrenza anche su rotte più 
remunerative. 
La Southwest per esempio iniziò servendo il triangolo Dallas-
Houston-San Antonio nel Texas con tariffe così competitive che 
spesso l’aereo risultava più conveniente rispetto ad altri mezzi di 
trasporto quali automobili e pullman. I margini ottenuti su questa 
tratta permisero alla compagnia di trasformarsi da carrier locale a 
carrier nazionale attivando in poco tempo collegamenti con Chicago, 
 10 
Los Angeles e San Francisco. Così mentre grandi compagnie come 
American Airlines e Delta chiudevamo con forti perdite, Southwest 
conseguì utili elevatissimi. Inoltre i grandi vettori non solo persero 
parte del predominio sul mercato, ma videro assottigliarsi i propri 
profitti in modo notevole.  
La cosiddetta “fare war”, cioè guerra tariffaria non tardò a mietere le 
prime vittime. Nel giro di dieci anni, quattro dei sedici vettori 
nazionali statunitensi furono soggetti a bancarotta (Braniff, Eastern, 
Pan Am e National) e i rimanenti dovettero dar vita ad acquisizioni e 
accordi per sopravvivere. In un contesto così delineato, le grandi 
compagnie aeree non soltanto furono costrette a rivedere il proprio 
modello di business, ma dovettero anche dotarsi di nuovi strumenti 
gestionali che fossero in grado di far fronte ad uno scenario 
completamente mutato2. E’ così che ebbe origine lo yield 
management.  
I punti su cui intervenire erano essenzialmente due. Da una parte, i 
ricavi riflettevano una politica di pricing che era rimasta immutata fin 
dal dopoguerra, quando, grazie al monopolio ed ad un’offerta appena 
sufficiente per soddisfare la clientela i vettori potevano imporre le 
tariffe che volevano. Dall’altra, la struttura dei costi era fortemente 
appesantita da considerevoli costi fissi e da diseconomie che il nuovo 
scenario non permetteva più di attutire. Bisognava quindi intervenire 
su due fronti. Da un lato, era necessario tagliare i costi, senza per 
questo comprimere oltre misura gli investimenti. Dall’altro, occorreva 
gestire il pricing e il booking in modo proattivo, dando vita a tariffe 
                                                 
2
 Fazzini Marco, Yield Management per il controllo strategico nelle compagnie aeree, Controllo 
di Gestione, 2007, Vol. 4 (pag. 16-17) 
 
 11 
differenziate in funzione del timing e del target di clientela. Le nuove 
esigenze imposero un ripensamento nell’elaborazione del profilo 
tariffario e l’introduzione di nuove logiche mirate alla gestione del 
rendimento.  
Delta, United, American Airlines, poco dopo seguite dagli altri 
operatori europei, non tardarono ad effettuare importanti investimenti 
nello sviluppo di soluzione tecniche per lo Yield Management. Ben 
presto questo orientamento si diffuse in altri settori che presentavano 
caratteristiche similari. In particolare, furono teatro di interessanti 
applicazioni le imprese turistico-ricettive, soprattutto hotel. Negli 
ultimi anni gli strumenti di Yield Management hanno trovato impiego 
in altri contesti, quali la crocieristica, il noleggio auto, la ristorazione, 
i parchi a tema.  
 
Lo Yield Management può essere definito come un metodo per 
vendere l’opportuna quantità di prodotto (o servizio) disponibile, al 
momento adatto e al prezzo giusto 3. 
 
Esso costituisce una guida per allocare unità di prodotto 
indifferenziate in presenza di una capacità limitata rispetto alla 
domanda, così da massimizzare la redditività. In buona sostanza si 
fonda sulla possibilità di fissare prezzi differenziati in funzione dei 
livelli di domanda previsti.  
L’applicazione dello yield management, come intuibile, non può 
essere effettuata indifferentemente in ogni contesto, ma è 
                                                 
3
 Liberatore Giovanni, 1993, Il controllo di gestione nelle imprese turistico ricettive, Padova, 
Cedam 
 
 12 
circoscrivibile a determinati ambiti. Essa risulta, infatti, 
particolarmente efficace per le realtà che presentano le seguenti 
caratteristiche4: 
 
a) Limitata capacità di assorbimento della domanda: Lo Yield 
Management trova applicazione soprattutto nelle realtà che 
forniscono un servizio intangibile caratterizzato però da output 
fisico. Prendiamo ad esempio un pernottamento in un hotel. 
Esso si qualifica come un servizio, poiché, a fronte del 
pagamento di un prezzo, la controprestazione si sostanzia nel 
diritto di usufruire per un periodo di tempo di una camera. 
Quest’ultima ha una sua consistenza fisica e rappresenta una 
risorsa scarsa, inoltre, l’assegnazione del diritto ad un soggetto 
preclude la possibilità di attribuirlo ad altri. Le stesse 
considerazioni valgono per il posto di un aereo, per un’auto a 
noleggio, per la cabina di una nave, per il tavolo di un 
ristorante. Poiché l’oggetto dell’allocazione è un diritto (di 
utilizzo o di accesso), correlato ad un asset fisico, all’interno di 
un certo arco temporale la possibilità di soddisfare le esigenze 
dei potenziali clienti è circoscritta. Questo impone l’impiego di 
un criterio di assegnazione orientato a ricercare e ad individuare 
la migliore combinazione fra timing (quando vendere) e pricing 
(a quanto vendere). Il manager di un hotel in una grande città 
d’arte, può decidere di destinare con largo anticipo tutte le 
camere per un week-end di alta stagione ad un tour-operator. A 
fronte della certezza della vendita, si dovrà accontentare di una 
                                                 
4
 Fazzini Marco, 2008, Lo Yield Management, Franco Angeli, Milano (pag. 13-17) 
 
 13 
redditività più contenuta rispetto a quella eventualmente 
ottenibile cedendo le camere in modo frazionato e in momenti 
più prossimi al fine settimana in questione. 
 
b) Variabilità della domanda nel corso del tempo: In alcuni 
business la capacità può essere connotata da maggiore 
variabilità. Ad esempio, un ristorante con uno spazio esterno 
può incrementare le sedute in alcune stagioni dell’anno, un 
autonoleggio può concentrare una maggiore disponibilità di 
auto in concomitanza di eventi particolari. In funzione della 
sensibilità al prezzo e dell’orientamento all’acquisto da parte 
della clientela, la domanda può, infatti, modificarsi da un anno 
all’altro, su base mensile, giornaliera o addirittura 
infragiornaliera. A seconda del settore, può inoltre essere più 
alta nel weekend, durante l’estate o in altri periodi dell’anno. Le 
possibilità sono quindi due: assecondare le dinamiche tipiche di 
un certo business, oppure adottare un comportamento proattivo 
che gli permetta di governare e gestire la domanda della 
clientela in funzione del timing, così da ottenere il massimo 
rendimento nelle fasi di picco e trarre un relativo vantaggio 
anche nei momenti di minore afflusso. In tal senso, lo yield 
management costituisce una guida per dare coerenza e stabilità 
alle decisioni di breve-medio periodo sulla base di una logica 
predeterminata. 
 
c) Possibilità di stimare l’evoluzione della domanda: In linea di 
massima, per le realtà di cui stiamo trattando, possono esservi 
 14 
due tipologie di clienti: coloro che prenotano con anticipo (più 
o meno esteso nel tempo) e i cosiddetti walk-in customers che 
si presentano senza prenotazione al momento di usufruire del 
servizio. Ad esempio, una parte dei biglietti aerei, in particolare 
quelli per i voli nazionali a corto raggio, è spesso venduta poco 
prima del decollo direttamente ai desk delle linee aeree, presso 
gli aeroporti o via web. Sia nel caso di prenotazione che di 
accesso diretto, la domanda può essere gestita, ma sono 
necessarie differenti strategie. Le due tipologie di clienti 
rappresentano infatti risorse da cui il management può trarre il 
mix ottimale per garantire la più alta redditività. Il fattore di 
maggiore complessità consiste nella capacità di identificare un 
modello di comportamento della clientela che sia uniforme e 
ripetibile nell’ambito di un certo lasso temporale. Solitamente 
ci si affida alle rilevazioni storiche le quali, pur se in modo 
imperfetto, forniscono un trend di riferimento su cui fondare le 
proprie scelte. 
  
d) Stock di prodotti/servizi deperibile: Al contrario di quanto 
avviene nei più tradizionali business industriali e commerciali, 
una seduta aerea, una camera, una cabina, non sono beni che 
possono essere conservati come rimanenze e ceduti in un 
successivo momento. All’interno di un certo arco temporale, se 
non vengono allocati, non solo si trasformano in assets senza 
valore, ma nemmeno consentono di assorbire una quota di costi 
fissi di struttura.  Occorre quindi prevedere livelli differenziati 
di prezzi in funzione dei vari periodi antecedenti alla 
 15 
manifestazione dell’evento, in modo che i clienti, a seconda del 
loro orientamento, trovino una corrispondenza alle loro 
specifiche aspettative, diminuendo così il rischio di assets 
invenduti. Ciò che diventa rilevante non è tanto il rendimento 
medio per cliente, quanto, piuttosto, la redditività per unità di 
asset disponibile in un certo periodo, quindi non il rendimento 
assoluto ma quello relativizzato in considerazione del timing 
che può modificarsi in modo anche marcato in diversi periodi 
dell’anno.  
 
e) Struttura dei costi rigida: Denominatore comune di queste 
aziende è l’elevata presenza di investimenti e di costi fissi, a 
fronte di costi variabili relativamente contenuti. Un aeromobile 
al momento del decollo è soggetto a costi legati alla 
manutenzione ordinaria e straordinaria, al carburante, al 
personale (piloti e assistenti di volo), all’assicurazione, costi 
che devono essere sostenuti a prescindere dal numero di 
passeggeri. Il rendimento garantito nei periodi di picco deve 
essere tale da compensare marginalità più modeste associate ai 
momenti di minor afflusso durante i quali occorre ricercare 
soluzioni per mantenere accettabile il livello di redditività.  
 
Per capire al meglio la logica di fondo dello yield management, 
occorre comprendere il motivo per cui l’ottimizzazione del 
rendimento, passa attraverso un meccanismo di differenziazione dei 
prezzi e di segmentazione della domanda. Per fare questo possiamo 
 16 
ricorrere ad un semplice esempio5: si supponga che una struttura 
alberghiera disponga di 200 camere e che, considerato il 
posizionamento sul mercato, la tariffa massima applicabile sia di 100€ 
a camera. Trattandosi di un valore limite è evidente che solo una parte 
della clientela è disposta a corrispondere questo prezzo. Tuttavia, 
secondo una basilare legge economica, a parità di condizioni, al 
diminuire del prezzo di un determinato bene o servizio, la domanda 
tende ad aumentare. La riduzione di prezzo produce due effetti:  
 
a) il cliente trae un beneficio in termini di binomio prezzo/qualità;  
b) aumenta il numero di soggetti che dispongono della capacità di 
spesa necessaria per effettuare l’acquisto.  
 
L’ottimizzazione del rendimento non avviene vendendo le proprie 
disponibilità al prezzo massimo, ma individuando differenti fasce di 
prezzo in funzione del potenziale di acquisto della clientela. In 
sostanza vendere meno per guadagnare di più.  Rimanendo aderenti 
all’esempio, si supponga che esistano solo 30 persone disposte a 
corrispondere il valore massimo di 100 €. Se non vi fosse flessibilità 
nel prezzo, il ricavo totale sarebbe il seguente:       
 
 
 
Ricavo Totale = 30 clienti x 100 € = 3000 € 
                                                 
5
 http://www.bookingblog.com/revenue-management  
 17 
prezzo
100 €
30
Domanda
TAVOLA 1.1 – Ricavo totale
 
 
 
Applicando un prezzo di 80 €, si ipotizzi che vi siano ulteriori 50 
clienti disposti ad usufruire del servizio. Essi si aggiungono ai 30 
iniziali e, quindi i ricavi totali si modificano in questi termini: 
 
Ricavi = (30 x 100) + (50 x 80) = 7.000 € 
 
La riduzione del prezzo permette di conseguire ricavi più elevati che 
non solo garantiscono un maggior rendimento, ma al contempo 
permettono anche una migliore copertura dei costi fissi e di struttura. 
Riuscendo a targettizzare la clientela in modo ottimale, si potrebbe 
massimizzare la redditività complessiva vendendo la camera al prezzo 
giusto per ciascun segmento di clientela.