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ABSTRACT
The development of a questionnaire for the self-assessment of
a Public Administration: The case of Pisa’s Town Council
The thesis is the result of the development of a self-assessment questionnaire,
used as the main part of the project “Percorsi Qualità: il Comune allo Specchio”
carried out by the Pisa Town Council, using the CAF form, an European toll of
self-assessment for the organization improvement.
The questions of the questionnaire issued on the basis of criterions and under-
criterions of the CAF form in order to have a clear view of areas of interest on
which futures developments could be done. The questionnaire was given to
each employee of the Town Council, a high rate of feed back was expected, in
order to obtain the clearest present situation.
We created a data base from “Access” to be able to enter data easily and be
also able to count the answers automatically.
The objectives of the analysis inside the Town Council was to point out strength
and weakness of the Council to promote improvements for weak areas and to
keep the positive areas on a high level of efficacy and efficiency.
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INTRODUZIONE
La realtà delle Pubbliche Amministrazioni è radicalmente cambiata negli ultimi
anni e agli occhi di molti può risultare un traguardo epocale anche il solo
“interesse” da parte di Amministrazioni Comunali verso la qualità.
L’obiettivo di questo progetto è quello di creare uno strumento efficace per
valutare le aree di debolezza e consentire il miglioramento continuo.
Il comune di Pisa si è prefissato questo obiettivo, che ha iniziato a sviluppare
con il progetto “percorsi qualità: il comune allo specchio” con il quale si è
preposto importanti obiettivi di breve e medio/lungo termine.
Gli obiettivi di breve periodo del progetto sono:
9 Individuare i punti di forza dell’organizzazione, su cui questa dovrà
puntare per mantenere i livelli di soddisfazione ottenuti e cercare di
migliorarli per raggiungere l’eccellenza;
9 Individuare i punti di debolezza dell’organizzazione e una volta
determinati i prioritari, soprattutto quelli che interessano i clienti-cittadini
usufruitori dei servizi offerti dall’Amministrazione, puntare al
miglioramento degli stessi eventualmente con progetti ad hoc fino a
portarli a diventare punti di forza.
Come obiettivi di medio - lungo periodo possiamo individuare:
9 La diffusione all’interno dell’Amministrazione comunale della cultura
orientata all’incremento dell’efficienza e dell’efficacia in maniera
continuativa e sistematica;
9 La misurazione continua da parte della dirigenza di indicatori chiave da
tenere sotto controllo per la valutazione sistematica dell’organizzazione;
9 L’acquisizione di know how in merito all’autovalutazione di cui usufruirne
in futuro per eventuali azioni di miglioramento;
9 Il miglioramento delle performance dell’organizzazione in merito a:
¾ Soddisfazione dei “clienti”, attraverso l’offerta di servizi rapidi,
tempestivi e rispondenti alle esigenze dei singoli;
Introduzione
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¾ Soddisfacimento della collettività e del territorio attraverso l’offerta
di infrastrutture e servizi idonei alla soddisfazione delle esigenze
comuni;
¾ Capacità di gestire le risorse economico-finanziarie e rispettare il
pareggio di bilancio;
¾ L’introduzione e la diffusione del concetto e delle metodologie
base della gestione per processi, strumento indispensabile per
l’avvio di qualsiasi progetto di miglioramento.
Il progetto ha previsto come prima fase la creazione di un Comitato di
Autovalutazione, formato da sei persone di notevole autorevolezza e riportanti
al vertice o comunque di prestigio riconosciuto all’interno dell’organizzazione,
nonché da esperti di autovalutazione esterni all’organizzazione; il Comitato è
stato investito dalla Direzione Generale dell’autorità necessaria per assicurare
lo svolgimento delle attività operative dell’autovalutazione.
Secondo quanto suggerito dalle linee guida per l’autovalutazione hanno fatto
parte del Comitato i responsabili della pianificazione e del personale, dato che
l’output atteso del progetto era un rapporto di autovalutazione che a seguito
dell’individuazione dei punti di forza e delle aree di debolezza dovrà tradursi in
un piano di miglioramento strettamente connesso ai piani strategici e operativi
dell’organizzazione.
Il primo passo, per lo svolgimento di un tale processo di sviluppo e per
un’autovalutazione interna, è un questionario distribuito a tutti i dipendenti per
attuare una prima valutazione dell’intera amministrazione, questo permette di
“fotografare” la situazione nel momento in cui viene sviluppato.
Come una “foto” rappresenta lo stato attuale delle cose e mette in risalto al
momento dello scatto i lati evidenti, esteriorizzando sia i positivi che i negativi,
del soggetto e dell’ambiente circostante della foto; così un questionario
autovalutativo fornisce nel momento dell’attuazione dello stesso lo stato delle
cose e della situazione mettendo in risalto i punti di forza dell’organizzazione su
cui continuare a puntare e migliorare in futuro ed evidenziando i punti di
debolezza su cui realizzare progetti di miglioramento e di sviluppo.
Introduzione
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Il questionario è fondamentale come strumento di autovalutazione, però la cosa
importante e fondamentale è che il management creda fortemente nel progetto
che sta per intraprendere al fine di individuare le aree su cui puntare e quelle da
migliorare.
Il progetto è stato presentato durante un incontro tenutosi nei locali del
Comune, al quale hanno partecipato dirigenti, posizioni organizzative, membri
del Comitato, membri del Gruppo di Supporto e dei rappresentanti sindacali.
Sono state illustrate: le necessità delle Pubbliche Amministrazioni di orientarsi
alla qualità, le fasi previste dal progetto, le modalità di svolgimento e il modello
adottato per effettuare l’analisi, cioè il modello CAF.
Il CAF è una traccia che viene in aiuto alle Pubbliche Amministrazioni che
intendono approcciarsi alla qualità.
La struttura del CAF è formata da nove diversi criteri, ovvero da cinque fattori
abilitanti e quattro risultati; per ciascuno di essi viene fornita una definizione e
vengono descritte le implicazioni chiave per le istituzioni del settore pubblico.
All’interno di ciascun criterio vengono proposti dei sotto criteri che
rappresentano le diverse forme operative in cui esso viene applicato in
un’organizzazione; ciascun sottocriterio viene presentato sotto forma di quesito
che necessita di una risposta.
I primi cinque criteri sono connessi alla valutazione della capacità di agire ossia
alla valutazione della performance delle funzioni interne dell’organizzazione.
I restanti quattro criteri sono connessi alla valutazione dei risultati, ossia ai
prodotti/servizi realizzati e all’impatto esterno dell’organizzazione.
Il questionario autovalutativo è stato elaborato in base ai singoli sottocriteri del
CAF che hanno permesso di ottenere uno strumento efficace per l’analisi
interna dell’Amministrazione Comunale.
Dopo questa prima fase formativa per gli alti dirigenti e per i componenti del
Comitato è stata svolta un’azione informativa per tutto il personale tramite l’invio
di messaggi di posta elettronica in cui è stata adeguatamente messa in
evidenza l’importanza del contributo che tutti i dipendenti sono stati chiamati a
Introduzione
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dare rispondendo ad un questionario anonimo in cui è stato chiesto di valutare il
funzionamento dell’organizzazione comunale.
La distribuzione e la raccolta dei questionari è stata curata dal Gruppo di
Supporto; la metodologia utilizzata per la raccolta ha permesso di garantire che
la risposta al questionario fosse rigorosamente anonima e non fosse in nessun
modo possibile risalire a chi lo avesse compilato.
I dipendenti hanno avuto una settimana di tempo per la compilazione, dopo la
quale hanno restituito in busta chiusa ai loro diretti responsabili i questionari
compilati che poi per mezzo delle persone incaricate in ogni direzione hanno
riportato tutti i questionari all’ufficio dell’URP, dove persone appartenenti al
Gruppo di Supporto avevano predisposto un punto di raccolta.
Completata la fase di raccolta per avere un’analisi completa e puntuale dei
risultati ottenuti, è stato creato un semplice programma con l’ausilio di Access
che ha permesso l’introduzione di tutti i risultati dei questionari sul computer.
Grazie a questo programma che permetteva varie modalità di aggregazione dei
risultati, sia per direzione che per domanda e grazie anche all’applicazione di
tabelle Excel sono stati creati grafici a barra e a torta che permettevano con un
primo impatto visivo di analizzare tutti i dati.
Da queste analisi è risultato che il questionario ha riscontrato un grande
successo dal momento che sono ritornati compilati un numero di questionari
quasi inaspettato.
Questo dimostra l’esigenza di ogni dipendente di esprimere il proprio giudizio
sull’intera amministrazione, sui diretti superiori, su aree di potenziale
miglioramento e su quelle cui continuare a puntare poiché già ad un livello di
efficienza adeguato, quest’ultimi risultanti dalle risposte alle domande aperte.
Per analizzare al meglio e per poter avere una visione maggiormente chiara, le
domande aperte, sono state raggruppate per aree di diverso interesse.
Grazie a questa analisi iniziale sarà possibile avviare progetti di miglioramento
dei punti deboli e di ulteriore sviluppo dei punti forti dell’amministrazione.
Per il comune di Pisa questo progetto è stato la prima esperienza verso la
qualità, un’occasione per cominciare a ragionare secondo schemi nuovi che se
applicati correttamente offrono la possibilità di fare un salto verso una gestione
orientata all’eccellenza che portino risultati positivi per tutti i portatori di
Introduzione
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interesse; in primo luogo per i “clienti” dell’amministrazione fino alla
soddisfazione di tutti i dipendenti.
Tutto questo richiede uno sforzo notevole da parte di tutta l’organizzazione, sia
economico, sia strutturale che di investimenti nelle risorse umane, le quali
risultano essere uno degli elementi fondamentali nei Servizi Pubblici dove il
fattore tangibile della prestazione al cittadino è un servizio e non l’erogazione di
un bene concreto.
La speranza futura è che questo progetto non rimanga soltanto uno strumento
utilizzato a malapena una sola volta ma possa diventare un mezzo valido per
un’analisi continuativa e costante per ottenere importanti risultati di sviluppo,
senza essere frenati dall’analisi delle sole problematiche urgenti presenti ma
credendo in questo per ottenere risultati gratificanti e duraturi nel tempo.
La tesi si presenta suddivisa in cinque capitoli:
9 nel primo capitolo è descritta la situazione attuale cui si trovano a dover
affrontare oggi le Pubbliche amministrazioni, fino ad arrivare a parlare
del CAF (Common Assessment Framework);
9 nel secondo capitolo sono descritti i criteri adottati per lo sviluppo del
questionario autovalutativo;
9 nel terzo capitolo sono spiegate le modalità con cui sono stati elaborati i
dati ottenuti mediante la compilazione del questionario da parte di tutti i
dipendenti del Comune di Pisa;
9 nel quarto capitolo sono riportati i risultati ottenuti dall’analisi dei
questionari ritornati compilati;
9 per finire nel quinto ed ultimo capitolo sono riportate le conclusioni, con
l’analisi critica dei risultati, valutando cosa è stato fatto bene, cosa
poteva esser fatto meglio e cosa deve essere fatto in futuro.
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