Lo sviluppo del turismo naturalistico-ambientale in Calabria. Alcune ipotesi per il potenziamento dell'offerta del Parco del Pollino.

INTRODUZIONE 
 II
La presente tesi si compone di due parti: la prima 
(capitoli 1, 2) è un’analisi dei processi di sviluppo di nuovi 
servizi (capitolo 1), con particolare attenzione al caso della 
creazione di pacchetti di servizi da offrire nel mercato 
turistico (capitolo 2). La seconda (capitoli 3-6) analizza più nel 
dettaglio il comparto del turismo naturalistico-ambientale, a 
livello sia nazionale che locale (capitolo 3), e le caratteristiche 
del Parco (capitolo 4) proponendo, infine, dopo una 
approfondita descrizione delle strutture e delle metodologie di 
ricerca sul consumatore (capitolo 5), i risultati di una ricerca 
sul campo (capitolo 6). Tale ricerca concerne le preferenze dei 
consumatori/turisti sull’insieme dei servizi attuali e 
potenziali del Parco, ed è finalizzata a definire alcuni 
pacchetti d’offerta che siano immediatamente fruibili 
mediante un opportuno piano di marketing, del quale sono 
proposte alcune ipotesi. 
Fondamentale, in tutto il lavoro, è stato il contributo del 
Dott. Andrea Lanza, al quale va un sentito ringraziamento. 
 
 
1PARTE I 
IL PROCESSO DI SVILUPPO DI 
NUOVI SERVIZI MEDIANTE 
OFFERTA DI “PACCHETTI” 
TURISTICI 
21° CAPITOLO 
 
LO SVILUPPO E IL LANCIO DI NUOVI SERVIZI 
 
1.1 Il concetto di servizio e di package 
 
Una delle trasformazioni avvenute in tempi recenti nelle 
economie dei paesi più ricchi concerne l’eccezionale sviluppo 
del settore dei servizi. Le ragioni di questo fenomeno derivano 
dai profondi mutamenti avvenuti nei sistemi economici 
dell’Occidente, con il passaggio da una struttura incentrata 
sull’industria manifatturiera a una in cui prevalgono le 
attività del terziario. 
Per servizio si possono intendere molte cose. “Un servizio 
è qualsiasi attività o vantaggio che una parte può scambiare 
con un’altra, la cui natura sia essenzialmente intangibile e 
non implichi la proprietà di alcunché” (Kotler, 1993), “Un 
servizio è qualcosa che si può acquistare e vendere, ma che 
non può cascarvi su un piede” (Gummesson, 1987), “Un 
servizio è un’attività o una serie di attività che si verifica 
nell’interazione con una persona intermediaria o con una 
macchina fisica e che fornisce soddisfazione al cliente” 
(Lethinen, 1983). 
Come si vede diversi possono essere gli aspetti analizzati, 
a conferma della complessità del fenomeno, ma comunque 
emergono chiaramente quelle che sono le caratteristiche 
distintive dei servizi: 
CAPITOLO PRIMO 
 3
™ L’INTANGIBILITA’. I servizi sono intangibili. Chiunque 
li voglia acquistare dovrà superare l’incertezza legata al 
rischio percepito per il fatto di non poter giudicare in 
anticipo la qualità e le prestazioni. L’ambiente fisico, il 
personale di contatto, le attrezzature, il prezzo, 
l’immagine sono solo alcuni degli elementi che 
riducono questa incertezza e sui quali deve agire 
l’impresa di servizi; 
™ L’INSEPARABILITA’. Un servizio è inseparabile dalla 
fonte che lo genera, sia essa una persona o 
un’attrezzatura. Poiché il cliente è, nella maggior parte 
dei casi, presente nel momento dell’erogazione, 
l’interazione fornitore/cliente rappresenta un aspetto 
peculiare del marketing dei servizi;  
™ LA VARIABILITA’. I servizi sono estremamente 
variabili, in quanto dipendono dalla persona che li 
fornisce, nonché dal momento e dal luogo in cui sono 
erogati. Le aziende di servizi possono intraprendere tre 
tipologie di iniziative per il controllo delle varianze: la 
selezione e la formazione del personale, la 
standardizzazione del processo di erogazione, il 
controllo della soddisfazione del cliente; 
™ LA DEPERIBILITA’. I servizi non possono essere 
immagazzinati. Ciò non costituisce un problema 
quando la domanda è stabile, perché è facile 
prevederla in anticipo; quando invece la domanda 
fluttua, le imprese di servizi si trovano in difficoltà. 
CAPITOLO PRIMO 
 4
Occorre osservare, inoltre, che nell’ambito dei differenti 
servizi esistono delle specificità. Non mutano le 
caratteristiche generali che abbiamo appena individuato, 
bensì, ad esempio, il tipo di risorse utilizzate, i destinatari o le 
finalità. E’ dunque opportuno effettuare una classificazione 
per meglio comprenderne le modalità d’uso e i sistemi di 
erogazione. 
In primo luogo, i servizi possono essere basati sulle 
persone o sulle attrezzature. Questi ultimi differiscono tra 
loro in relazione al grado di automatizzazione connesso al 
momento dell’erogazione o in base al fatto che per la loro 
realizzazione è necessario l’intervento di personale più o meno 
specializzato. Nel caso di servizi basati sulle persone si può 
distinguere tra servizi erogati da professionisti, operatori 
specializzati o operatori non specializzati. 
Non tutti i servizi, inoltre, richiedono la presenza del 
cliente. Se il cliente deve essere presente, chi fornisce il 
servizio deve tener conto delle sue necessità ad esempio 
offrendo locali accoglienti o intrattenendo la clientela. 
I servizi differiscono notevolmente tra loro a seconda che 
il bisogno da soddisfare sia di natura personale o 
professionale. Ad esempio si possono stipulare convenzioni 
con alcune imprese che usufruiscono più spesso del servizio.  
Occorre, infine, tener conto delle finalità dell’impresa 
erogatrice (profit o no-profit), della sua natura (pubblica o 
privata), delle procedure di consegna (unico luogo/più luoghi, 
consumo indipendente/collettivo), del coinvolgimento dei 
CAPITOLO PRIMO 
 5
prodotti (esistono servizi “puri”, associati a prodotti, inseriti 
nei prodotti) ecc. 
Poiché un servizio comprende una serie di processi più o 
meno intangibili, esso viene percepito come estremamente 
complesso, per cui è importante capire che cosa stiano 
realmente cercando i clienti e quali sono le cose che essi 
valutano. Il modo migliore per risolvere questi problemi di 
complessità è costituito dalla creazione di pacchetti integrati 
di servizi (bundling). Il bundling consiste nel vendere servizi 
che sono acquistabili soltanto in forma di pacchetto (Porter, 
1987), per cui il cliente non ha più la possibilità di 
confezionarsi l’acquisto in modo autonomo, ma compera il 
pacchetto proposto  dal venditore (Vicari, 1989). 
In questo quadro diventa fondamentale una nuova 
caratteristica del servizio, la qualità.  
Il termine qualità, in particolare, si riferisce a ciò che 
percepisce il cliente e alla comparazione tra aspettative e 
prestazioni ed è dunque l’elemento più importante per 
assicurare efficienza aziendale e fedeltà dei clienti. La qualità, 
pertanto, richiede la massima attenzione da parte di tutti gli 
operatori aziendali del management, degli addetti al front-
office e all’erogazione nelle varie fasi del processo di decisione. 
 
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1.2 La qualità come variabile critica di successo 
 
La qualità di un servizio quale viene percepita dai clienti 
ha due dimensioni: una tecnica, di determinazione del 
risultato dell’erogazione, ed una funzionale, legata al processo 
di erogazione. 
La qualità tecnica è ciò che “rimane” al cliente quando il 
processo di produzione e le interazioni acquirente-venditore 
sono terminati. Spesso questa dimensione può essere 
misurata obiettivamente dai clienti a causa del suo carattere 
di soluzione tecnica di un problema. 
Il cliente sarà naturalmente influenzato anche dal modo 
in cui la qualità tecnica, il risultato o esito finale del processo 
gli saranno trasferiti. E’ dunque qui che la qualità funzionale 
del processo assume importanza. Ad esempio l’immagine 
aziendale e/o locale può avere in vari modi un impatto sulla 
percezione. Se è positiva, certi piccoli errori saranno 
probabilmente perdonati, ma se è negativa l’impatto di ogni 
errore sarà spesso maggiore di quanto sarebbe se le cose 
stessero diversamente. 
I migliori risultati si ottengono comunque quando la 
qualità sperimentata risponde alle aspettative del cliente. Le 
attese sono determinate da molti fattori, vale a dire 
comunicazione di mercato, comunicazione orale (il cosidetto 
passa-parola), immagine aziendale e necessità del cliente, e 
sono soprattutto i comportamenti dell’azienda ad influenzarli. 
CAPITOLO PRIMO 
 7
A questo proposito, per analizzare e comprendere al 
meglio la qualità del servizio e i suoi fattori determinanti 
occorre considerare il modello dei gap prestazionali (Zeithaml, 
Berry e Parasuraman, 1991) (Figura 1.1)  
 Figura 1.1 – Il modello concettuale di qualità del 
servizio 
 
CONSUMATORE 
         
Comunicazioni 
passa-parola  
Esigenze 
personali  
Esperienza 
passata   
      
    
    
 
Servizio atteso 
  
       
GAP 5   
        
   
   
Percezioni sul servizio 
  
     
     
VENDITOR
E 
     
     GAP 4   
 
  
Prestazioni 
effettive   
  
Comunicazioni 
esterne verso i clienti 
GAP 3      
    
G
A
P
 
1
 
     
   
Specifiche di 
qualità del servizio
       
 GAP 2
         
  
      
 
Percezione da parte 
dei dirigenti delle 
aspettative dei clienti  
        
  
Fonte: Adattato da Zeithaml, Berry, Parasuraman, 1991. 
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 8
nel quale lo scostamento 5 (divario tra servizio atteso dal 
cliente e servizio percepito)  è  determinato  dalla  presenza  di  
uno o  più degli 
altri scostamenti che sono interni all’azienda e sui quali, 
dunque, il management deve adottare misure correttive. 
In sostanza, è la gestione ottimale di questi gap che 
permette di ottenere un servizio di qualità in ogni suo 
aspetto. 
E’ importante, dunque, analizzare singolarmente e negli 
aspetti più importanti  ciascuno dei quattro gap, così da 
comprendere i fattori su cui è necessario operare. 
Gap 1: divario tra le aspettative dei clienti e le percezioni 
del management, significa in sostanza non sapere che cosa 
vuole il cliente. Questo divario è dovuto soprattutto a tre 
fattori: 
• mancanza di orientamento nella ricerca di mercato, e 
cioè l’utilizzo insufficiente delle ricerche e dei risultati 
derivanti oltreché la mancanza di interazione tra 
management e clienti, presente soprattutto nelle 
imprese di grosse dimensioni; 
• comunicazione verso l’alto inadeguata, poiché è 
soprattutto il personale di contatto ad interagire 
regolarmente con i clienti e a comprenderne le 
aspettative e le percezioni. In tal caso è necessario che 
poi queste informazioni risalgano fino ai massimi 
dirigenti; 
CAPITOLO PRIMO 
 9
• presenza di troppi livelli gerarchici che rallentano il 
processo di scambio di informazioni dal basso verso 
l’alto e viceversa. 
Gap 2: divario tra le percezioni dei dirigenti e le specifiche 
di qualità del servizio. Tale gap deriva da un’errata 
determinazione degli standard di qualità. Le cause di questo 
divario possono essere: 
• l’inadeguata standardizzazione dei compiti, nel caso di 
compiti di routine per i quali è estremamente semplice 
fissare norme specifiche e standard appropriati; 
• la mancanza di definizione degli obiettivi, tarati sulla 
base degli standard aziendali interni piuttosto che 
sulle esigenze e aspettative dei clienti; 
Gap 3: divario tra le specifiche di qualità e le prestazioni 
effettive dovuto principalmente a: 
• ambiguità e conflitto dei ruoli del personale, che si 
verifica ogni qualvolta non c’è una definizione chiara 
dei ruoli all’interno dell’organizzazione; 
• scarsa idoneità di dipendenti e tecnologia, dovuta alla 
poca attenzione rivolta ai processi di selezione e agli 
scarsi investimenti in una tecnologia adatta al servizio 
e affidabile; 
• sistemi di supervisione e controllo inadeguati, non in 
grado di incentivare ogni dipendente verso 
l’orientamento alla qualità; 
CAPITOLO PRIMO 
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• mancanza di lavoro di squadra tra i manager e i 
dipendenti. 
Gap 4: divario tra la fornitura del servizio e le 
comunicazioni esterne che si ha quando le promesse non 
corrispondono ai risultati. Ciò è dovuto in maniera particolare 
a due fattori: 
• comunicazione orizzontale inadeguata tra: 
- reparto pubblicità e quello operativo; 
- venditori e il reparto operativo; 
- risorse umane, marketing e reparto operativo; 
- differenze di politica e procedure tra filiali o 
reparti diversi, nel caso in cui si debba gestire 
delle unità operative staccate dalla sede centrale. 
• tendenza a fare percepire al cliente benefici non 
contenuti nel servizio, che si riscontra in messaggi, 
soprattutto pubblicitari, che, se non corrispondenti 
alla realtà, creano false aspettative nei clienti e 
aumentano quindi la loro insoddisfazione a posteriori. 
L’eliminazione degli scostamenti (e quindi la creazione di 
qualità) è un processo che deve avvenire in sequenza, 
partendo cioè dal numero 1. Solo lo scostamento 4 si può 
annullare prima di intervenire sugli altri gestendo le 
aspettative dei clienti, ossia facendo coincidere le attese con 
l’effettivo livello di servizio, riducendo le prime invece di 
migliorare il secondo. 
CAPITOLO PRIMO 
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La ricerca di un livello qualitativo ottimale interessa 
dunque l’intera struttura aziendale per cui tutte le analisi che 
verranno svolte nel prosieguo riguardo al processo di sviluppo 
di nuovi servizi terranno conto di questo approccio e 
dell’orientamento alla qualità che deve avere l’impresa in ogni 
sua parte.  
 
 
1.3 I nuovi servizi 
 
Accanto alla gestione dei servizi esistenti, è necessaria 
una strategia di sviluppo di nuovi servizi. L’innovazione in 
questo campo è un processo tutt’altro che semplice, e 
altamente rischioso, soprattutto perché è quasi impossibile 
adottare misure di protezione quali i brevetti, e poi perché le 
imprese di servizi non possono acquistare da altri 
l’innovazione, ma devono produrla all’interno, a meno che 
non operino a livello mondiale o con forme particolari quali, 
ad esempio, il franchising. 
La nuova attività di servizio deve essere definita in 
rapporto all’innovazione dei servizi e all’estensione dei servizi 
già esistenti. Nuovo servizio è, da un punto di vista 
manageriale, un’attività che è nuova per l’impresa, anche se 
tale impresa non è la prima a lanciarla sul mercato. 
Vi sono numerosi casi di nuovi servizi che non 
costituiscono innovazioni, ma di cui l’impresa deve gestire 
con prudenza il processo manageriale di sviluppo, sia perché 
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seguono a poca distanza di tempo il servizio innovatore, sia 
perché la formula di servizio non è ancora perfettamente sotto 
controllo, sia perché, infine, il carattere interattivo del servizio 
dà al cliente un ruolo che da solo può creare la differenza e 
trasformare un’imitazione in una innovazione. Nel mercato, 
accanto a innovazioni vere e proprie, poco numerose, che 
attraggono l’attenzione, c’è un enorme quantità di innovazioni 
che, prese collettivamente, hanno tanto impatto quanto le 
prime in termini di produttività e di qualità. 
In generale, lo studio di un nuovo servizio include il suo 
sistema d’offerta, il suo sistema d’erogazione e la gestione 
della sua immagine. 
Come nuovo servizio si considererà solo la nuova attività 
di servizio caratterizzata dall’apparire sul mercato di un 
sistema d’offerta comprendente un nuovo servizio di base, 
quando l’insieme è realizzato grazie a una nuova “servuction” 
(letteralmente, il processo di produzione di un servizio) e 
identificato da una nuova marca (Eiglier, Langeard, 1988). 
La figura 1.2 mostra gli elementi costitutivi del nuovo 
servizio. 
La costruzione di una nuova rete e la presenza di un 
segmento di mercato nuovo per l’impresa di servizi, quindi, 
non sono necessarie per qualificare la nuova attività di 
servizio come tale. 
D’altro canto, anche l’estensione dell’offerta di servizi non 
è considerata come nuovo servizio, essendo caratterizzata 
dall’aggiunta di un servizio periferico nuovo, con relativa 
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 13
erogazione, a un sistema d’offerta esistente, per un segmento 
esistente e con l’utilizzazione della rete esistente. 
Questa definizione del nuovo servizio, basata sulla 
distinzione fra nuova attività ed estensione dell’attività 
esistente, è utile al fine di ripartire in modo armonico le 
responsabilità in materia di sviluppo, dei responsabili della 
produzione da una parte e degli specialisti di marketing 
dall’altra. 
Figura 1.2 – Gli elementi costitutivi del nuovo servizio 
Fonte: Eiglier e Langeard, 1988.