Lo sviluppo del co-marketing sportivo: attori coinvolti con riferimento a casi concreti

I 
PREMESSA 
 
 Oggetto del lavoro di tesi è il co-marketing, in particolare le sue applicazioni nel 
campo dello sport. L’interesse per il tema nasce innanzitutto dal carattere di forte 
attualità che esso riveste; nell’ultimo decennio un numero crescente di aziende sportive 
ha fatto ricorso alla collaborazione per raggiungere i propri obiettivi, e il co-marketing 
ha svolto un ruolo sempre più importante nello sviluppo di queste partnership. Un 
secondo aspetto che ci ha spinti ad approfondire il tema in ambito teorico è la mancanza 
di chiarezza riguardo alla nozione di co-marketing; l’argomento centrale di questo 
lavoro è infatti trattato sporadicamente nella letteratura, soprattutto per quando concerne 
la sua relazione col mondo dello sport. Inoltre i pochi contributi disponibili sono 
caratterizzati da un’estrema eterogeneità, e questo rende difficile fornire una definizione 
univoca dell’espressione. La scarsità di studi specifici, unitamente alla loro frequente 
discordanza, costituisce dunque un altro motivo d’interesse nei confronti del tema co-
marketing, e in particolare del suo utilizzo in ambito sportivo. 
 Tra le molte discipline sportive interessate dal co-marketing, abbiamo deciso di 
focalizzare l’attenzione della nostra analisi sul calcio, e tra le varie tipologie di 
organizzazione attive in questo sport, abbiamo ritenuto opportuno concentrarsi sui club. 
La scelta del calcio è stata dettata dall’enorme popolarità di cui gode questo sport e 
dalla notevole attenzione che i media dedicano alle sue vicende, soprattutto in Italia. La 
scelta di studiare più da vicino i club, piuttosto che le federazioni o le leghe, riflette la 
necessità di considerare una realtà competitiva e concorrenziale, nella quale ciascuna 
organizzazione cerca di massimizzare i ricavi e di ottenere risultati migliori di quelli 
altrui. 
 A questo scopo la tesi si compone di tre capitoli, dei quali il primo ha natura 
prettamente teorica, il secondo teorico-empirica, ed il terzo presenta due casi di società 
sportive. 
Il primo capitolo propone un’analisi sul ruolo della collaborazione tra imprese, 
nella quale si illustra l’opportunità di questo tipo di rapporti e si pongono le basi per 
l’introduzione del concetto di co-marketing. Successivamente vengono prese in esame 
diverse definizioni di co-marketing, e tra queste viene individuata quella ritenuta più 
adatta allo scopo dello studio; riferendosi a tale definizione si descrivono poi le 
principali tipologie di attori del co-marketing, ovvero i soggetti che più frequentemente 
prendono parte ad operazioni di questo genere. Infine vengono illustrati i possibili
II 
impieghi dello strumento cooperativo, in relazione agli obiettivi che le aziende si 
propongono di raggiungere. 
Il secondo capitolo propone in primo luogo un’analisi degli aspetti fondamentali 
della marca, ed in seguito un’osservazione delle connessioni esistenti tra co-marketing e 
gestione del brand. Successivamente si introducono le relazioni che intercorrono tra 
brand management, co-marketing, comunicazione e settore sportivo, evidenziando i 
punti di contatto e le aree d’influenza reciproca. Il capitolo termina con una parte 
empirica che presenta un esame delle attività di co-marketing svolte da federazioni, 
leghe e società sportive, ed infine di alcune iniziative di co-marketing intraprese da 
società calcistiche.  
Nel terzo capitolo vengono affrontati due casi specifici relativi a società 
calcistiche. Il primo riguarda l’Associazione Calcio ChievoVerona, una realtà operativa 
di dimensioni ridotte, affermatasi ormai con pieno merito nella massima serie del 
campionato italiano di calcio. Il secondo concerne l’Associazione Calcio Milan, uno dei 
più importanti club calcistici al mondo. Il fattore comune tra le due organizzazioni 
risiede nell’attenzione e nella cura per le attività di marketing e di co-marketing. Le 
tematiche descritte sono esaminate ed interpretate alla luce delle evidenze teoriche 
esposte nei capitoli precedenti.
1 
CAPITOLO 1 
 
“ORIGINE E SVILUPPO DEL  
CO-MARKETING” 
 
1.1 La nuova concorrenza e l’opportunità di 
collaborazione tra le imprese  
 
Nell’ambito della letteratura il concetto di concorrenza ha sempre ricoperto un 
ruolo di fondamentale importanza. La centralità di tale nozione nel dibattito appare, in 
effetti, scontata se si considera che proprio l’esistenza di soggetti che competono tra 
loro per assicurarsi l’utilizzo delle risorse ed il raggiungimento dei fini (Vicari, 1989)
1
 
costituisce uno dei fattori principali nel funzionamento della società moderna. 
Rimarchevole è inoltre il fatto che il contesto al quale gli studiosi hanno fatto 
riferimento utilizzando il termine in questione sia rimasto, per molti anni, 
sostanzialmente invariato.  
Di conseguenza parrebbe lecito pensare che la concorrenza, col passare del 
tempo, fosse giunta ad occupare un ruolo piuttosto definito nella letteratura, un ruolo 
rimasto pressoché invariato ed immutabile nei suoi caratteri basilari. Tale giudizio non 
sarebbe tuttavia corretto, soprattutto nel caso in cui si prendessero in considerazione gli 
importanti cambiamenti verificatisi negli ultimi decenni per quel che concerne il campo 
dei sistemi di produzione e delle modalità competitive. In particolare facciamo 
riferimento all’enorme sviluppo del settore dei servizi e delle altre componenti 
immateriali che accompagnano la produzione, la commercializzazione e l’uso dei beni, 
al radicale cambiamento dei soggetti protagonisti della concorrenza stessa (non solo 
singole imprese, ma anche reti di imprese o gruppi di imprese
2
) oltre alla crescente 
                                                 
1
 Vicari S. (1989), Nuove dimensioni della concorrenza: strategie nei mercati senza confini, EGEA, 
Milano. 
2
 Per approfondimenti su gruppi di imprese e reti di imprese si veda: Lomi A. (1992), L’organizzazione a 
rete nella teoria organizzativa, in Lorenzoni G. (a cura di), Accordi, reti e vantaggio competitivo: le 
innovazioni nell’economia d’impresa e negli assetti organizzativi, ETAS Libri, Milano; Boari C., Grandi 
A., Lorenzoni G. (1992), Le organizzazioni a rete: tre concetti di base, in Lorenzoni G. (a cura di), 
Accordi, reti e vantaggio competitivo: le innovazioni nell’economia d’impresa e negli assetti
2 
frequenza con cui settori un tempo nettamente disgiunti si trovano ad entrare in 
competizione tra loro, fenomeno consentito da un incessante e sempre più rapido 
sviluppo tecnologico
3
.  
L’analisi economica recente, dunque, si è trovata di fronte alla necessità di 
definire i contorni di una “nuova concorrenza”, operazione da realizzare tenendo conto 
degli sviluppi del mercato, delle imprese, delle tecnologie. 
Nei suoi studi Sergio Vicari individua alcune “nuove”, rilevanti, dimensioni 
della concorrenza
4
, dimensioni che in realtà erano già presenti nel passato, ma che 
costituiscono certo una novità per via delle ragguardevoli variazioni d’intensità e qualità 
che hanno subito nel tempo. Gli ambiti presi in esame sono quelli concernenti la 
globalizzazione dei mercati, il concetto di concorrenza, le alleanze quali strumenti 
concorrenziali e le acquisizioni come mezzi di competizione. L’intenso e recente 
sviluppo dei suddetti fenomeni secondo Vicari sarebbe da imputare, in alcuni casi 
direttamente, in altri indirettamente, ad una serie di evoluzioni quali appunto lo sviluppo 
tecnologico, la flessibilità dei processi produttivi, l’allargamento e il miglioramento 
delle reti informative e dei mezzi di comunicazione in generale, la crescente 
interrelazione tra settori merceologici, l’omogeneizzazione degli stili di vita, e così via. 
Si pone dunque il problema di come affrontare tali situazioni; ci si chiede in che modo 
l’impresa dovrebbe porsi in relazione a questi fenomeni economici. 
Un altro interessante contributo che possiamo individuare in letteratura è quello 
di Francesca Golfetto, che affronta il problema da una diversa angolazione
5
. A parere 
dell’autrice, infatti, il contesto della Nuova Economia
6
 riporterebbe alla ribalta la 
prospettiva “dinamica” della concorrenza: secondo tale impostazione l’innovazione è 
posta al centro del processo competitivo, in netta contrapposizione con quanto accade 
nella prospettiva “statica”. Non sono infatti stabiliti o individuabili a priori nè i 
concorrenti, nè il mercato di riferimento; entrambi mutano incessantemente in base alle 
nuove soluzioni di business adottate dalle imprese. Si tende ad evidenziare, in pratica, la 
                                                                                                                                               
organizzativi, ETAS Libri, Milano; Lorenzoni G. (1997), Le reti interimpresa come forma organizzativa 
distinta, in Lomi A. (a cura di), L’analisi relazionale delle organizzazioni: riflessioni teoriche ed 
esperienze empiriche, Il Mulino, Bologna; Barbetta G. P. (1996), Il fenomeno dei gruppi di imprese in 
Italia, Nova officina poligrafica laziale, Roma; Soda G. (1998), Reti tra imprese: modelli e prospettive 
per una teoria del coordinamento tra imprese, Carocci, Roma. 
3
 Cfr. Valdani E., Ancarani F., Castaldo S. (2001), Convergenza: nuove traiettorie per la competizione, 
EGEA, Milano. 
4
 Vicari S., op. cit. 
5
 Golfetto F. (2000), La concorrenza nella prospettiva della nuova economia, in Golfetto F., Podestà S. (a 
cura di), La nuova concorrenza: contesti di interazione, strumenti di azione, approcci di analisi, EGEA, 
Milano. 
6
 In questo caso il termine vuole indicare non solo i settori legati all’Information ed alla Comunication 
Technology, ma, più in generale, tutti i campi in cui le nuove tecnologie stanno producendo innovazione.
3 
capacità delle imprese di proporre l’innovazione anziché inseguirla; la possibilità, 
presente in alcuni circostanze, di guidare il mercato, piuttosto che tentare di adattarsi ai 
suoi movimenti
7
. 
Anche Antonio Foglio
8
 tende a sottolineare l’asprezza dell’odierno confronto 
concorrenziale, sostenendo che, dato l’ingresso di nuovi antagonisti sui mercati, 
l’impresa sarà in grado di operare in maniera competitiva solo se potrà disporre di 
vantaggi competitivi, e che, secondo l’autore, si possono più facilmente raggiungere 
ricorrendo ad alleanze e collaborazioni. Foglio individua tre motivazioni essenziali che 
portano a ricercare il vantaggio competitivo in un’alleanza: l’esigenza di essere 
altamente specializzati per tenere il passo con l’incessante sviluppo tecnologico, 
l’importanza di penetrare in nuovi mercati o in nuove aree di mercato, la necessità di 
confrontarsi con una concorrenza sempre più serrata
9
. La collaborazione tra imprese 
diventa così, in talune circostanze, una valida strategia di marketing che, sfruttando i 
punti di forza di ciascun partner, può portare alla risoluzione dei problemi posti 
continuamente da tecnologia, mercato e concorrenza.  
I casi ai quali si è accennato sono per noi di grande interesse poiché evidenziano 
come la letteratura ci ponga di fronte ad un quadro globale di concorrenza radicalmente 
mutato rispetto a quello presentato dagli economisti classici del XVIII e XIX secolo. A 
cambiare sono state innanzitutto, come abbiamo visto, la rapidità di evoluzione e 
alterazione del mercato ed alcune “dimensioni” della concorrenza. Anche negli ultimi 
decenni i mutamenti in tal senso non sono mancati e, all’inizio del XXI secolo, 
l’impresa si trova al centro di uno scenario complesso e caratterizzato da una forte 
variabilità (fig. 1.1).  
In un contesto come quello attuale, pertanto, si fa forte, da parte delle imprese, 
l’esigenza di ricercare nuove soluzioni concorrenziali, mirate all’acquisizione di un 
vantaggio competitivo che appare sempre più difficile da ottenere e, soprattutto, da 
mantenere nel tempo. Negli ultimi anni l’incessante sviluppo delle tecnologie e della 
globalizzazione hanno favorito enormemente l’aumento della pressione concorrenziale 
pressoché in ogni campo, e tutto ciò ha fatto sì che, per le aziende, emergere fosse 
sempre più difficile. Questi fenomeni hanno infatti determinato una crescita non 
                                                 
7
 Questa teoria è chiaramente espressa nella “Dynamic Capabilities Perspective”, vedi Pisano G., Shuen 
A., Teece D. J. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 
n.7, vol.18, pp. 509-533. 
8
 Foglio A. (1996), Alleanze strategiche per l’impresa, Franco Angeli, Milano. 
9
 Cfr. Buckley P. J., Casson M. (1997), An economic model of international joint venture strategy, in 
Beamish, P. W., Killing, P. J. (a cura di), Co-operative Strategies: European Perspectives, New 
Lexington Press, New York.
4 
indifferente degli investimenti e delle competenze necessarie per distinguersi, nonché 
una considerevole riduzione dei tempi massimi per la realizzazione di iniziative di 
successo. 
 
Fig. 1.1 – Principali condizionamenti verso l’impresa nello scenario del 2000 
 
 
Fonte: elaborazione da Foglio (1996) 
 
Considerate premesse di tal genere è ad oggi sempre più plausibile e frequente 
che, per un’azienda, l’impiego di una sola delle strategie di base proposte da Porter
10
 
non sia sufficiente a tenere il passo della concorrenza; quello che si deve ricercare è 
unire l’efficacia all’efficienza; aumentare la prestazione offerta al cliente diminuendo 
parallelamente i costi per la generazione della prestazione stessa, nel tentativo di offrire 
un output migliore ad un costo inferiore. La tipica distinzione fra “differenziazione 
qualitativa” e “vantaggio di costo” tende così a dissolversi e viene rimpiazzata da una 
prospettiva differente, in cui le due strategie coesistono. Raggiungere questo tipo di 
situazione non è certo agevole, e richiede, tra le altre cose, ampie disponibilità 
finanziarie o, altrimenti, la capacità  di organizzarsi in termini di cooperazione. Per lo 
                                                 
10
 Tra i molti obiettivi perseguiti dalle aziende nell’esercizio del marketing, uno dei più importanti è 
sempre stato quello di riuscire a offrire un output di qualità elevata ad un costo ridotto, e per raggiungere 
tale risultato sono state utilizzate nel tempo strade differenti, a volte separatamente, a volte 
congiuntamente. In questo ambito, tre sono le strategie di base individuate da Michael E. Porter nei suoi 
studi: la “differenziazione qualitativa”, che si utilizza allo scopo di far percepire il prodotto come unico 
dagli acquirenti; il “vantaggio di costo” (o “leadership di costi”), che permette di conseguire prezzi 
inferiori alla concorrenza sfruttando i costi minori; la “specializzazione” (o “concentrazione”), che si 
focalizza su un segmento o un gruppo di acquirenti limitato cercando di soddisfare i loro bisogni specifici. 
Sull’argomento, si veda: Grant R. M. (1999), L’analisi strategica per le decisioni aziendali: concetti, 
tecniche, applicazioni, Il Mulino, Bologna. 
 
IMPRESA 
Globalizzazione 
Maturità dei 
settori industriali 
Innovazione 
tecnologica 
Vulnerabilità della 
singola impresa 
Concorrenza 
Aumento dei 
trasferimenti di 
tecnologia
5 
più al fine di conseguire obiettivi di questo tipo, diviene oggi sempre più frequente il 
ricorso ai rapporti con altre imprese, seguendo percorsi che, come avremo modo di 
vedere in seguito, risultano piuttosto eterogenei. 
Riguardo ai fattori principali (da intendersi in questo caso come cause, e non 
come obiettivi da raggiungere) che hanno portato alla diffusione della pratica di accordi 
e collaborazioni
11
, essi sono probabilmente da ricercare all’interno di alcuni 
cambiamenti economico-sociali di particolare rilevanza nel contesto concorrenziale. 
Fino a qualche tempo fa, infatti, il caso di un’impresa alla ricerca di alleanze con altre 
imprese veniva comunemente giudicato come segno evidente di debolezza; oggi, 
indubbiamente, le cose sono cambiate, e la ricerca di alleanze è, di norma, una vera e 
propria strategia, piuttosto che una necessità. Una delle ragioni del cambiamento può 
essere indicata nell’innalzamento della soglia minima di conoscenza necessaria per 
competere nella maggior parte dei settori: mentre, nella maggior parte dei casi, le 
alleanze del passato erano spiegabili con situazioni di difficoltà, inferiorità o 
dipendenza, cui faceva seguito la decisione di collaborare con altre aziende, le 
motivazioni prevalenti nelle attuali operazioni appaiono molto diverse, legate appunto 
ad un’elevata necessità di competenze, specifiche e non.  
Le circostanze attuali, determinate, anch’esse, dall’intensificazione di elementi 
chiave quali lo sviluppo tecnologico
12
, il venir meno di confini definiti tra settori di 
mercato
13
 e l’incidenza del patrimonio conoscitivo rispetto al patrimonio fisico (tipico 
di un’economia sempre più terziarizzata), rendono infatti conveniente l’operare in modo 
coordinato, consolidando fattori produttivi, conoscenze ed esperienze. Le conseguenze 
si manifestano come una propensione sempre più accentuata da parte delle 
organizzazioni a combinare le proprie risorse con quelle di altre organizzazioni
14
. 
                                                 
11
 Cfr. Valdani E., Ancarani F., Castaldo S., op. cit. 
12
 Riguardo allo sviluppo tecnologico e al venir meno dei confini tra i settori è interessante notare una 
sorta di convergenza delle tecnologie: alcuni importanti settori, un tempo divisi, stanno progressivamente 
convergendo, creando l’esigenza di integrare diversi prodotti in un sistema omogeneo. Ciò implica la 
necessità di un ampio spettro di tecnologie, capacità progettuali, produttive e commerciali difficilmente 
reperibili in una sola impresa. Per questo molte aziende, anche se tecnologicamente molto avanzate, 
creano delle partnership volte allo sviluppo di prodotti o acquisiscono partecipazioni in altre aziende. In 
questo modo imprese, che detengono determinate tecnologie, hanno la possibilità di rivolgersi a mercati 
completamente diversi da quelli in cui le tecnologie sono state originariamente sviluppate. Le alleanze e 
le collaborazioni tra imprese possono dunque costituire uno strumento adeguato per ottenere una 
significativa presenza anche in quei mercati dove l’impresa non opera come “insider”. 
13
 Cfr. Vicari S., op. cit. 
14
 Cfr. Contractor F. J., Lorange P. (1990), Perché le aziende dovrebbero cooperare? La strategia e il 
fondamento economico delle iniziative in cooperazione, in Contractor F. J., Lorange P. (a cura di), La 
cooperazione tra imprese: joint ventures, alleanze tecnologiche ed altre forme di collaborazione per i 
mercati internazionali, ETAS Libri, Milano.
6 
Una spinta ulteriore all’incremento delle alleanze trae origine dalla 
globalizzazione
15
: in molti settori la fruibilità su scala mondiale dei prodotti ha creato 
situazioni di concorrenza tra le imprese dei diversi paesi industrializzati tali da 
incoraggiare il ricorso alla cooperazione interaziendale, per affrontare la crescente 
competitività. Tale fenomeno è dovuto a numerosi cambiamenti, quali 
l’omogeneizzazione del potere d’acquisto e del livello culturale dei consumatori, la 
facilità di accesso al prodotto, il livellamento del costo verso il basso nonchè la 
vastissima diffusione dei mezzi di trasporto e di comunicazione; a ben vedere, tutti 
elementi tipici della globalizzazione. Le aziende che mirano a diventare “globali” 
devono prima di tutto preoccuparsi di aver accesso ai mercati della Triade
16
, per 
sfruttare al massimo il proprio potenziale; devono essere in grado di gestire, o in alcuni 
casi di guidare, l’innovazione; devono, inoltre, possedere le capacità per influenzare 
attivamente la struttura competitiva del mercato
17
: nella maggioranza dei casi la singola 
azienda non possiede tutti questi requisiti, e ricorre quindi alla cooperazione sfruttando 
in tal modo l’opportunità di condividere il rischio con un partner, nonché di migliorare 
più rapidamente la propria posizione competitiva (Abravanel, 1990)
18
. 
Tra le ragioni del fatto che, recentemente, il numero degli accordi tra imprese 
abbia superato in modo netto altri tipi di operazioni quali fusioni ed acquisizioni c’è 
sicuramente il clima di sfiducia in tale direzione che ha caratterizzato gli anni novanta
19
: 
gli anni ottanta si erano distinti per l’impressionante numero di acquisizioni e fusioni 
nei paesi industrializzati; gli analisti hanno però evidenziato che l’80% delle fusioni 
portate a termine da imprese americane non hanno raggiunto il loro scopo e non hanno 
portato vantaggi effettivi all’impresa acquirente
20
. 
                                                 
15
 Cfr. Desenzani L. (1990), Vincere senza combattere: come formulare un piano di alleanze, Il Sole 24 
ore, Milano. 
16
 La “Triade” è costituita da Europa, Stati Uniti e Giappone; le tre regioni economicamente più 
sviluppate. 
17
 Cfr. Golfetto F., op. cit. 
18
 Abravanel R. (1990), Le alleanze strategiche come via alla globalizzazione, SEME, Milano. 
19
 Le acquisizioni, d’altra parte, possono comportare svantaggi quali la cosiddetta “indigestione” o 
l’investimento in attività di scarso valore. Il termine “indigestione” in questo contesto indica la situazione 
in cui, una volta avvenuta l’acquisizione, il management dell’impresa acquisita viene progressivamente 
smantellato e privato del suo ruolo. Molte piccole e medie imprese altamente innovative e dinamiche 
acquisite da grandi corporations hanno finito per perdere la loro flessibilità e la loro capacità adattiva, 
rimanendo ingabbiate nelle ragnatele burocratiche dei loro acquirenti. Inoltre le imprese acquisite spesso 
includono attività ed assets che per l’impresa acquirente non rivestono alcuna importanza; ci si trova in tal 
caso ad effettuare forti investimenti senza aggiungere valore all’azienda. Questo inconveniente, 
evidentemente, può verificarsi anche nell’ipotesi di una fusione. Infine si deve sottolineare che nel caso di 
fallimento di un’acquisizione o di una fusione le conseguenze in termini finanziari e di competitività 
possono risultare gravissime per l’acquisitore o per i soci originari. 
20
 Lynch R. (1993), Cases in european marketing, Kogan Page, London.