4
Introduzione
Ogni singola impresa ha come proprio e naturale obiettivo strategico, lo studio e
l’identificazione di quei segmenti, ovvero di quelle nicchie di mercato, in grado di
generare una crescita che passi attraverso il possibile sviluppo di idee collegabili alla
realizzazione di prodotti nuovi e coerenti ai bisogni (costantemente in evoluzione) dei
propri consumatori.
Un approccio che comporta necessariamente la scomposizione del mercato totale in
una serie di sottoinsiemi di clienti resi omogenei in termini di bisogni, comportamenti
o motivazioni d’acquisto.
L’impresa, sulla base di tale scomposizione, è tenuta a valutare il livello di attrattività
di ogni singolo segmento e quindi ad analizzare il peso della propria competitività
prima di decidere quale ambito adottare come principale obiettivo strategico e quale
posizionamento invece assumere all’interno dei segmenti scelti.
Pertanto, prima di pensare di elaborare una mirata strategia di sviluppo, risulta
senz’altro determinante fissare la natura di un proprio vantaggio competitivo
difendibile che poi servirà da solido punto di partenza per tutte le successive attività
strategiche e tattiche di ciascuna singola azienda.
Il presente lavoro di tesi si concentra sull’analisi della competitività dell’impresa e
sulle strategie competitive di base, così come ipotizzate da Michael Porter,
successivamente soffermandosi sul concetto di differenziazione, sull’utilizzo delle
sue leve e di come la differenziazione possa essere perseguita e raggiunta attraverso
l’azione combinata delle variabili del marketing mix nel corso della
“implementation”; in altri termini, durante la realizzazione operativa degli obiettivi
definiti nella fase di “planning”.
L’attrattività complessiva del mercato in cui l’azienda si trova ad operare, unitamente
alla forza del suo posizionamento competitivo rispetto a quello dei propri concorrenti
diretti, rappresentano i fattori capaci di determinare la sua performance di profitto.
Dopo aver assodato questo percorso, il lavoro di tesi prosegue con l’analisi del
portafoglio prodotti dell’impresa mettendolo in relazione con gli indicatori di
attrattività e competitività, anche suggerendo strategie di marketing che consentano di
ottenere un mix di prodotti equilibrato e tale da garantire performance redditizie e
crescita anche a lungo termine.
5
La parte teorica di questo elaborato si chiude con l’analisi delle possibili strategie
competitive di crescita e di sviluppo perseguibili da una moderna impresa che opera
in un mercato globalizzato, materialmente poi approcciando, nella sua terza parte, al
caso di una azienda, di piccole dimensioni, storicamente operante nell’area Distretto
del Coltello di Maniago.
L’approfondita analisi del portafoglio prodotti di questa impresa, peraltro risultato di
una recente rivisitazione e di un conseguente e nuovo riposizionamento strategico,
forniranno infine un tangibile esempio di gestione delle leve competitive in un settore
fortemente condizionato dalla concorrenza orientale ma che ha ancora la possibilità di
approcciare ad un proprio sviluppo, pieno o residuale, qualora vengano
coerentemente gestite le leve della differenziazione.
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Cap. I - Focus sulle strategie competitive e sulla creazione del
valore per il cliente
1.1 Introduzione alle strategie competitive
Michael Eugene Porter, uno dei maggiori esponenti viventi in tema di teoria della
strategia manageriale, negli anni ’80 introdusse una definizione di strategia
competitiva che ha così determinato una sorta di rivoluzione in questo campo e
ridefinito gli elementi ideatori del successo dell’impresa:
“La strategia è la risposta alle minacce e alle opportunità esterne, nonchØ ai punti di
forza e di debolezza interni al fine di conseguire il vantaggio competitivo.” (Porter,
1995).
Risulta quindi fondamentale, ai fini del raggiungimento del successo di una impresa,
l’ottenimento e, soprattutto, il mantenimento del vantaggio competitivo. Esso è
rappresentato da “l’insieme della caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto (o
marca) che gli conferiscono un certo grado di superiorità nei confronti dei
concorrenti diretti”.
1
L’analisi della competitività del mercato permette di identificare il tipo di vantaggio
competitivo su cui un’impresa può contare e quindi valutare la misura in cui tale
vantaggio risulta effettivo e difendibile.
Il vantaggio competitivo è identificabile con la capacità dell’impresa di creare un
valore che sia effettivamente percepito dal mercato come superiore rispetto a quello
sviluppato dai propri competitor. Ogni vantaggio competitivo deve infatti essere
percepito come una sorta di facilitazione per il cliente in quanto destinato a guidare
quest’ultimo verso l’acquisto soltanto dopo una positiva valutazione degli attributi del
prodotto/servizio rispetto all’onere e/o al sacrificio economico di cui dovrà farsi
carico.
Queste caratteristiche e questi attributi possono riguardare il prodotto in se stesso ma
anche i servizi accessori che ne accompagnano la funzione principale per la quale è
stato creato, come pure le modalità di produzione, distribuzione e vendita e/o degli
ulteriori servizi complementari offerti dall’impresa.
1
Cfr. Lambin J.J., Market-driven management, McGraw-Hill, Milano, 2007 5
a
ed., p. 210
7
L’obiettivo di ciascuna azienda è dunque riuscire a soddisfare i bisogni dei
consumatori attraverso un prodotto e/o un servizio che le consenta di ottenere un
vantaggio differenziale rispetto ai propri concorrenti: un vantaggio che può derivare
dalla migliore qualità dell’output, dai prezzi piø bassi, dalle condizioni di pagamento
piø favorevoli, dalla piø elevata reperibilità del prodotto sul mercato, ecc.
2
Una definizione successiva di vantaggio competitivo, anche se senz’altro piø
generale, è stata proposta da Prahaland e Hamel (1990) attraverso il concetto di
“competenza chiave”, intesa come capacità o tecnologia specifica, in grado di creare
un valore unico per il cliente.
3
¨ questo il caso di un’impresa che detiene capacità
specifiche che si sostanziano soprattutto nell’insieme delle conoscenze tecniche o
esperienziali delle persone che vi lavorano all’interno e nelle procedure di interazione
tra le stesse.
Tali competenze chiave, nella fattispecie, possono ritenersi il fondamento del
vantaggio competitivo e, se utilizzate in modo corretto, possono rappresentare fonti
sostenibili di un vantaggio competitivo senz’altro solido e duraturo nel tempo.
Oggi come oggi molte imprese tendono ad esternalizzare risorse secondarie per
ottenere una maggiore qualità o costi piø sostenuti: l’importante è che l’impresa
conservi e coltivi le risorse e le competenze che ne compongono l’essenza della
propria attività.
Una competenza chiave, per essere considerata tale, deve presentare tre
caratteristiche:
deve essere fonte di vantaggio competitivo in quanto contribuisce in modo
significativo, ai benefici percepiti dal cliente;
deve trovare applicazione in molti mercati;
deve essere difficilmente riproducibile da parte dei concorrenti.
4
Le “capacità distintive” costituiscono un’ulteriore fonte di vantaggio competitivo ma
vanno distinte dalle competenze chiave in quanto queste ultime si riferiscono ad aree
di particolare perizia tecnica e produttiva mentre le capacità distintive consistono in
spiccate doti dell’impresa nel processi commerciali in senso piø ampio.
2
Cfr. Bagozzi, Rosa, Celly, Coronel, Fondamenti di marketing, Il Mulino, Torino, 2001, p. 21
3
Cfr. Lambin J.J., Market-driven management, McGraw-Hill, Milano, 2007 5
a
ed., p. 213
4
Cfr. Kotler P., Keller K.L., Marketing management, Pearson, 2007, p. 46
8
Secondo Porter, il vantaggio competitivo lo si può definire interno o esterno. Queste
due distinte tipologie verranno successivamente riprese in occasione della trattazione
delle specifiche strategie mentre ora la nostra attenzione si sofferma solamente sui
loro elementi distintivi.
Il vantaggio competitivo interno, anche definito vantaggio di costo, si basa sulla
migliore capacità dell’impresa di controllare i costi di produzione, di amministrazione
e di gestione del prodotto, così conferendogli un cosiddetto “valore al produttore” tale
da raggiungere un costo unitario inferiore rispetto a quello del proprio principale
concorrente. Tale vantaggio competitivo conferisce all’impresa anche una piø elevata
redditività e una migliore capacità di fronteggiare eventuali ribassi di prezzo indotti
dal mercato e/o dalla concorrenza.
Il vantaggio competitivo esterno, ovvero di qualità, si fonda invece sulle
caratteristiche distintive del prodotto che rappresentano un “valore per il cliente” e si
concretizzano attraverso la riduzione e l’ottimizzazione dei costi di utilizzo del
consumatore e/o anche con l’incremento delle sue stesse performance. Attraverso
questo percorso l’impresa riesce a fissare un prezzo di vendita superiore rispetto a
quello della propria concorrenza (che non detiene la stessa qualità distintiva),
conquistando un maggiore potere di mercato.
Il concetto di vantaggio competitivo ha senz’altro contribuito a rendere la strategia
piø concreta e perseguibile in quanto le attività svolte dall’azienda risultano
osservabili, tangibili e possono essere meglio gestite.
La strategia può essere pertanto intesa come quella particolare configurazione di
attività che un’azienda adotta rispetto alle proprie rivali: le scelte di attività finalizzate
ad una strategia di bassi costi sono diverse da quelle, ad esempio, di una strategia di
differenziazione.
L’identificazione del vantaggio competitivo di un’impresa nasce pertanto dalle
singole attività che essa svolge, ciascuna delle quali può contribuire, attraverso la
propria posizione di costo relativa a creare una base di differenziazione. Sarà, quindi,
opportuno analizzare tali attività attraverso un particolare strumento denominato la
“catena del valore”
5
che disaggrega un’impresa in una limitata serie di attività
5
La catena del valore è un modello teorizzato da Porter (1985) che fornisce una rappresentazione
schematica delle attività svolte dall’impresa, evidenziandone il valore creato ed i costi sopportati per la
sua creazione. Comprende 2 elementi: le attività generatrici di valore ed il margine. Le attività
generatrici di valore sono rappresentate da 5 attività primarie e 4 attività di supporto. Le attività
primarie sono attività impegnate nella creazione fisica del prodotto, nel suo trasferimento al
9
strategicamente rilevanti allo scopo di studiarne l’andamento dei costi e le fonti,
esistenti e potenziali, di differenziazione.
Il vantaggio competitivo assume comunque rilevanza dal punto di vista strategico
solo se è consolidato nel tempo, ovvero se risulta un elemento difendibile da parte
dell’impresa detentrice.
La strategia competitiva di base di ciascuna impresa dovrebbe rappresentare il fulcro
di ogni suo piano di sviluppo, in quanto ne identifica il vantaggio competitivo e
fornisce il contesto per le successive azioni da intraprendere in ogni sua area
funzionale.
Peraltro, anche la ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile risulta centrale nel
processo di elaborazione di una strategia e rappresenta una delle responsabilità
principali del marketing strategico. Un’impresa può dominare i propri concorrenti in
modo duraturo nella misura in cui crea un differenziale difendibile. In questa
prospettiva, è possibile stabilire una distinzione tra vantaggio competitivo strategico e
vantaggio competitivo operativo.
Ottenere un vantaggio competitivo operativo in un dato mercato comporta svolgere le
stesse attività dei concorrenti, ma in modo piø efficace.
In altri termini ciò significa essere migliori offrendo una qualità superiore o la stessa
qualità a un prezzo inferiore, proponendo dei prodotti che riducano i costi per clienti,
presentando beni e/o servizi a costi inferiori e contemporaneamente anche di migliore
qualità, operando piø rapidamente dei concorrenti, posizionandosi logisticamente piø
vicino al cliente e così fornendo una maggiore assistenza post-vendita.
Il miglioramento continuo dell’efficienza operativa è un requisito necessario ma non
sufficiente a mantenere una redditività piø elevata. Risulta infatti sempre piø arduo
essere superiori ai concorrenti in tema di efficienza operativa in quanto essi possono
imitare le tecniche di gestione, le nuove tecnologie e le migliori modalità per
soddisfare il bisogno dei clienti.
D’altra parte riuscire ad ottenere un vantaggio competitivo strategico comporta un
primo elemento di differenziazione che può essere realizzato attraverso due modalità:
compratore e nell’assistenza post-vendita (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita,
marketing e vendite, servizi), mentre le attività di supporto sostengono le attività primarie ma allo
stesso tempo sono generatrici di valore (approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle
risorse umane e attività infrastrutturali dell’impresa). Il margine è rappresentato dalla differenza tra il
valore totale e il relativo costo per eseguire le attività generatrici di valore. Cfr. Porter M.E., Il
vantaggio competitivo, Piccola Biblioteca Einaudi, 2011, pp. 46-54
10
esercitando nel mercato di riferimento attività differenti da quella dei
concorrenti diretti;
esercitando attività simili, ma in modo diverso, con l’obiettivo di proporre al
mercato un insieme di valori unico e riconoscibile.
Tale aspetto verrà comunque e successivamente esaminato piø nel dettaglio.
1.2 Modello di Porter e strategie competitive di base
Le tre particolari strategie competitive che consentono all’impresa di raggiungere una
posizione di reale vantaggio rispetto ai concorrenti, vengono rappresentate da Porter
utilizzando la seguente matrice:
di costo di qualità
Ampio LEADERSHIP DI COSTO DIFFERENZIAZIONE
sul costo
sulla
differenziazione
Vantaggio competitivo
Ambito
competitivo
Ristretto
FOCALIZZAZIONE
business di
nicchia
Figura 1: Le strategie competitive di base secondo Porter.
Elaborazione dell’autore.
Queste strategie competitive si basano sull’assunto dell’esistenza di alcune e
specifiche tipologie di leadership:
di mercato (l’impresa domina il mercato in termini di vendite in volume e/o in
valore);
di prezzo-costo per l’acquirente (l’impresa offre un prodotto standardizzato
basato sull’idea di convenienza economica);
di fattori no-price, come ad esempio qualità, servizio, immagine,
comunicazione (l’impresa si distingue per uno o piø fattori non legati al
prezzo ma comunque in grado di consentirle elevati ricavi e/o marginalità).
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Dall’analisi delle strategie competitive di Porter si desume come le imprese possano
realizzare un vantaggio competitivo rispetto ai rivali attraverso:
una struttura di costi significativamente piø bassa, al fine di offrire prezzi
inferiori ed, al tempo stesso, raggiungere gli obiettivi di profitto desiderati;
una differenziazione significativa dei propri prodotti e/o dei propri servizi
rispetto a quelli dei concorrenti, al fine di offrire al cliente un “valore
percepito” superiore.
Le due strategie possono poi combinarsi con l’ambito competitivo in cui l’azienda si
trova ad operare:
agendo su un ampio spettro di segmenti di mercato;
concentrando la competizione solo su uno o comunque su un ristretto numero
di segmenti di mercato.
Da tale incrociata combinazione derivano le quattro possibili varianti del concetto di
strategia, così come analiticamente riportate nella matrice: in buona sostanza, quando
si tenda ad ottenere un vantaggio competitivo su una vasta gamma di segmenti
(quindi in un mercato ampio) trovano attuazione, rispettivamente, strategie di
leadership di costo e strategie di differenziazione, mentre qualora si prediliga un’area
di competizione molto piø ristretta (quindi segmento o nicchia di mercato) trovano
piuttosto applicazione strategie di leadership di costo focalizzata e strategie di
differenziazione focalizzata.
Nei paragrafi successivi si andranno pertanto ad analizzare principalmente gli
elementi caratterizzanti la leadership di costo e quelli inerenti la differenziazione su
un ampio spettro di mercato, solo accennando, invece, a quelli della focalizzazione in
quanto di immediata derivazione delle prime due una volta portate in un contesto
competitivo ristretto.
In quest’ultimo caso l’azienda si trova a servire un segmento o un gruppo di segmenti
nel settore e quindi a perfezionare la propria strategia ottenendo in essi un vantaggio
competitivo specifico anche non possedendo un vantaggio competitivo generale.
Infatti, entrambi le focalizzazioni si basano sulle differenze tra il segmento prescelto
(segmento obiettivo) e gli altri segmenti del settore industriale.
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La differenziazione complessiva e la focalizzazione sulla differenziazione spesso
vengono confuse: mentre però la differenziazione complessiva basa la sua strategia su
caratteristiche diffusamente apprezzate dal mercato, chi punta, piuttosto, ad una
differenziazione focalizzata cerca di raggiungere segmenti con fabbisogni speciali e
mira a soddisfarli meglio della concorrenza.
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L’azienda che si focalizza può approfittare delle sub-ottimizzazioni, in meglio o in
peggio, da parte dei concorrenti che presentano, invece, obiettivi a largo raggio,
ovvero può approfittare di situazioni in cui i concorrenti sono scarsamente o
eccessivamente efficienti nel soddisfare un particolare segmento: nel primo caso
l’azienda può focalizzarsi sulla differenziazione, nel secondo l’azienda può sfruttare
l’opportunità di focalizzare sui costi poichØ i concorrenti sostengono degli oneri
probabilmente piø elevati del necessario.
Spesso uno stesso settore industriale offre molteplici possibilità di attuare strategie di
focalizzazione sostenibili, è però essenziale che vengano sempre scelti segmenti-
obiettivo diversi.
La decisione strategica che estremizza la scelta per la differenziazione e per la
focalizzazione è detta “nicchia”: le condizioni di questa specifica strategia sono
l’esistenza di un segmento-target, o una sua porzione, con un alto reddito disponibile
ed un’offerta di prodotto fortemente differenziata (esclusività).
1.2.1 Leadership di costo
La leadership di costo si configura come la capacità di un’impresa di approntare
prodotti e/o servizi, simili o equivalenti, rispetto a quelli offerti dalla concorrenza,
con costi di realizzazione inferiori.
L’impresa può esercitare la propria posizione di predominio in due modi:
applicando lo stesso prezzo dei concorrenti e ottenendo un margine superiore
risultante dalla differenza tra prezzo di vendita e costi piø bassi;
proponendo un prezzo inferiore alla concorrenza e incrementando la propria
quota di mercato.
Nell’ambito della leadership di costo l’impresa si propone, quindi, di diventare il
produttore a piø basso costo nel proprio settore industriale. Tale obiettivo viene
6
Cfr. Porter M.E., Il vantaggio competitivo, Piccola Biblioteca Einaudi, 2011, p. 22
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