Lean Manufacturing nel settore manifatturiero: il caso Pramac

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Introduzione 
 
L’impresa, specie in questo momento di crisi economica, è un argomento che 
continua ad interessare gli imprenditori, il management e gli operatori. Si afferma che 
le imprese devono cambiare continuamente, operare su scala internazionale, 
reinventare i prodotti e servizi e mirare ad un miglioramento continuo dei processi. E’ 
necessario potenziare lo sviluppo del sapere nell’organizzazione, sia dal punto di 
vista gestionale che secondo aspetti relazionali e legati alla sfera della leadership. 
Indubbiamente lo scenario economico-sociale attuale richiede grande capacità di 
adattamento a cambiamenti continui e immediati. Questo perché aumenta la pressione 
competitiva alla quale ogni azienda è sottoposta. L'abbattimento delle barriere 
geografiche e il conseguente aumento della concorrenza, la liberalizzazione che ha 
investito alcuni settori strategici un tempo a gestione monopolista, l'innovazione 
tecnologica rapidissima che ha l'effetto di abbattere drasticamente la vita media dei 
prodotti, e , forse più importante, la diffusione dei mezzi di comunicazione (internet, 
televisioni satellitari) sono tutti fenomeni relativamente recenti ma irreversibili che 
creano pressione su ogni sistema aziendale costringendolo a  risposte rapide e precise. 
Tale capacità di adattamento è data dal grado di flessibilità e di responsabilità che i 
sistemi aziendali e le persone che li governano hanno. La responsabilità è intesa come 
respons-able, ovvero abilità nel rispondere prontamente agli eventi, situazioni che 
cambiano, fatti non previsti che accadono. 
I modelli tradizionali d’impresa non reggono più questa pressione e devono perciò 
essere superati; sono limitati da una scarsa attenzione rivolta al cliente e da un 
eccessivo accentramento dell’azienda rispetto al processo di creazione del valore. 
Attualmente si sta rapidamente diffondendo ed imponendo la metodologia della Lean 
Production (Produzione Snella) come sistema che meglio permette alle aziende di 
raggiungere e mantenere la flessibilità e la competitività necessarie alla loro 
sopravvivenza e alla loro capacità di espansione sul  mercato. La rivoluzione parte 
dalle aziende giapponesi , in particolare dalla Toyota, e Muda è il suo inconfondibile 
grido di battaglia. Muda è una parola giapponese che in italiano significa spreco e
10 
 
dovrebbe suonare come un forte grido d' allarme per imprenditori e dirigenti. Alla 
base della filosofia Lean c'è la totale dedizione alla caccia ed eliminazione degli 
sprechi, con il fine di poter produrre in modo snello, cioè utilizzando solo le risorse 
necessarie allo scopo. 
Questo lavoro mostra come i principi generali della Lean Production sono stati 
introdotti nella multinazionale Pramac S.p.A. , con particolare riferimento alla catena 
di produzione dei gruppi elettrogeni a catalogo dello stabilimento di Casole d’Elsa.  
Nel primo paragrafo vengono illustrati i principi teorici alla base del Pensiero Snello. 
Facendo riferimento a testi della letteratura noti che hanno segnato la storia con la 
rivoluzione del modello organizzativo e di produzione adottato dalle aziende, 
vengono introdotti i principali strumenti teorico-pratici che verranno utilizzati nel 
corso dell’elaborato. 
Nel secondo paragrafo viene illustrata brevemente la storia di Pramac S.p.A. e 
vengono descritti i motivi che hanno spinto l’azienda verso l’implementazione del 
progetto Lean Manufacturing. Partendo dalla fase di start-up del progetto consistente 
nell’analisi dello scenario di partenza, vengono esaminate le principali criticità 
riscontrate e successivamente descritti gli obiettivi da raggiungere. 
Nel terzo paragrafo vengono descritti i passi di implementazione del progetto: viene 
determinata la velocità di produzione necessaria al soddisfacimento della domanda di 
mercato e, in base a questa, viene ridisegnata la linea di produzione sia dal punto di 
vista fisico che dal punto di vista organizzativo - gestionale. Tramite la formulazione 
e la risoluzione di un problema di programmazione lineare intera viene stabilito il 
nuovo dimensionamento della linea. 
Infine nel quarto paragrafo sono riportate le conclusioni sul lavoro svolto,  
evidenziando i principali risultati ottenuti a livello di produttività e di qualità tramite 
un confronto tra la situazione di Marzo 2011 e quella di Ottobre 2011. Viene inoltre 
descritta la strada intrapresa da Pramac per lo sviluppo futuro del progetto tramite 
l’estensione dei concetti Lean alla catena dei fornitori.
11 
 
1. Principi Generali Lean 
L’idea e l’esigenza della snellezza si sta talmente radicando nelle imprese da divenire 
logica operativa per qualsiasi strategia di miglioramento della competitività. Per 
capire le teorie organizzative oggi in uso e quindi anche i modelli di produzione 
proposti nei capitoli successivi, è utile ripercorre brevemente la storia 
dell’organizzazione aziendale.  
 
1.1 Evoluzione storica dell’organizzazione aziendale: da Ford a Ohno, 
dalla produzione di massa alla Lean Production 
La storia dell’organizzazione aziendale affonda le sue radici in tempi molto remoti. 
Indicativamente è stato battezzato il 1903 come “anno zero”, quando l’imprenditore 
statunitense Henry Ford ebbe l’idea rivoluzionaria di creare “un’automobile per ogni 
famiglia”
1
. In realtà la produzione di massa già esisteva, ma non era mai stata 
applicata a un prodotto particolarmente complesso che richiedeva il coordinamento di 
interi stabilimenti produttivi. I concetti che furono introdotti da Ford sono quelli di 
automazione, divisione del lavoro e specializzazione; la loro sistematica applicazione 
permise di ottenere risultati prima impensabili in termini di ripetitività. 
Il mondo dal 1903 è cambiato parecchio. Ford per primo ebbe l’idea di realizzare una 
linea di assemblaggio in movimento, che fu il modello su cui Toyota basò il proprio 
sistema di produzione negli anni ’40. Come affermato da Womack [9], “una linea in 
continuo movimento è un flusso continuo di materiale”; ne consegue che qualsiasi 
cosa che blocca o rallenta il flusso del materiale è uno spreco. La Ford Motor 
Company però si allontanò da queste idee innovative, in quanto aveva l’obiettivo di 
                                 
1
  Citazione di Henry Ford (1863-1947): è stato un imprenditore statunitense, uno dei fondatori della 
Ford Motor Company, società produttrice di automobili.
12 
 
ottenere quanti più modelli possibili di una certa famiglia di autovetture. Le 
fluttuazioni della domanda del mercato venivano assorbite da una produzione che 
forzava i prodotti finiti nella rete di venditori (logica push): questa prende il nome di 
produzione di massa. 
Intanto Toyota stava sviluppando il suo sistema di produzione snella, che permetteva 
di superare la necessità di flessibilità della produzione. Questo perché inizialmente il 
mercato Toyota era limitato al solo Giappone, il quale richiedeva piccole quantità di 
prodotti con grande variabilità. 
Taiichi Ohno
2
 (1912 – 1990) fu colui che ebbe l’incarico di recuperare l’enorme 
divario di produttività che divideva la Toyota dalla compagnie Americane. Ingegnere 
capo, ricevette il suo primo incarico nel 1945, quando la Toyota Motor Company era 
una delle tante entità marginali nel contesto dell’auto. Come raccontano Womack, 
Jones e Roos [6], Taiichi riuscì a sviluppare tra il 1945 e il 1970 il nuovo sistema di 
produzione diventato famoso con il nome di Toyota Production System (TPS). Di 
seguito vengono descritti alcuni elementi chiave. 
 La linea automatica Toyota si fermava ogni volta che c’era un problema qualitativo. 
La linea di assemblaggio in movimento di Ford fu il modello per il materiale in 
continuo movimento. Ispirato da libri quali “Today and Tomorrow”
3
 dove tutti i 
concetti base della produzione lean venivano spiegati, Ohno fece suo anche il sistema 
supermarket: stoccare una piccola quantità di tutti i prodotti che il proprio cliente può 
desiderare e rifornire man mano solo gli oggetti che vengono usati. Questo è quello 
che si definisce un sistema pull di produzione. 
La Toyota, al contrario di Ford, riconobbe l’importanza dei lavoratori, che non 
dovevano essere solo forza lavoro ma essere partecipi del processo e delle loro 
motivazioni anche attraverso incentivi quali posti di lavoro fissi e diritti superiori a 
                                 
2
 Ohno è considerato il padre del sistema di produzione attuato nell’azienda automobilistica Toyota. E’ 
stato un ingegnere giapponese specializzato in meccanica.  
3 Special Edition of Ford's 1926 Classic, Henry Ford. E’ considerate il libro che ha ispirato Taiichi 
Ohno per lo sviluppo del suo modello di produzione in Toyota.
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quelli riconosciuti in Europa. Un’altra scoperta chiave della Toyota fu la possibilità di 
rendere la linea di assemblaggio flessibile al cambio di prodotti, minimizzando i 
tempi di set-up e changeover.  
Purtroppo nelle città Occidentali agli inizi degli anni ’60 la filosofia prevalente 
all’interno delle aziende era riassumibile in questa frase rivolta dai “capi” ad un 
lavoratore e riportata nel libro di Bonfiglioli [1]: “tu non pensare che a pensare ci 
pensiamo noi”. Contemporaneamente in Giappone si affermavano concetti del tipo: 
“usa la testa, non il tuo denaro”, nel senso che l’operaio doveva diventare un 
lavoratore pensante, perché solo così diventava produttivo. Da questi esempi risulta 
evidente la differenza di mentalità tra le imprese Occidentali e quelle giapponesi. 
Il TPS è ancora oggi un concetto in continua evoluzione. La crisi del petrolio che 
colpì l’intera economia mondiale nel 1973 portò l’economia Giapponese a collassare 
in un periodo di crescita zero: in questo periodo, la Toyota, nonostante una riduzione 
dei profitti, continuò a crescere e guadagnare. Questo catturò l’interesse delle altre 
compagnie Giapponesi sul TPS. 
Come sostiene Merli [8], l’industria americana dell’auto si svegliò nei primi anni 
Novanta quando fu pubblicato il libro The machine that changed the world [6] nato 
da un’indagine promossa dal Massachusetts Institute of Technology sull’industria 
automobilistica mondiale
4
. Questo libro, ponendo a confronto il modello di 
funzionamento delle imprese occidentali con quelle giapponesi,  mise in luce come i 
principi e i criteri della produzione di massa di stampo fordista erano ormai superati 
nonostante i continui affinamenti. I nuovi modelli erano in grado di corrispondere con 
più efficacia alle richieste di maggior qualità provenienti dal mercato e di tempi e 
costi più ridotti nei processi d’impresa . Questo nuovo modo di affrontare i problemi 
della competitività va sotto il nome di Lean Production, ovvero produzione snella, in 
quanto Toyota stava facendo di più con meno di tutto. Meno spazio, meno persone, 
                                 
4  L’indagine, iniziata nel 1980, ebbe il sostegno finanziario di tutte le principali case automobilistiche 
internazionali. In Europa è stato avviato un processo di ricerca simile ma basato soltanto sulla 
distribuzione automobilistica, denominato International Car Distribution Programme.
14 
 
meno capitali e meno magazzini. Gli sprechi non possono più essere tollerati nella 
competizione dell’economia globale odierna.  
L’obiettivo è quello di creare un sistema azienda dove sia il cliente a pilotare la 
produzione (sistema pull) in base alle sue esigenze di qualità, prezzo e servizio e alle 
sue aspettative. Questo permette la riduzione della sovrapproduzione e delle scorte, 
accorciando i tempi di produzione e di immissione nel mercato (time-to-market). Il 
tutto è amalgamato dall’eliminazione graduale degli sprechi e dall’ottimizzazione 
delle risorse, sia materiali che umane. 
Da quei primissimi anni Novanta, l’industria occidentale ha fatto tesoro della lezione 
impegnandosi in una trasformazione molto profonda del suo modo di operare e 
recuperando parte del terreno perduto. Oggi si tratta di un tema alla portata di tutti i 
Paesi (in Italia, per esempio, il caso Ducati ha fatto storia) e questa cultura è diventata 
il punto di riferimento per tutte quelle aziende che si propongono di recuperare 
efficienza e redditività rendendo i propri processi di funzionamento snelli, veloci, 
efficaci, reattivi, flessibili. Tuttavia c’è ancora molto da fare e molto da cambiare. 
 
1.2 Peculiarità Lean 
Questo nuovo modo di fare azienda è l’unico possibile per le organizzazioni che non 
vogliono soccombere all’invasione dei paesi low-cost e trova la sua forza nella 
metodologia e negli strumenti: facili, di immediata implementazione e di provata 
efficacia poiché prevedono il coinvolgimento dell’intera azienda, a tutti i livelli. 
Come affermano Cerruti, Ferigo e Follis [2], Lean Production è la filosofia di 
organizzare il lavoro per tutte quelle imprese che vogliono essere competitive ed 
avere veloci tempi di risposta al cliente. In pratica consiste in un sistema di 
eliminazione degli sprechi (“muda” in giapponese) col fine ultimo di rispondere alle 
aspettative del cliente identificando ciò che quest’ultimo percepisce come valore 
aggiunto dall’azienda.
15 
 
Di fatto, le attività svolte in azienda possono essere distinte in tre categorie: 
1. Attività a valore aggiunto (VA): nel caso di un’impresa di prodotti, 
corrisponde al momento di trasformazione della materia. E’ effettivamente 
riconosciuto dal cliente come valore per cui è disposto a pagare. Sono le 
uniche attività il cui costo può essere trasferito al cliente. 
2. Attività con nessun valore aggiunto (NVA): costituite da rilavorazioni, tempi 
necessari per la risoluzione dei problemi, tempi di attesa del materiale e tempi 
di sosta dei prodotti finiti in magazzino. Non creano nessun tipo di valore 
riconoscibile dal cliente per cui quest’ultimo è disposto a spendere. Generano 
soltanto uno spreco di risorse e per questo tali attività devono essere ridotte 
progressivamente fino all’eliminazione ove possibile. 
3. Attività con nessun valore aggiunto ma necessarie (NVA ma necessarie): sono 
quelle attività che per vincoli tecnici, costruttivi o di sicurezza non possono 
essere eliminate, ma che effettivamente non vengono percepite dal cliente 
come valore aggiunto. Non possono essere eliminate ma devono essere ridotte 
al minimo. 
Il fine ultimo della filosofia Lean è proprio quello di eliminare le attività NVA per 
concentrare tutte le risorse aziendali nelle attività VA. Il valore di un prodotto è la sua 
capacità di soddisfare, con le sue caratteristiche ed il suo prezzo, le esigenze del 
cliente finale, sempre mutevoli nel tempo. Di conseguenza il cliente sarà disposto a 
spendere solo se il costo è proporzionale al valore da esso percepito nel prodotto. Il 
valore lo stabilisce il mercato ma lo crea il produttore e tanto più lo fa, tanto meglio il 
flusso di valore scorre senza interruzioni.  
Spesso viene fatta confusione e vengono usati come sinonimi termini quali Lean 
Production, Lean Manufacturing e Lean Thinking. In realtà esistono delle diversità di 
concetto tra questi ben delineate nel sito leancompany[14]. 
Lean Manufacturing corrisponde solo alla quota puramente produttiva dell'approccio 
Lean. Volendosi esprimere correttamente possiamo dire che la Lean Manufacturing è 
una sotto-parte della Lean Production, che contiene l'approccio tecnico-produttivo
16 
 
snello. Per una riorganizzazione completa e sostanziale è quindi necessario far uso 
dell'intera Lean Production, cosi da disporre anche di strumenti in grado di guidare e 
riprogettare l'intera azienda. Lean Thinking rappresenta un modo di pensare allineato 
alla razionalità, il cui risultato tangibile è proprio la Lean Production. E’ il pensiero 
snello che guida il modo di vedere, capire ed interpretare le esigenze del cliente per 
poter operare in maniera diretta, efficiente, razionale, immediata,  consumando il 
minor numero di energie e garantendo la massima resa.  
 
1.3 Mass-Production vs. Lean-Production 
“Il cliente può avere qualsiasi colore purché sia nero”
5
. 
Questa frase è stata pronunciata quasi un secolo addietro dall’imprenditore americano 
Henry Ford, parlando del modello della sua auto unicamente nera. La sua idea era 
quella di produrre un tipo di vettura con caratteristiche tecnologiche e commerciali 
tali da essere venduta in grandi quantità. Oggi tale modello è identificato col nome di 
produzione di massa (mass-production), dove l’offerta è anteposta alla domanda. Il 
suo unico scopo è quello di ottimizzare la produttività mediante l’efficienza 
produttiva, senza considerare però fattori importanti come il mercato, i clienti, i 
fornitori e gli stessi dipendenti interni dell’azienda. 
Naturalmente molti aspetti sono cambiati rispetto alle prime teorie produttive 
dell’inizio del ‘900; i mercati sono più esigenti in termini di prezzo, qualità di 
prodotto e di processo, il servizio al cliente e la concorrenza sono sempre in crescita. 
Si è affermato il concetto di customer satisfation, misura del gap tra risultato atteso 
dal cliente e risultato fornito dall’impresa; un cliente non soddisfatto sicuramente non 
troverà difficoltà a rivolgersi ad altre imprese per soddisfare le proprie esigenze e i 
                                 
5
 Citazione di Henry Ford
17 
 
proprio bisogni. Tutte queste evoluzioni hanno portato alla nascita di esperienze Lean 
a fianco delle ormai collaudate visioni fordiste.  
La Lean Production è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del 
sistema di produzione Toyota, che ha superato i limiti della produzione di massa 
applicata allora (e ancora oggi) da buona parte delle aziende occidentali.  
Oggi le cose stanno cambiando. Si sente sempre più parlare di produzione snella; 
questo è dovuto al fatto che la competitività delle nostre imprese è diminuita ed è 
aumentata la propensione al cambiamento. Quello che cambia completamente è il 
punto di vista, si sposta l’attenzione dalla sola produttività alle necessità del cliente; il 
segreto è modificare il punto di osservazione, guardare con gli occhi del cliente. 
L’obiettivo da perseguire è la ricerca del valore aggiunto. 
Figura 1 – Attività VA e NVA nella Mass e nella Lean Production
6
. 
 
Con la Lean Production vengono eliminate tutte le attività senza valore aggiunto, ad 
eccezione di quelle necessarie che vengono comunque ridotte al minimo 
indispensabile, per concentrare tutte le risorse a disposizione dell’azienda per le 
attività a valore aggiunto. 
                                 
6
 Fonte: La Lean Production nelle PMI, Eccellere (http://www.eccellere.com/) [17]
18 
 
Nella tabella in figura 2 vengono elencate le principali differenze tra una produzione 
di massa e una produzione ispirata alla filosofia Lean. 
Figura 2 – Mass vs. Lean 
PRODUZIONE SNELLA PRODUZIONE DI MASSA 
Produrre in base agli ordini ricevuti Produrre e provare a vendere 
Economie fatte in base alla velocità 
dei processi 
Economie di scala 
Efficienza Efficacia 
Produzione "pull" Produzione "push" 
Lotti piccoli Lotti grandi 
Attrezzaggi rapidi Scarsa attenzione al tempo impiegato per 
l'attrezzaggio dei macchinari 
Celle produttive autosufficienti Linee di produzione 
Macchinari dimensionati alla 
produzione 
Macchinari grandi e ingombranti adatti alle grandi 
produzioni 
Velocità di risposta Lentezza nel cambiamento 
Capacità di adattarsi Azienda rigida, inflessibile 
Conoscenza generalizzata Conoscenza specifica 
 
Si noti come gli elementi che contraddistinguono la produzione snella quali velocità 
di risposta, produzione pull, attrezzaggi rapidi e capacità di adattarsi sono 
universalmente riconosciuti come chiavi per il successo aziendale. In definitiva, 
l’approccio caratterizzato dalla logica del Lean Thinking garantisce i seguenti 
vantaggi rispetto ai principi manageriali classici derivanti dalla Mass Production: 
 riduzione inventario fino al 50%; 
 incremento della produttività del 25% all’anno; 
 spazio necessario per la produzione ridotto del 50%; 
 riduzione di scarti e rilavorazioni fino al 90%; 
 riduzione dei tempi di consegna del prodotto finito al cliente; 
 riduzione i tempi di attraversamento dei semilavorati; 
 pianificazione su ordine.
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1.4 Miglioramento in azienda 
Come sostiene Deming [4] nel suo libro dal titolo “L’impresa di qualità”, il 
miglioramento in azienda può realizzarsi attraverso due modalità: 
1. Discontinua (Kakushin): determina un salto significativo della prestazione di 
un processo aziendale e si ottiene per innovazione tecnologica, sostituzione di 
impianti e/o attrezzature, utilizzo una tantum di risorse esterne. Richiede 
investimenti finanziari, know-how avanzato e coinvolgimento di pochi. 
2. Continua (Kaizen): determina un salto graduale e conseguito nel tempo della 
prestazione di un processo aziendale e si ottiene per ottimizzazione del 
processo, riduzione della difettosità e responsabilizzazione dell’operatore. 
Richiede know-how convenzionale ma applicato con metodo, coinvolgimento 
di tutti, dal top management agli operai, ma non serve nessun costo per gli 
investimenti.  
E’ in particolare in questa seconda ottica che si inquadra l’approccio metodologico 
del Lean Thinking, integrandosi alla filosofia Kaizen del miglioramento continuo 
diffuso. Per ottenere questi risultati è necessario avere come riferimento la perfezione, 
senza considerare gli standard della concorrenza o le prestazioni dell’impresa 
considerata più avanzata in materia. 
Il Kaizen è una strategia di management giapponese che significa "cambiare in 
meglio" o "miglioramento lento e continuo". Deriva dalle parole giapponesi kai che 
significa "continuo" o "cambiamento" e zen che significa "miglioramento", "meglio". 
Questo metodo giapponese incoraggia piccoli miglioramenti da fare giorno dopo 
giorno, in maniera continua. Presentato inizialmente da Toyota, viene applicato 
sempre più in tutto il mondo; si basa sul principio che l'energia viene dal basso, 
ovvero sulla comprensione che il risultato in un'impresa non viene raggiunto dal 
management, ma dal lavoro diretto sul prodotto. L'aspetto più importante del Kaizen 
è proprio il processo di miglioramento continuo che c'è alla base. Si tratta di un 
metodo soft e graduale che si oppone alle abitudini occidentali di eliminare ogni cosa
20 
 
che sembra non funzionare bene per rifarla da capo. “Una volta raggiunto un certo 
livello, cambiare 100 cose dell'1% di solito è più efficace del cambiare 1 cosa del 
100%”
7
: ecco perché serve un metodo graduale ma completo. 
I dieci principi chiave del Kaizen sono: 
 Sbarazzarsi dei concetti tradizionali, anche sui metodi di produzione; 
 Pensare a come il nuovo metodo funzionerà e non a come non funzionerà;  
 Non accettare scuse. Dire di no allo status quo; 
 Non ricercare la perfezione immediata: un tasso di implementazione del 60% 
va bene ma deve essere fatto subito; 
 Correggere gli errori nel momento in cui vengono trovati; 
 Non spendere molti soldi per migliorare, ma pensare con creatività prima 
dell’investimento; 
 I problemi danno l’opportunità di utilizzare il cervello; 
 Chiedersi sempre il perché almeno cinque volte per trovare la vera causa dei 
problemi (root cause); 
 Le idee di dieci persone sono migliori di quelle di una persona sola; 
 I miglioramenti non hanno limiti: non smettere mai di fare Kaizen. 
L’approccio è dunque mirato da una parte alla risoluzione dei problemi, nel momento 
e nel luogo in cui si verificano, dall’altra alla semplificazione dei processi con 
l’eliminazione di tutto ciò che è spreco. Applicare Kaizen in azienda significa far 
emergere non solo le competenze ma anche il buon senso e la capacità di problem 
solving di ogni singola risorsa che concorre al raggiungimento dell’obiettivo comune 
di creare il valore realmente percepito dal cliente.  
 
                                 
7
 Citazione di Masao Nagai (Direttore Ricerca e Sviluppo)