Lean Manufacturing nel settore aerospaziale - L'esperienza Boeing-Alenia Aeronavali

Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
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Nei primi, si ritrovano esempi delle tecniche descritte in precedenza, e ne vengono 
elencati i risultati operativi e le difficoltà incontrate. 
Viene presentato già un elemento di novità per i canoni classici della Lean, costituito 
dalla gestione di un magazzino. 
Altri interventi, più significativi, in quanto applicati nelle funzioni tecniche, danno il la 
per gli ultimi capitoli, che rappresentano una parte innovativa della Lean, 
scarsamente esplorata ed applicata, soprattutto in Italia. 
 
Nel capitolo 12, progetti snelli, sono rielaborati i concetti base della Lean, per farli 
aderire ad una attività concettuale, alla quale non sempre si adattano le sue 
tecniche. 
Vengono descritti quindi tutti gli aspetti di un progetto in dettaglio, come debbano 
essere modificati, e quali possano essere i vantaggi in termini di efficienza ed 
efficacia. 
 
L’ultimo capitolo, presenta la frontiera del settore spaziale. 
Quali siano le sue peculiarità, i tentativi di renderlo più efficiente, e dove possa 
essere applicata con successo la Lean Manufacturing, sono solo alcuni degli 
argomenti trattati; portando anche alcuni semplici esempi pratici di possibili 
miglioramenti. 
 
 
La difficoltà nel descrivere la Lean, deriva dal fatto che è, prima di tutto, un nuovo 
modo di pensare. Le sue metodologie intervengono infatti: sulle persone, sui prodotti, 
sulle strategia, sul modo di risolvere i problemi, sugli spazi e gli ambienti di lavoro, 
ecc. 
Il modo scelto per affrontare gli argomenti, è stato quello di descrivere inizialmente la 
situazione ideale semplificata, quindi spostarsi su tutti i sistemi al contorno ed infine 
affrontare tutti i problemi che possono nascere. 
Si fa riferimento molto spesso all’”azienda tradizionale” come termine di paragone 
totalmente negativo. In realtà questa visione è volutamente pessimistica. Tuttavia 
molti degli errori di questo antagonista, sono quelli rintracciabili in qualsiasi processo 
che non abbia subito una rivisitazione in ottica snella. 
 
Gli esempi tratti dall’esperienza in Aeronavali sono molto utili per capire come un 
intervento lean si concretizzi andando a toccare molti dei fattori sopraelencati. 
Per lo stesso motivo sono spesso riportati aneddoti ed altri esempi, soprattutto di 
Toyota e Boeing. 
Le tecniche nascono dalle esigenze di soluzione dei problemi quotidiani, e questa 
caratteristica, senza l’aiuto degli esempi pratici, può provocare una lettura errata. 
Troppo spesso si è tentati di ridurre la Lean ad una semplice raccolta di strumenti 
utili. Bisogna guardare più attentamente e capire quando questi debbano essere 
applicati e soprattutto comprendere che la chiave sono i due pilastri: miglioramento 
continuo e rispetto per le persone. 
Senza un piano aziendale di trasformazione, si finisce per ottenere soltanto risultati 
isolati e non le eccezionali performance di chi, Toyota in primis, ha fatto della Lean la 
sua cultura. 
 
Alcune tecniche presentate sembrano puro buon senso, ed in molti casi è così, 
essendosi sviluppate per decenni (in Toyota) come il modo migliore per fare le cose. 
INTRODUZIONE 
 
11 
Per altre invece è opportuno abbandonare il senso comune e fidarsi dei metodi di 
quello che è oggi il maggior produttore mondiale di autoveicoli, con profitti quasi 
doppi rispetto al secondo. 
Per tutte le tecniche, vale comunque il consiglio di provare per credere.  
I vantaggi offerti vanno molto al di là del semplice produrre tanto e bene in poco 
tempo. 
L’insegnamento della Lean è che solo partendo dal basso con piccoli miglioramenti 
quotidiani si possono ottenere le grandi trasformazioni. 
 
 
In concreto, questa tesi, è servita a raccogliere molte esperienze, ma anche a fornire 
proposte concrete di applicazione in ambiti, come la progettazione ed il settore 
spaziale, in cui i tentativi in questo senso sono ancora troppo timidi. 
 
Quindi buona lettura e soprattutto buon lavoro. 
 
 
Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
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 1. Nascita e diffusione della Lean Manufacturing 
 
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1. Nascita e diffusione della Lean Manufacturing 
1.1. Toyota 
1.1.1. Le origini 1 
Sakichi Toyoda sul finire del 1800 era impegnato nel tentativo di migliorare i telai 
impiegati dalla sua famiglia. Inizialmente ne semplificò la struttura per rendere più 
agevoli le operazioni manuali di tessitura, successivamente riuscì ad automatizzare 
completamente il telaio. 
Fin qui la sua ricerca di miglioramento era guidata unicamente dalla volontà di 
sgravare i suoi familiari dalla fatica del lavoro. 
Nonostante il risultato portasse già i suoi telai un passo avanti rispetto agli standard 
contemporanei, Toyoda si spinse oltre per svincolare completamente dalla macchina 
l’individuo che era ancora costretto a sorvegliarne tutte le fasi di lavorazione. Creò 
quindi un sistema automatico di blocco del telaio nel caso di rottura di un filo di trama 
o ordito. Questo sistema prese il nome di “jidoka”: automazione con un tocco umano. 
Questa semplice innovazione permise, per fasi successive, di arrivare ad un rapporto 
di venti telai per ciascun operaio. 
 
Osservando oggi il sistema produttivo Toyota, e tutti gli strumenti di analisi e 
ottimizzazione del lavoro sviluppati durante la storia di questa azienda, si 
riconoscono i tratti fondamentali di uno “spirito Toyota” che da allora non è cambiato. 
1.1.2. L’ingresso nel mondo dell’automobile 
Il brevetto dei telai automatizzati e a prova di errore venne venduto in Inghilterra nel 
1929 e nel 1930 nacque la Toyota Motor Company sulle basi di quel consistente 
guadagno (Toyoda in giapponese significa: “risaia fertile”, considerandolo poco 
adatto venne scelto Toyota che in giapponese non ha alcun significato). 
I primi passi compiuti da Sakichi Toyoda furono alcune visite in America, agli 
stabilimenti Ford, e l’istruzione di suo figlio Eiji come ingegnere meccanico. 
Prima della guerra furono costruiti solo alcuni prototipi di autovetture, ma quasi subito 
la fabbrica fu riconvertita alla produzione di autocarri militari principalmente con 
metodi artigianali. 
1.1.3. La condizione giapponese dopo la seconda guerra mondiale 
Nel dopoguerra, il Giappone presentava alcune caratteristiche che influenzarono 
radicalmente lo sviluppo di Toyota: 
» il mercato interno era molto limitato e richiedeva una grande varietà di mezzi 
di trasporto in piccoli volumi 
» i lavoratori chiedevano condizioni di lavoro migliori ed erano sostenuti dalle 
nuove leggi sindacali introdotte dall’occupazione americana 
» la mancanza di capitali impediva grandi acquisti di materie prime e di 
tecnologie occidentali 
» i produttori esteri di automobili spingevano per entrare anche sul mercato 
giapponese 
                                            
1
 Per la storia Toyota: Womack,Jones,Roos “La macchina che ha cambiato il mondo” 1990 
Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
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Il governo attuò misure protezionistiche per supportare l’industria nazionale, ma 
cercò anche di forzare i vari produttori di automobili a concentrarsi ognuno su uno 
specifico settore. 
Rifiutando questa condizione, Toyota puntò, fin da subito, a fornire grande varietà e 
piccoli volumi, in aperto contrasto con i canoni della produzione di massa. 
1.1.4. L’influenza dei modelli occidentali 
Il modello Toyota, può essere visto come la realizzazione dei sogni di Ford e Taylor, 
come sostenuto da Marco Revelli nell’introduzione a “Lo spirito Toyota”, ma al di là 
del cercare accademicamente la continuità tra i modelli produttivi, è storicamente 
provato come Tahichi Ohno, riconosciuto come fondatore del sistema Toyota, ed Eiji 
Toyota, studiarono per diverso tempo la letteratura dei metodi produttivi, ad esempio 
“Today and tomorrow” di Henry Ford e “Scientific Management” di Taylor. 
Il risultato dei loro studi li portò però alla realizzazione di un sistema nuovo, 
essenzialmente perché non copiarono i metodi di lavoro delle altre realtà produttive, 
ma cercarono di rendere applicabili le idee originali alle condizioni del loro paese. 
Ad esempio Ohno colse da Ford l’importanza del “lavoro standard”, definito se 
possibile dagli stessi lavoratori, e l’idea del “flusso continuo” a partire dalle materie 
prime fino al prodotto finito. 
Superò invece le applicazioni pratiche degli stabilimenti Ford in cui per garantire il 
flusso erano nati enormi magazzini intermedi, tipici della produzione di massa. 
Da Taylor traspose dal lavoratore all’azienda l’idea della massima saturazione della 
giornata lavorativa senza sprechi ed inefficienze. Applicandola all’azienda però andò 
oltre il risultato ottimale ritenuto immutabile perché discendente dall’analisi 
scientifica, e introdusse il concetto di miglioramento continuo del lavoro degli operai 
per aumentare l’efficienza del processo. 
 
Nonostante il modello Toyota abbia dimostrato di essere sostanzialmente diverso 
nella pratica da qualsiasi altro, è significativa la frase di Ohno: “sono convinto che se 
Ford fosse ancora in vita avrebbe inventato lui stesso quello che noi abbiamo messo 
a punto alla Toyota”2. 
 
Un’altra fonte di ispirazione per la nascita del metodo Toyota fu il sistema che gli 
esperti dell’esercito americano avevano sviluppato per la produzione bellica durante 
la seconda guerra mondiale, denominato TWI (training within industry), che venne 
insegnato alle imprese giapponesi durante la ricostruzione del dopoguerra. Questo 
metodo comprendeva la ricerca dell’ottimizzazione produttiva tramite la definizione di 
“lavoro standard” che doveva avvenire tra tecnici di produzione e lavoratori dopo 
un’attenta osservazione sul campo. 
1.1.5. L’opera di Tahichi Ohno 
Tahichi Ohno è considerato il padre del sistema di produzione Toyota (Toyota 
Production System o TPS) in quanto fu il primo ad applicarne sistematicamente le 
tecniche principali e a sistematizzare un nuovo approccio ai problemi della 
produzione. Essendo un tecnico impiegato nei reparti produttivi si concentrò sulle 
difficoltà proprie della produzione nelle condizioni del dopoguerra giapponese già 
descritte. 
                                            
2
 Tahichi Ohno “Lo spirito Toyota” 1978, anche per il paragrafo successivo 
 1. Nascita e diffusione della Lean Manufacturing 
 
15 
I due pilastri da lui indicati sono: il “just in time” e l’”autoattivazione” con lo scopo 
dell’eliminazione totale degli sprechi. 
» Il JIT (just in time) nasce dall’idea di fornire il componente da montare durante 
l’assemblaggio solo nel momento e nella quantità richiesti. Estendendo il 
concetto si ottiene una catena ininterrotta che parte da valle, dal cliente, e 
arriva a monte, al fornitore, senza interruzioni, e senza accumuli. 
» L’autoattivazione (jidoka) nasce dall’idea originale di Toyoda per i telai che si 
arrestavano in caso di errore, lo stesso secondo Ohno deve valere per 
qualsiasi persona o processo, che non deve mai lasciar passare un difetto.  
Per la loro applicazione dovette scontrarsi con il senso comune che suggerisce 
spesso soluzioni cautelative che generano sprechi ed inefficienze. Ad esempio il 
pericolo di rimanere senza approvvigionamenti porta solitamente ad aumentare di 
molto le scorte, considerate uno dei problemi maggiori nell’ottica del JIT. 
Da questi due pilastri furono sviluppate già negli anni ‘50 e ‘60 la maggior parte delle 
tecniche che verranno discusse in seguito come “Lean Manufacturing” o “Produzione 
Snella”. 
Da ricordare negli scritti di Ohno anche: 
» l’attenzione al metodo di risoluzione dei problemi, volto ad identificarne la 
causa prima, con l’obbiettivo della qualità di ogni pezzo ancor più che la 
qualità del prodotto finale 
» lo sviluppo di svariati sistemi semplici per risolvere tutti i più piccoli 
inconvenienti pratici all’interno della fabbrica. 
1.1.6. L’espansione Toyota3 
Alla fine del 1950 Toyota aveva prodotto circa 2700 automobili in 20 anni di attività 
contro le 7000 che lo stabilimento Ford di Rouge assemblava ogni giorno. 
Nel 2003 Toyota sorpassò per la prima volta una delle tre grandi case produttrici 
americane (Chrisler) come numero di autoveicoli venduti negli Stati Uniti, e il suo 
profitto, nello stesso anno, superò quelli di Chrisler, General Motors e Ford messi 
insieme. Inoltre le sue vendite non riguardavano più vetture compatte ed economiche 
ma, con il marchio Lexus, introdotto nel 1989, per il terzo anno consecutivo vendeva 
più auto di lusso di BMW, Cadillac e Mercedes, sempre negli Stati Uniti. 
Nel 1997 Toyota fu anche la prima casa automobilistica a sviluppare e lanciare sul 
mercato un’automobile ibrida, la Prius. La sua progettazione richiese, da zero, 
soltanto 15 mesi per esser messa in produzione, quando i concorrenti avevano tempi 
di sviluppo non inferiori ai 2 anni per un’automobile convenzionale. 
 
Cosa è successo in mezzo secolo? 
 
Le condizioni di lavoro delle aziende sono andate uniformandosi per gli effetti della 
globalizzazione del mercato (le vetture vendute negli Stati Uniti da Toyota sono per 
la maggior parte prodotte da operai e manager americani in stabilimenti americani) 
quindi il modello Toyota ha provato la sua adattabilità ad un ambiente 
completamente diverso dal Giappone e con volumi nemmeno paragonabili a quelli 
del dopoguerra. 
Come espresso da J.K. Liker: “…Toyota ha usato l’eccellenza operativa come arma 
strategica”. 
 
                                            
3
 Per i dati sulla produzione Toyota si veda Jeffrey K. Liker “The Toyota Way” 2005 
Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
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Semplificando molto le cause di questa incredibile crescita, si possono individuare 
due differenze fondamentali tra il sistema di produzione di massa e quello snello. 
La prima differenza riguarda il rapporto con il mercato: i grandi costruttori non erano 
in grado di affrontare un mercato limitato con crescita lenta, come quello venutosi a 
creare dopo la crisi petrolifera del 1973. Il modello Toyota invece, era nato proprio 
per un mercato a crescita lenta o nulla, ed aveva costruito la sua efficienza 
indipendentemente dai volumi produttivi. Imparando inoltre ad adattarsi ad ogni 
minima fluttuazione del mercato e facendo dipendere da esso tutta la catena 
produttiva che doveva essere quindi pronta a reagire dal basso con la minima 
inerzia. 
 
La seconda differenza riguarda il nuovo ruolo delle persone all’interno dell’azienda, 
che già Ohno aveva sottolineato con l’autoattivazione: valorizzare al massimo le 
persone significa garantire che il loro lavoro non venga sprecato e sfruttare le loro 
capacità di individuare gli sprechi insiti in ogni operazione per ottenere un 
miglioramento continuo autosostenuto. 
 
Si può affermare quindi che l’attenzione di Toyota sia stata, fin dalle sue origini, non 
tanto una ricerca di un vantaggio competitivo per avvantaggiarsi sulla concorrenza, 
quanto piuttosto la ricerca del perfetto adattamento ad un ambiente in continua 
evoluzione. Questo le ha permesso non solo di crescere in condizioni varie e poco 
prevedibili, ma di coltivare nel contempo la massima flessibilità. 
1.2. La diffusione della Lean Manufacturing 
1.2.1. L’interesse del mondo e gli studi 
La crisi petrolifera del 1973 vide la Toyota in difficoltà per un periodo di gran lunga 
inferiore ai suoi concorrenti, fu infatti il primo produttore a risollevarsi. Negli anni ’80 
divenne chiaro come ci fosse qualcosa di diverso riguardo alla produzione 
giapponese soprattutto per gli standard di qualità e per l’efficienza. Solo negli anni 
‘90 tuttavia, si arrivò ad una visione chiara delle caratteristiche della produzione 
giapponese ed in particolare delle caratteristiche peculiari di Toyota. 
Il primo studio approfondito sulle differenze di efficienza e di metodo produttivo, nel 
settore automobilistico, fra costruttori americani e giapponesi, denominato IMVP 
(International Motor Vehicle Program) fu portato avanti dal MIT (Massachusset 
Institute of Technology) tra il 1985 e il 1990.4 
 
Spesso il sistema Toyota è stato identificato con il just in time o il kanban (strumento 
che verrà descritto più avanti) o con altre tecniche specifiche, con conseguenti 
tentativi approssimativi di applicazione e aspre critiche derivanti dagli inevitabili 
fallimenti. 
I successi Toyota sono stati attribuiti alternativamente all’automazione spinta o alle 
particolari condizioni lavorative del Giappone e alle caratteristiche culturali 
giapponesi (ad esempio facendo riferimento alle facilitazioni fiscali operate dal 
governo o su una presunta predisposizione dei Giapponesi al pensiero snello). 
                                            
4
 “La macchina che ha cambiato il mondo” del 1991, nato proprio dal progetto IMVP, è il primo testo 
che introduce il termine “Lean Manufacturing”, in riferimento unicamente ai sistemi produttivi Toyota. 
 1. Nascita e diffusione della Lean Manufacturing 
 
17 
Sono state inoltre avanzate ipotesi sull’inadeguatezza del sistema ad adattarsi a 
particolari condizioni come la competizione sull’innovazione (in parte confutabili con 
alcuni esempi come la Toyota Prius o le capacità di rapido sviluppo prodotti 
dimostrata da Toyota). 
 
Nonostante tutti questi dubbi, svincolandosi dal destino della Toyota stessa, continua 
ad aumentare il numero di aziende che riesce ad ottenere sostanziali miglioramenti 
dall’applicazione della Lean Manufacturing e cresce anche la diversità di ambiti in cui 
si rivela efficace l’eliminazione degli sprechi. 
1.2.2. Il confronto con altri metodi produttivi 
Il sistema Toyota fu la scelta razionale di fronte all’inadeguatezza della produzione di 
massa alle caratteristiche del Giappone rilevata da Eiji Toyoda. 
Nella nuova produzione snella si possono rintracciare il meglio della produzione 
artigianale e alcune caratteristiche della produzione di massa che favoriscono i 
grandi volumi produttivi. 
Di seguito è riportato l’esempio della produzione automobilistica, ma le osservazioni 
legate ai vari metodi produttivi si possono facilmente estendere a molti altri settori. 
La produzione artigianale era entrata in crisi alla fine dell’ ‘800 ed i motivi erano 
essenzialmente i costi produttivi che non diminuivano all’aumentare della produzione 
e la scarsa qualità dovuta al fatto che ogni auto era un prototipo sul quale i vari pezzi 
dovevano essere adattati. Inoltre la necessità di introdurre innovazioni tecnologiche 
non poteva essere seguita, data la sua complessità, da artigiani tuttofare. 
Ford trovò soluzione a questi due difetti focalizzandosi sulla standardizzazione dei 
componenti dei veicoli (prima ancora che sull’assemblaggio in linea). Questo 
permetteva un netto incremento della qualità, intesa come minori adattamenti 
necessari per montare i pezzi, e soprattutto permetteva economie di scala. 
La crisi della produzione di massa si può riscontrare in due problemi evidenti: la 
difficoltà nel migliorare la qualità dei prodotti e la presenza di gravi inefficienze come 
ad esempio la necessità di gestire grandi magazzini intermedi e la lentezza nel 
convertire la catena ad un nuovo prodotto. Questo perché le innovazioni venivano 
utilizzate per aumentare la velocità di produzione a scapito della flessibilità (come ad 
esempio grandi macchinari per lo stampaggio di lamiere), basando la crescita su 
previsioni di lungo periodo sempre più complesse. Senza contare che l’idea della 
produzione alienante della catena di montaggio ormai non veniva più accettata dagli 
operai. 
La produzione snella nasce con l’obbiettivo di minimizzare gli sprechi, primo fra tutti 
la sovrapproduzione; tutta l’azienda deve essere pilotata dalla richiesta del cliente e 
deve quindi essere snella (lean) in ogni suo processo. Il concetto di efficienza della 
produzione snella risulta completamente svincolato dai volumi produttivi e dalla 
velocità di produzione. 
 
Alcune eccezioni a questa evoluzione sono facilmente identificabili, ad esempio i 
produttori di auto di lusso che hanno proseguito sulla strada dell’artigianato. Queste 
aziende hanno dovuto però affrontare i problemi dell’innovazione e della complessità 
dei propri prodotti che hanno portato molte di esse ad essere assorbite per lungo 
tempo da produttori di massa (ad esempio Ferrari, Lamborghini, Aston Martin, 
Jaguar, Bentley, Rolls Roice) o a giungere sull’orlo del fallimento (Porsche, poi 
salvatasi grazie ad un’applicazione del modello Toyota, tra le più fedeli in Europa5). 
                                            
5
 J. P. Womack, D.T. Jones “Lean Thinking” 1996 
Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
18 
Anche alcuni produttori di massa di fronte alla crisi hanno cercato una riconversione 
alla produzione artigianale come ad esempio Volvo, che introdusse delle isole di 
lavoro in cui squadre di operai assemblavano un intero veicolo. Questo tentativo 
riguardò unicamente l’assemblaggio finale e gli stessi promotori di questo metodo si 
resero conto rapidamente di non poter competere con la qualità e l’efficienza dei 
migliori produttori giapponesi6. Mancava infatti nel modello Volvo l’integrazione 
profonda con i fornitori per garantire la qualità e il concetto di miglioramento continuo 
del lavoro, inattuabile senza standardizzazione dei compiti. 
 
La vera differenza tra la produzione di massa e la produzione snella risiede però 
negli obiettivi delle due: 
» per la produzione di massa l’obiettivo è l’aumento dei volumi produttivi per 
raggiungere margini di guadagno grazie alle economie di scala. Il numero di 
difetti deve essere limitato, così come le scorte, ad un livello accettabile 
» la produzione snella fissa i suoi obbiettivi alla perfezione: costi in continuo 
calo, zero difetti, zero scorte ed una varietà infinita di prodotti. 
 
Come verrà illustrato nel prossimo capitolo, il modello Lean Manufacturing deve 
essere considerato un sistema originale. Le eccezioni in cui si potrebbero ritenere 
validi metodi produttivi simili a quello artigianale e a quello di massa si riducono 
rapidamente valutando la varietà di soluzioni ai problemi aziendali nate dall’approccio 
snello. 
Un’azienda di dimensione globale come Toyota è stata costretta, ed è riuscita, a 
creare nuovi metodi di ottimizzazione del lavoro assolutamente slegati dalla 
produzione e che riguardano ad esempio le comunicazioni o lo sviluppo prodotti. 
Questo conservando i principi base dei suoi fondatori. 
Le tecniche di ottimizzazione quindi non sono che la punta dell’iceberg della Lean 
Manufacturing. 
Qualsiasi processo dell’azienda ha seguito il suo percorso di miglioramento continuo 
e ha sviluppato parallelamente strumenti per snellire qualsiasi genere di attività si 
possa trovare in un’azienda. 
1.2.3. La diffusione in Giappone (Toyota non è il Giappone) 
Come verrà illustrato più avanti, un’azienda che si spinge lungo la via della 
produzione snella inevitabilmente si vedrà costretta a coinvolgere i propri fornitori.7 
Questo aspetto è facilmente intuibile considerando un vasto impiego della 
metodologia del just in time: se si fanno tendere a zero le scorte, la reattività dei 
fornitori dovrà necessariamente uniformarsi a quella richiesta dal cliente. 
Inoltre gli obbiettivi di riduzione continua dei costi e dell’assenza totale di difetti non si 
possono perseguire senza che vengano coinvolti i fornitori. 
Per questi motivi Toyota ha iniziato quasi subito ad esportare le sue tecniche per 
migliorare l’efficienza dei fornitori di prima fascia, cioè i fornitori della componentistica 
principale. In seguito le sue richieste hanno spinto questi ultimi a fare altrettanto con i 
                                            
6
 Christian Berggren “Alternatives to Lean Production” 1992 
7
 Anche Ford aveva individuato la necessità di un flusso controllato dalla materia prima al prodotto 
finito e, diversamente da Toyota, si era spinto all’acquisto di tutta la catena dei suoi fornitori fino ad 
avere sotto il suo controllo anche alcune miniere. 
 1. Nascita e diffusione della Lean Manufacturing 
 
19 
fornitori di seconda fascia, con l’obbiettivo dichiarato di arrivare a coinvolgere tutta la 
catena fino alla materia prima.8 
Nonostante questa diffusione, gli altri costruttori di automobili giapponesi non hanno 
seguito un’evoluzione, dei metodi produttivi, simile a quella Toyota. Mazda ad 
esempio iniziò un processo di trasformazione solamente dopo il fallimento della sua 
strategia basata sull’innovazione del suo motore Wankel, avvenuta in concomitanza 
con la crisi petrolifera. Womack, Jones e Ross riportano nel 1990 uno studio 
sull’efficienza di oltre 60 stabilimenti di assemblaggio rilevando una grande variabilità 
anche fra i soli siti giapponesi di diverse marche. 
Anche Porter nel 1990 sottolinea: “…come tutte le nazioni, il Giappone ha raggiunto 
un vantaggio competitivo con alcune industrie, ma ha fallito con molte altre. 
Qualunque cosa stia accadendo in Giappone chiaramente non si applica ugualmente 
bene per tutte le industrie”.9 
1.2.4. La diffusione in America ed Europa 
Come per la diffusione in Giappone, il primo artefice di questo processo è stata la 
stessa Toyota. All’inizio degli anni ’80 Toyota formò una joint venture per la 
creazione di uno stabilimento di assemblaggio, sfruttandone uno chiuso qualche 
anno prima da General Motors. In breve tempo il NUMMI (New United Motor 
Manufacturing Inc.) si dimostrò lo stabilimento più produttivo degli Stati Uniti e anche 
quello con la difettosità più bassa. Si trasformò anche in una “scuola” di Lean 
Manufacturing che venne visitata da moltissimi manager americani delle aziende 
concorrenti.10 
È difficile comprendere il motivo per cui Toyota abbia concesso così facilmente le 
sue conoscenze alla concorrenza, ma si possono rintracciare alcune motivazioni 
plausibili: 
» si trattava del primo stabilimento americano Toyota, ed essendo visto come 
banco di prova doveva servire anche per raccogliere informazioni 
» i metodi di lavoro, caratterizzati dal miglioramento continuo e dal just in time, 
erano visti come condizioni inumane e bisognava rendere evidente a fornitori 
e società americana quanto invece fossero rispettosi della persona ed efficaci 
» la forza dei sindacati forse preoccupava Toyota, abituata ad operare in 
Giappone con associazioni sindacali distinte per azienda che comprendono 
qualsiasi lavoratore dal dirigente all’operaio. 
Una volta divenuta evidente l’efficacia del sistema di produzione snella, e la sua 
applicabilità, molte aziende decisero di tentare di percorrere la nuova strada con 
risultati alterni; in generale riuscirono molto meglio se supportate da ex specialisti di 
Toyota. 
Similarmente in Italia, come sostenuto da James Womack durante un incontro tenuto 
a Reggio Emilia nel 200511, una della barriere alla diffusione del pensiero snello è 
l’assenza di Toyota o di grandi multinazionali che operino in maniera snella. 
                                            
8
 Come verrà illustrato nei prossimi capitoli l’appoggio dato ai fornitori va molto al di là di un semplice 
requisito di efficienza o qualità, ma si esplica in molteplici forme di supporto tecnico da parte di 
specialisti Toyota. 
9
 Michael Porter “The competitive advantage of nations” 1990 
10
 Per la storia dello stabilimento NUMMI si vedano “La macchina che ha cambiato il mondo”; “The 
Toyota Way”; e Takahiro Fujimoto “The evolution of a manufacturing system at Toyota” 1999. 
11
 “Workshop sul Lean Thinking” Canossa (RE), 19 luglio 2005. James Womack oltre che autore di 
diversi testi sulla Lean Manufacturing è stato ricercatore del MIT ed è “fondatore e presidente del Lean 
Enterprise Institute (LEI), situato negli USA, organizzazione di ricerca e formazione senza scopo di 
Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
20 
In quella stessa occasione, facendo un bilancio sulla diffusione della Lean, 
sosteneva che se nel 1980 solo il 40% aveva sentito parlare dell’argomento e il tot 
5% era entrato in contatto con alcune sue applicazioni, allo stato attuale le 
percentuali erano rispettivamente 80% e 20%. 
1.2.5. La difficoltà nel copiare il sistema Toyota 
Come già espresso in precedenza la produzione snella deve essere considerata un 
vero e proprio modello produttivo originale. 
A Toyota servirono decenni di impegno costante e di errori per creare le tecniche e 
rendere snelli i processi produttivi, di sviluppo prodotto, di gestione dei fornitori, e di 
tutto quello che ruota intorno ad un grande produttore di automobili. 
Non stupisce scoprire quante aziende abbiano fallito nel tentativo di copiare Toyota. 
La prima motivazione potrebbe essere la seguente: per decidere di abbracciare 
completamente questa nuova metodologia, è necessaria una grave crisi che però 
può spingere a cercare soluzioni a breve termine, non compatibili con un percorso 
lungo come quello volto a diventare realmente snelli. 
Alcuni autori fanno riferimento alla necessità che si formi col tempo una sorta di 
nazionalizzazione del modello Lean Manufacturing, adatta al paese in cui si opera. 
Ciò è condivisibile vista anche la portata dei cambiamenti che si generano passando 
dalla produzione di massa alla produzione snella. 
Le chiavi del sistema produttivo Toyota rimangono però i suoi principi più che le sue 
tecniche. Riconoscendo la superiorità del nuovo modello e l’inevitabilità del 
cambiamento, si possono trovare centinaia di esempi di altre aziende che sono 
riuscite lentamente a trasformarsi. 
 
 
                                                                                                                                        
 
lucro costituita nel 1997 per promuovere un insieme di idee noto come lean production e lean 
thinking”. 
 2. Cosa significa essere snelli 
 
21 
2. Cosa significa essere snelli 
2.1. I principi alla base del sistema Toyota 
Riconoscendo in Toyota il massimo esempio di Lean Manufacturing, l’analisi dei suoi 
obiettivi e dei suoi metodi chiarisce quali siano le basi necessarie per la 
trasformazione. 
Per Toyota i due pilastri sono: miglioramento continuo (in giapponese Kaizen) e 
rispetto per le persone.1 Il primo necessita del secondo e nessuna azione o decisione 
può essere presa in contrasto con questi due principi di base. 
Questo garantisce la base stabile, una filosofia di lungo periodo. 
Sul piano operativo, come dichiarato nel 2005 dal suo presidente Fujio Cho: 
“La chiave della via Toyota, e ciò che la distingue, non è nessuno dei 
suoi elementi preso singolarmente. L’importante è avere tutti gli elementi 
insieme in forma di sistema. Questo deve essere portato avanti giorno 
per giorno in modo regolare e coerente”.2 
 
È interessante inoltre notare come Toyota non consideri nessuna delle sue tecniche 
come essenziale, a differenza di quanto troppo spesso frainteso dai suoi imitatori. 
Non sono il just in time o il kanban o altre tecniche a costituire il modello Toyota, 
sono stati l’applicazione assidua dei suoi principi e la creatività nell’approntare nuove 
soluzioni ai problemi quotidiani della loro integrazione, a portare i risultati visibili oggi. 
 
Si configura quindi un’azienda che, ad un livello più profondo, basa la sua strategia 
su un sistema in cui tutte le parti devono poter contribuire alla realizzazione 
dell’obiettivo comune. Per questo forse l’abilità maggiore di Toyota consiste nel 
coltivare costantemente:  
» la leadership 
» il lavoro dei gruppi 
» la cultura aziendale 
» la strategia 
» il rapporto coi fornitori3. 
Tutto questo non sarebbe possibile senza che venisse promosso ad ogni livello il 
concetto di “learning organization” (organizzazione che impara), intesa sia come 
un’azienda in cui il miglioramento ottenuto si consolida per piccoli passi, ma anche e 
soprattutto come “evolutionary learning capability” (capacità evolutiva di imparare) 
cioè un’azienda che impara nuovi modi di rispondere ai cambiamenti4. 
 
Cambia quindi la definizione di efficacia, in cui i prodotti non sono più al centro 
dell’attenzione, e l’obiettivo diventa compiere nel miglior modo possibile qualsiasi 
azione. 
Ohno a tal proposito riporta le parole di Henry Ford: 
“La ragione per cui la parola efficacia è così detestata è perché viene 
pensata come efficienza delle cose. L’efficacia reale consiste invece, 
                                            
1
 Jeffrey K. Liker “The Toyota Way” 2005 
2
 “The key to the Toyota Way and what makes Toyota stand out is not any of the individual 
elements.... But what is important is having all the elements together as a system. It must be practiced 
every day in a very consistent manner, not in spurts”, Jeffrey K. Liker “The Toyota Way” 2005 
3
 Jeffrey K. Liker “The Toyota Way” 2005 
4
 Takahiro Fujimoto “The evolution of a manufacturing system at Toyota” 1999. 
Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
22 
semplicemente, nel compiere un lavoro nel modo migliore piuttosto che 
nel modo peggiore. L’efficacia è trasportare un tronco su una collina 
usando un camion piuttosto che portarlo sul proprio dorso.” 
 
Come tutto questo possa (e debba) nascere, a partire dalle semplici operazioni 
quotidiane di ogni lavoratore dell’azienda snella, è descritto in questo e nel prossimo 
capitolo. 
2.2. I concetti fondamentali 
2.2.1. Il cliente 
Per iniziare quest’analisi si può cominciare con una domanda: perché esiste 
un’azienda? La risposta ovvia è che essa esiste per soddisfare i bisogni del cliente. 
La conseguenza, chiave del pensiero snello, è che l’attenzione di tutti deve essere 
incentrata sulla soddisfazione del cliente, l’obbiettivo è fornire al cliente: 
» quello che vuole 
» quando ne ha necessità 
» nella quantità richiesta 
» privo di difetti 
» al minimo prezzo 
Più in generale il cliente potrebbe essere un ufficio o un altro operaio che stanno a 
valle della catena produttiva e attendono il prodotto per poter compiere le loro azioni. 
2.2.2. Valore e spreco 
Per migliorare giorno per giorno il proprio lavoro la prima cosa da fare, secondo il 
pensiero snello, è individuare esattamente che cosa si debba fare. Una volta che sia 
chiaro chi è il cliente, il secondo passo è definire le sue necessità. Successivamente 
è necessario analizzare a fondo le caratteristiche del prodotto per valutare quanto 
questo risponda alle necessità del cliente. Già a questo punto si potrebbero trovare 
particolari che non sono nati dalla richiesta del cliente, l’obiettivo è eliminarli.5 
Percorrendo tutta la produzione le attività cosiddette “a valore” risulteranno essere 
quelle che informano il prodotto, cioè ne modificano le caratteristiche verso quanto 
richiesto dal cliente. 
Questo metodo d’indagine, soprattutto nel caso di prodotti complessi, può risultare 
difficile, per questo già Ohno aveva definito 7 sprechi fondamentali (in giapponese 
muda) a cui se ne può aggiungere un ottavo, come suggerito da alcuni autori. 
Gli 8 muda sono: 
» scorte 
» sovrapproduzione 
» spostamenti per compiere diverse operazioni 
» rilavorazioni dovute a prodotti difettosi 
» trasporto di materiali o attrezzature 
                                            
5
 Si potrebbe pensare che questo genere di errori sia raro. Nella pratica se per cliente si immagina un 
ufficio a valle del proprio a cui si passano diversi tipi di documenti (prodotti), i casi si moltiplicano. La 
risposta classica potrebbe essere: “questo timbro noi non lo richiediamo, ma se l’ufficio precedente lo 
mette ci sarà qualcuno a valle che ne ha bisogno…”. Potrebbe invece trattarsi effettivamente di 
un’operazione inutile. Purtroppo la vicinanza degli uffici non migliora le cose, fin che si mantiene una 
netta divisione funzionale questo genere di sprechi è destinato a moltiplicarsi. 
 2. Cosa significa essere snelli 
 
23 
» inefficienze di processo 
» tempo inutilizzato 
» creatività inutilizzata 
La maggior parte di questi sprechi rientrano nel senso comune del termine ma alcuni 
di questi per essere compresi in ottica lean necessitano di spiegazione. 
 
Primo fra tutti le scorte, caratteristica distintiva della produzione di massa, derivanti 
spesso dalla sovrapproduzione. In questo caso ci si riferisce a qualsiasi genere di 
scorta: materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Tradizionalmente le code di 
semilavorati sono state sempre accettate e mai particolarmente osteggiate, si 
possono però riconoscere una serie di problemi legati alle scorte: 
» i materiali sono beni immobilizzati che possono avere valore consistente se si 
considera un intero stabilimento produttivo 
» qualsiasi difetto sia presente all’interno di un lotto di semilavorati verrà 
scoperto dopo diverso tempo con la possibile conseguenza di dover 
distruggere un intero lotto prodotto in settimane di lavoro o rilavorarlo 
» lo stesso difetto, soprattutto se circoscritto ad uno o pochi pezzi genera una 
conseguenza molto più pericolosa, la mancata identificazione e la 
sottovalutazione della causa 
» non vi è alcun interesse al miglioramento fintanto che permangono grosse 
scorte a monte e a valle del proprio processo 
» la manutenzione o i guasti delle macchine non influiscono sulla produzione 
finendo per essere accettate come avvenimenti inevitabili. 
Le scorte assumono quindi un ruolo di “rete di sicurezza” per i processi che tendono 
a separarsi gli uni dagli altri temporalmente e fisicamente, per la presenza dei 
magazzini intermedi, finendo per essere completamente indifferenti alle richieste del 
cliente se non per imposizioni direttive dall’alto. 
 
 
Figura 1 Raffigurazione di come l’elevato livello di scorte nasconda le inefficienze 
 
A proposito dello spreco legato alle scorte esiste un aneddoto, avvenuto 
probabilmente alla Porsche, quando un esperto giapponese si fece accompagnare 
dal direttore di produzione sulla linea di assemblaggio. Appena entrato esclamò: 
“Dov’è la fabbrica? Questo è il magazzino!”. Nei giorni seguenti tornò con una sega 
elettrica e, insieme al direttore di produzione, tagliò a metà tutti gli scaffali.6 
 
Se questo può far sorridere, un esempio che non può lasciare indifferenti è il 
percorso tipico dei documenti. Per un impiegato avere una certa coda di documenti 
                                            
6
 James P. Womack, Daniel T. Jones “Lean Thinking” 1996 
Lean Manufacturing nel settore aerospaziale. L’esperienza Boeing – Alenia Aeronavali 
 
24 
in ingresso al proprio ufficio e altrettanti in uscita per l’ufficio successivo, può essere 
considerata una situazione normale. Se oltre a ciò il numero di documenti da lui 
processati giornalmente è molto elevato, si considererà sicuramente efficiente e non 
sarà disposto ad accettare critiche visto l’impegno profuso. Immaginando di essere 
un cliente in attesa di uno dei documenti nel mucchio la visione diventa subito 
diversa. Ciò che conta non è più l’efficienza del singolo ufficio, ma il tempo totale per 
percorrere tutti gli uffici coinvolti. Immaginando poi la presenza di difetti, il tempo 
necessario a scoprirli e la difficoltà di risalire all’autore, si comincia a comprendere 
perché le code debbano essere eliminate ad ogni costo da qualsiasi tipo di processo. 
 
 
Figura 2 Esempio di processo a “lotti e code” per la gestione degli ordini 
 
 
Figura 3 Lo stesso processo della figura precedente riorganizzato eliminando gli sprechi 
 
Spostiamo ora l’attenzione sulle “inefficienze di processo”. Con questo termine si 
intendono tutti i percorsi che il prodotto deve compiere e che non aggiungono valore, 
ad esempio azioni non a valore o qualità aggiuntiva non richiesta dal cliente. Questi 
esempi possono sembrare eventualità molto rare, ma nella pratica possono essere 
molto frequenti e consistenti in termini di tempi persi e lavoro sprecato. Le cause 
principali possono essere: standard di lavoro non aggiornati, timbri o firme su 
documenti che nessuno richiede o altro. 
 
Già da questi pochi esempi si possono trarre alcune conclusioni: 
» lo spreco genera spreco (ad esempio la rilavorazione di un lotto può essere 
vista come conseguenza della presenza delle scorte) 
» l’identificazione di alcuni sprechi porta rapidamente ad individuarne altri 
» il concetto di spreco può facilmente essere esteso a qualsiasi ambito (ad 
esempio lo spostamento per pagare una bolletta in un ufficio postale può 
essere eliminato pagando via internet). 
 
Un’altra osservazione in ottica lean richiama l’importanza delle persone. La persona 
che si adatta meglio a diventare “cacciatore di sprechi” è sicuramente la persona 
stessa coinvolta nel lavoro. Presupponendo di dargliene la possibilità, incentivarlo e 
fornirgli un’adeguata formazione, chiunque si accorgerà dei vantaggi di questa