Leadership e motivazione

  
 
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Molti, infatti, hanno ottenuto dei fallimenti perché hanno commesso l’errore 
di accentrare tutto nelle proprie mani, senza responsabilizzare i propri 
collaboratori e creare, così, un gruppo solido. 
Infine, sono state analizzate le ultime teorie, in ordine cronologico su questo 
tema. William Levati e Maria Saraò affermano che l’unico modo per 
stimolare i propri subordinati è quello di creare un buon ambiente di lavoro, 
in cui gli individui possano sviluppare se stessi e le proprie competenze. 
Questi studi, in qualche modo, negano tutte le concezioni del passato. 
A questo punto, è stato creato un framework su cui basare le interviste. Per 
confrontare le idee proposte dai teorici con quelle dei veri leader. 
Questi ultimi sono stati scelti con l’obiettivo di avere un insieme eterogeneo 
di esperienze ed opinioni. Sono stati interpellati esponenti del mondo 
politico, come l’avvocato Correnti, e di quello sportivo, come Julio 
Velasco, di grandi aziende internazionalizzate e non, di settori simili ma 
anche diversissimi tra loro. Sono state ascoltate anche due figure di sesso 
femminile, dal momento che le concezioni secondo cui solo gli uomini 
possono essere visti come dei capi, al giorno d’oggi, sono ampiamente 
superate e non possono essere più ritenute valide. Non è un caso, infatti, che 
la dottoressa Albera e la dottoressa Sangalli lavorino per un colosso 
mondiale dell’informatica. 
Alla fine, sono state confrontate le opinioni di queste persone con la teoria e 
sono state tratte alcune interessanti conclusioni. 
Capitolo I – Il Leader 
 
 
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Capitolo I – Il Leader 
 
 
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1.1. INTRODUZIONE AL CONCETTO 
Il concetto di leader varia a seconda delle diverse culture nazionali, tanto 
che, per citare un esempio, all’interno dell’Europa, si possono identificare 
diversi modi di intendere la figura di colui che è a capo di un gruppo. 
In particolare, Hitler veniva chiamato: “Der Fuhrer”, mentre a Churchill era 
stato dato l’epiteto di “War Leader”. Da qui si può capire che “le opinioni 
sulla leadership fra la cultura tedesca e quella britannica sono separate da 
un abisso molto più profondo del canale della Manica”, riprendendo 
un’espressione di Andrew Roberts, autore del libro: “Hitler and Churchill: 
Secrets of Leadership”.  
In Spagna, esistono diverse parole che indicano il condottiero, come 
caudillo, cacique o jefe, ma tutte intendono qualcosa di diverso fra loro. Per 
esempio, Franco era conosciuto come “El Caudillo”, mentre Fidel Castro è 
noto a tutti come “Lider Maximo”.  
Infine, anche il vocabolo francese conducteur sta a significare qualcosa di 
diverso rispetto ai termini indicati precedentemente. 
A questo punto è utile capire quale possa essere il significato che si vuole 
dare al termine “Leadership” e che può essere, in qualche modo, accettato 
dalle diverse culture nazionali. 
David Brewer, del Leadership Consulting Group di San Francisco, afferma, 
innanzitutto, che la capacità di comando è un’arte. Più precisamente, essa è 
l’arte di far sì che altre persone facciano proprio un obiettivo o una visione 
di come può essere il futuro, ispirandole ed incoraggiandole a tenere saldo il 
proprio impegno, in modo tale che, grazie alle singole azioni ed 
all’iniziativa personale, trasformino in realtà ciò che essi volevano ottenere. 
Capitolo I – Il Leader 
 
 
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Questa idea viene esplicata da esempi di personaggi famosissimi come John 
Fitgerald Kennedy, il quale, nonostante molti fallimenti, riuscì a far 
divenire reale il sogno di mandare un uomo sulla Luna, Franklin Roosevelt, 
che durante la peggior crisi economica mondiale ha affermato: “L’unica 
cosa di cui dobbiamo avere paura è la paura stessa”, e Nelson Mandela, il 
quale ha avuto successo nel far diventare realtà la visione di un Sud Africa 
non più soggetto alle crudeli regole dell’apartheid. 
In ogni caso, non solo nelle grandi occasioni si dimostra di essere un leader, 
ma a tutti i livelli, può esistere una figura che è in grado di guidare gli altri. 
Infatti leaders non sono solo i managers o i capi di stato ma anche i singoli 
individui, nel momento in cui influenzano altri e fanno sì che questi ultimi 
li seguano. Quando Rosa Parks si rifiutò di lasciare il suo posto su un bus, 
nei giorni in cui stava nascendo il Movimento per i Diritti Civili negli Stati 
Uniti, ella fece sì che anche altri si muovessero più attivamente verso il 
cambiamento. Col suo gesto è riuscita ad ottenere un risultato che nessuno 
si sarebbe immaginato, considerando che era una persona semplice, senza 
alcun potere formale. 
Cercando sempre di inquadrare il concetto, è utile riprendere gli studi di 
Ronald A. Heifetz e Marty Lintzky. Nel loro articolo “Leadership on the 
Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading”, essi affermano: ”La 
leadership è un’arte di improvvisazione”. Questa frase sta a significare che 
si può avere una visione positiva, dei valori chiari su cui basarsi e persino 
un piano strategico, però ciò che conta di più è quello che si riesce a fare 
quando quello che succede realmente non è stato pianificato. Per essere 
efficaci, bisogna essere capaci di rispondere a tutti gli input che arrivano 
dall’esterno, soprattutto quelli imprevisti. Inoltre i leader devono avere una 
propria “Visione del futuro”, intesa come la capacità di vedere e 
comprendere ciò che sta capitando e capire ciò che può avere un’influenza 
sulla propria attività. (Heifetz & Lintzky, 2001). 
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Da una ricerca condotta dalla rivista “American Psychologist”, si evince 
che essere leader significa persuadere, non comandare”. Questa è una 
asserzione interessante, in quanto offre una visione diversa del concetto. 
Infatti, non vengono considerati leader le persone che comandano gli altri 
solo grazie al potere che è stato conferito loro, bensì un individuo è un vero 
leader se gli altri adottano spontaneamente, per un certo periodo di tempo, 
gli obiettivi di un gruppo e li considerano propri. 
Per questi motivi è possibile affermare che la leadership concerne la 
creazione di team di persone orientati al raggiungimento di risultati. Proprio 
questo è il punto di collegamento tra leadership e performance del gruppo. 
Secondo una definizione di Jack Zender, ripresa dal suo articolo: “The New 
Leadership Development”, pubblicato, nel marzo del 2000, sulla rivista 
“Training & Development”, il “Vero leader deve porre l’enfasi sugli 
obiettivi che un’organizzazione si aspetta e deve aiutare le persone 
all’interno della stessa a raggiungere risultati migliori. Inoltre egli rende le 
prestazioni dei propri followers più efficaci di quanto non sarebbero state se 
non ci fosse stata una guida. Tutto ciò accade quando il leader vede un 
grande potenziale di crescita e non costringe nessuno a raggiungerlo”. 
Secondo questa caratterizzazione, il primo compito del leader è quello di 
raggiungere gli obiettivi che l’impresa si prefissa. Per fare questo le 
performance dei followers devono essere in continuo miglioramento, grazie 
al fatto che essi sono guidati ed indirizzati da una figura che ha indiscusse 
capacità di gestione delle risorse umane. 
Infatti, come ricorda Jack Zender, il leader convince i propri collaboratori a 
fare cose che essi considerano impossibili, e li aiuta a farle. Egli ha capacità 
di visione, di comunicazione ed è in grado di motivare ed incoraggiare i 
followers.  
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Inoltre, deve saper costruire attorno a sé un sistema in cui i valori e gli 
obiettivi sono condivisi da tutti, in modo tale che ognuno sappia cosa deve 
fare e sia convinto di porre in atto le azioni giuste. (Zender, 2000) 
 
1.2. I TRE AMBITI DI RICERCA. 
Negli ultimi vent’anni, si sono fatti numerosi e considerevoli sforzi nello 
studio e nell’analisi di leaders reali che hanno effetti ed influenza 
straordinaria nei confronti dei propri followers. Gli studi sono stati portati 
avanti sia tramite indagini empiriche, come le interviste e lo studio delle 
reazioni di un gruppo rispetto ad un certo comportamento, messo in atto 
dalla guida, sia da un punto di vista più teorico, in quanto sono state 
elaborate nuove concezioni riguardo ai legami che esistono tra un gruppo di 
persone e colui che le dirige. 
La risorsa umana è diventata, infatti, sempre più importante soprattutto sul 
piano qualitativo. Chi dirige un’impresa od un team, formato da più 
individui, si trova molto spesso, sottoposto ad una duplice pressione: da 
parte dell’ambiente esterno che richiede tempestività, flessibilità, coerenza, 
creatività, e dell’ambiente interno che esige trasparenza, coesione, spirito di 
gruppo, motivazione e professionalità. 
Già nel 1992, Bryman, nel suo libro “Charisma and Leadership in 
Organizations”, parla di un “New Leadership Approach”, cioè un nuova 
visione del concetto di leadership. Egli afferma che questo nuovo approccio 
può essere visto attraverso tre differenti punti di vista, a seconda di quale 
aspetto si vuole studiare in maniera più accurata e su cui si vuole porre 
l’enfasi. 
a) Il manager ed il leader. Alcuni autori, come Kotter, Kouzes e 
Posner, hanno incentrato la propria analisi sulle differenze che 
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intercorrono tra l’essere leader in un gruppo ed essere manager, al 
quale è affidato il compito di gestire delle risorse umane. 
b) Leadership trasformazionale e leadership transazionale. Altri 
studiosi come Bass e Burns, già negli anni ottanta, hanno elaborato il 
concetto di leadership transazionale e leadership trasformazionale. 
c) Il carisma. Infine, un ultimo aspetto della ricerca, di cui si sono 
occupati Steyrer, Howell, Avolio e molti altri, ha l’obiettivo di 
analizzare il concetto di carisma, attributo principale che ogni leader 
deve possedere per essere considerato tale. 
 
1.2.1. LEADERSHIP E MANAGEMENT 
“Management is doing the things right, leadership is doing the right things”. 
(Warren Bennis, ‘96). 
Questa frase di Bennis sintetizza in modo chiarissimo la differenza 
sostanziale che esiste tra il ruolo del manager e quello del leader. Per molti 
anni, infatti, la diversità fra i due concetti è stata alquanto chiara; nel senso 
che il leader doveva ricercare l’efficacia, raggiungere gli obiettivi strategici, 
influenzando, guidando e controllando le persone su cui esercitava la suo 
autorità. Differentemente, il manager è colui che fa le cose bene nel senso 
che persegue l’efficienza, coordinando ed organizzando i team di persone 
ed il lavoro. 
Questa distinzione permette di porre l’accento sulle caratteristiche di 
gestione, amministrazione tipiche del manager e su quelle di influenza, di 
guida, tipiche del leader. 
Questa classificazione, però, applicata ad un contesto come quello attuale, 
ed anche ad ipotetici scenari futuri, non può essere completamente 
accettata. Infatti, le nuove teorie affermano che il leader dovrà essere, allo 
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stesso tempo, anche manager, riuscendo a raggiungere gli obiettivi di 
efficienza oltre a quelli di efficacia. 
Bennnis e Nanus ( “Leader. Autonomia della leadeship”. 1985), 
affermavano che il leader ricercava il Know-why, prima del Know-how, 
cioè prima del capire come fare qualcosa, si provava a capire il perché la si 
doveva porre in essere. L’attività del leader, quindi, era orientata al problem 
finding, piuttosto che dal problem solving, ossia la soluzione del problema. 
Proprio per queste capacità di scopritore di problemi più che risolutore, il 
leader non aveva solo il compito di dare ordini ma entrava in contatto con 
tutti i suoi followers influenzandoli, formandoli ed educandoli. 
Il manager, invece, era orientato maggiormente al problem solving ed alla 
ricerca dell’operatività ed efficienza. (Bennis e Nanus, 1987) 
 
A questo punto, gli autori si sono interrogati su come fosse possibile fare 
una distinzione tra queste due figure. Il punto chiave sta nel definire gli 
equilibri in base alle situazione in cui si deve agire. 
Nello svolgere il lavoro di capi ci si trova di fronte a situazioni in cui le 
variabili possono apparire in conflitto. Accade, infatti, che si passi da 
momenti in cui è prioritario amministrare ad altri in cui si deve motivare, 
sostenere e guidare il personale. Oppure, esistono circostanze in cui è più 
conveniente essere orientati al compito ed altre in cui si deve porre 
maggiore enfasi sul risultato. 
Le nuove teorie affermano che, nella formazione dei manager, è importante 
inserire uno stock di conoscenze e di stimoli che sviluppino le tre capacità 
fondamentali del manager: 
a) Capacità concettuale/strategica. Il manager deve essere in grado di 
essere consapevole della complessità dell’organizzazione e dell’ambiente in 
cui opera in modo da inserirvi la propria attività. 
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b) Capacità tecnica/operativa. Essa deve favorire l’uso delle 
conoscenze acquisite attraverso la formazione. 
c) Capacità umana/relazionale. Serve per evitare le possibili 
distorsioni nella comunicazione con i propri interlocutori. 
 
Proprio per questi motivi, la formazione manageriale nelle grandi e più 
evolute aziende, soprattutto in tempi recenti, si è focalizzata principalmente 
su tematiche quali la gestione delle risorse umane, la leadership e la 
motivazione. 
Dal momento che la distinzione tra il leader ed il manager si è sempre più 
assottigliata, queste due figure tendono ad avere, all’interno delle aziende, 
gli stessi compiti. 
La capacità di innovare e la creatività stanno diventando sempre più 
importanti, tanto che i manager devono pensare a nuovi metodi di 
risoluzione dei problemi in modo da anticipare i concorrenti e sopravvivere 
all’interno del contesto economico contemporaneo. Per fare ciò, bisogna far 
leva sul proprio bagaglio di competenze e nozioni, grazie anche 
all’interazione con altri membri di un gruppo, e cercare di vedere i problemi 
da un altro punto di vista. 
A questo punto, quindi, si può parlare di manager integrato, nel senso che si 
vuole porre l’accento sulle necessità, per chi dirige un’impresa, di inserirsi 
trasversalmente nelle varie funzioni aziendali e di guidare le persone su cui 
esercita la propria autorità, sempre cercando di far coincidere l’efficienza e 
l’efficacia. (G. Scarpitti Brocchieri, ’91) 
Seguendo questo filone, un altro autore, Craig Hickman, ha affermato che 
le nuove tendenze sono quelle di fondere orientamenti diversi per creare le 
aziende ottimali del futuro. Questo equilibrio non può essere raggiunto solo 
grazie alle competenze di un singolo, ma può essere perseguito grazie ad un 
processo che permetta l’interazione efficace del leader e del manager. 
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Secondo Hickman, il vantaggio competitivo può essere raggiunto sfruttando 
quella che egli stesso definisce “tensione naturale tra manager e leader”.  
I manager, infatti, sono tendenzialmente delle persone pratiche, razionali e 
decise, al contrario dei leader, maggiormente utopisti, comprensivi e 
flessibili. Sfruttando la tensione esistente tra questi due tipi di personalità, le 
aziende possono sfruttare variabili chiave come qualità, servizio, 
innovazione e creatività come leve per il successo non solo nel breve ma 
anche nel lungo termine. In questo modo, sarà possibile creare un’impresa 
ben integrata e ben equilibrata, capace di migliorare le proprie performance 
anno dopo anno. 
La tensione che esiste tra l’orientamento manageriale e la leadership si crea 
a tutti i livelli dell’organizzazione; l’abilità dell’impresa sta nel saper 
sfruttare queste diversità di approccio per ottenere delle innovazioni, per 
quanto riguarda i prodotti e i mercati, e superare i concorrenti. 
In ogni caso, è importante conoscere l’ambiente in cui si opera e saper 
valutare le diverse situazioni che, volta per volta, si devono fronteggiare. 
Infatti, gli executives devono essere in grado di utilizzare diverse dosi di 
management e di leadership a seconda dei problemi che si devono risolvere. 
Sempre secondo Hickman, il massimo motore capitalistico è alimentato dal 
meglio del management e della leadership. Per raggiungere tale equilibrio 
ottimale, è opportuno conoscere non soltanto le qualità, ma anche le 
differenze, grandi e piccole, che sono tipiche dei due approcci. Inoltre, si 
deve trovare la giusta mescolanza delle due, adatta alla situazione. (Craig 
Hickman, 92) 
 
Anche secondo Peter Drucker, il management è, soprattutto, un insieme di 
pochi principi essenziali. Questi principi formano le fondamenta per il 
raggiungimento dei migliori risultati ottenuti sia dai leader sia dai manager.  
Capitolo I – Il Leader 
 
 
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Di conseguenza, nella realtà, occorre integrare i principi che governano 
leadership e management, mischiando, in maniera attenta ed opportuna, 
innovazione e stabilità, ordine e flessibilità. Secondo Drucker, quindi, la 
soluzione a quella che Hickman chiamava tensione fra manager e leader va 
risolta con la somma dei due fattori in dosi giuste. (Peter Drucker, ’97) 
Quello che gli studiosi hanno concluso dai loro studi, è che, per avere 
successo, serve integrare le capacità del leader con quelle del manager. 
Questo non significa che sia un compito facile fondere, in modi e dosi 
giusti, le caratteristiche dei due orientamenti o trovare un equilibrio. Alcune 
circostanze necessitano una buona dose di management, mentre altre 
richiedono un approccio orientato verso la leadership. 
Il manager e il leader possono, quindi, essere visti come due tipi diversi di 
persone. La prima ama esercitare il controllo, mentre l’altra è più portata 
verso la responsabilizzazione dei propri collaboratori. Inoltre, si può 
affermare che i manager ricercano la stabilità, tendono a vivere nel presente 
e cercano di ordinare l’organizzazione in cui operano. I leader sono coloro 
che reputano le eventuali crisi uno stimolo per il miglioramento, 
trasformano le strutture esistenti innovandole e sono sempre orientati verso 
il cambiamento e la rivoluzione. L’atteggiamento di questi ultimi, quindi, 
può essere definito proattivo, in quanto cerca di anticipare o, addirittura, 
provocare il cambiamento. 
Secondo Hickman, il manager è ancorato alla realtà esistente e cerca di 
trarne il meglio. Differentemente, il leader ha l’atteggiamento del 
“sognatore”, perché vuole raggiungere degli obiettivi sempre più difficili e 
che si articolano nel futuro sia a breve sia a lungo termine. 
 
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1.2.1.1. UNO PIÙ UNO UGUALE TRE 
Negli ultimi anni, si è diffusa la convinzione che i manager debbano 
adottare un approccio maggiormente orientato alla leadership. Questa 
concezione, però si è dimostrata erronea, in quanto non si deve richiedere al 
manager di diventare leader o viceversa ma sarebbe opportuno che entrambi 
valorizzassero le proprie qualità distintive in modo da sfruttare al meglio la 
tensione naturale esistente fra le due posizioni ed, in tal modo, ottenere il 
risultato “uno più uno uguale tre”. Hickman, come la maggior parte degli 
autori, afferma che si devono sfruttare le sinergie positive che si creano tra i 
due diversi orientamenti, cosicché si possano raggiungere, 
simultaneamente, l’efficacia e l’efficienza dei progetti. 
Secondo questo metodo, è necessario integrare le qualità manageriali con 
doti di leadership in modo che, anziché scontrarsi, si uniscano, riducendo i 
punti deboli di entrambe. Coloro che sono riusciti in questo intento, hanno 
raggiunto risultati straordinari, come John Young della HP e Michael Eisner 
della Walt Disney. 
Warren Bennis, insegnante di management alla USC, nei suoi libri, affermò 
che i manager controllano i contratti o le relazioni legate al posto di lavoro, 
alla sicurezza ed al denaro, creando, di conseguenza, un certo servilismo o, 
quantomeno, obbedienza. I leader, invece, si adattano alle situazioni e, oltre 
ad indirizzare ed a guidare le persone, le responsabilizzano e lasciano 
spazio alle loro idee. In questo modo, essi creano un ambiente positivo, in 
cui gli individui capiscono il significato, lo scopo e l’importanza di ciò che 
stanno facendo. (Bennis, 1999) 
 
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1.2.2. LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE E LEADERSHIP 
TRANSAZIONALE 
Un filone più recente della ricerca, si è occupato di definire i processi 
mediante i quali si articolano i legami che intercorrono tra il leader ed i suoi 
followers.  
Queste teorie hanno l’obiettivo di definire come i leader riescano a 
coinvolgere ed unire, nella la ricerca di un risultato comune, i propri 
followers. 
La teoria della leadership transazionale, secondo gli scritti di Downton 
(1973), considera i leaders come “agenti di negoziazione”, i quali trattano e, 
talvolta, scendono a compromessi per “massimizzare la propria posizione 
relativa”, ossia vogliono cercare di ottenere sempre più potere decisionale 
all’interno di un gruppo. Per fare questo, quindi, devono porre in essere 
delle azioni che permettano di influenzare e di convincere almeno quegli 
individui che possono dare un significativo appoggio. 
I followers vengono motivati grazie alla possibilità di ottenere ricompense 
personali, di qualsiasi tipo, che solo il leader può concedere. Di solito, 
questo genere di premi è di natura psicologica, come un pubblico encomio, 
o economico. Solo chi si dimostra coinvolto nella missione, però, può 
ottenere un riconoscimento.  
La teoria della leadership transazionale si basa essenzialmente sul fatto che 
ogni individuo si pone degli obiettivi. Proprio per questo motivo egli 
metterà in atto dei comportamenti tali per cui sia possibile raggiungere 
questo o quel risultato. In secondo luogo, ricerche hanno dimostrato che gli 
individui cercano di ripetere quelle azioni che, secondo il loro punto di 
vista, hanno portato a dei benefici o a delle ricompense, sia personali sia di 
gruppo. Accade quindi che ci sia una sorta di selezione dei comportamenti 
da seguire, in quanto, se determinati gesti hanno portato a conseguenze 
negative, essi vengono scartati e non più ripetuti. 
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Infine c’è da ricordare che le relazioni di scambio tra il leader ed i followers 
sono regolate da norme, implicite, di reciprocità. Si instaura, quindi, un 
rapporto che può essere sintetizzato dalla formula: “Do ut des”. (Downton, 
1973) 
Secondo Bass e Stogdill, colui che viene definito leader transazionale deve 
possedere alcune caratteristiche fondamentali. In primis, egli deve essere in 
grado di valutare le buone performance ed il raggiungimento o meno di un 
obiettivo, in modo da distribuire ricompense. Queste devono servire come 
premio per coloro che si distinguono, ma devono essere anche uno stimolo 
per tutti gli altri.  
Questo tipo di leader deve anche avere la capacità di “gestire per 
eccezioni”, ossia capendo i segnali di una performance negativa in modo da 
anticiparla e, nel caso in cui questo non fosse possibile, intervenendo per far 
rispettare gli standard di prestazione. 
L’ultimo aspetto basilare risiede nell’approccio che si deve adottare nei 
confronti dei propri collaboratori. Infatti, si deve assumere uno stile 
permissivo, basato sul “laissez faire”. In questo senso, il leader deve 
concedere molta autonomia senza limitarsi ad opprimere i propri 
collaboratori dando ordini, ma lasciandoli liberi di esprimere tutte le loro 
potenzialità. (Bass e Stogdill, 1990) 
Al contrario, il leader trasformazionale basa il proprio potere sui principi, 
sull’autostima, sulla fiducia e sull’impatto motivazionale ad avere una 
performance sopra la media.  
Secondo Bass e Stogdill il leader transazionale fa leva sull’interesse che già 
esiste nei followers, mentre quello trasformazionale cerca di cambiare 
questo sistema di valori individuali costruendone uno in cui prendano forma 
degli obiettivi comuni. 
A questo proposito, entra in gioco l’abilità del leader nell’influenzare gli 
individui, cercando di ispirarli e facendo risvegliare i propri valori più alti.