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Nel primo capitolo si è proceduto innanzitutto ad un esame teorico del concetto di
innovazione, partendo da alcune definizioni si è poi passati nello specifico a descrivere le fasi
che caratterizzano il processo di progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto; quindi sono
stati introdotti i concetti di Open Innovation e di Collaborative Innovation, soffermandoci in
particolare sulle forme e sulle modalità di collaborazione tra azienda e cliente.
Nel secondo capitolo l’analisi si è concentrata sul cliente Lead User, cercando di
descriverne le principali caratteristiche e gli aspetti chiave, per comprendere al meglio i
motivi del ricorso da parte delle imprese al loro contributo.
Nella prima parte del capitolo si è cercato inoltre di spiegare come avviene questo rapporto di
collaborazione e come avviene l’identificazione prima e il loro coinvolgimento poi nella
nascita di un nuovo prodotto; nella seconda parte del capitolo invece ci si concentra sulla
figura del Lead User nel B2C sportivo, spiegando prima il contesto competitivo nel panorama
dello sportsystem internazionale, e poi le particolarità del Lead User sportivo rispetto a quello
tradizionale, verificando le opportunità di utilizzo della conoscenza e dell’esperienza di
questo attore. Infine nella sezione conclusiva del capitolo è stato introdotto il concetto di
sponsorizzazione sportiva e la differenza tra testimonial e Lead User, per mettere in luce il
duplice ruolo che lo sportivo professionista può svolgere per la propria impresa.
L’ultimo capitolo ha l’intenzione di riproporre, tramite un caso reale, lo studio della
collaborazione tra il campione dello sport e un’impresa italiana dello sportsystem.
L’azienda presa in esame è Lotto Sport Italia, realtà italiana operante a livello mondiale nei
settori della calzatura e dell’abbigliamento sportivo e per il tempo libero.
Il capitolo si apre con un’introduzione storico-descrittiva e un profilo organizzativo e
strategico dell’azienda, cercando poi di capire nella parte centrale come si svolge il processo
d’innovazione e come l’azienda accoglie in tale processo i propri testimonial, configurando un
rapporto di partnership a più livelli.
Partendo da un’analisi più generale ci concentreremo nell’ultima parte sul progetto Lotto
Zhero Gravity, la prima scarpa da calcio senza lacci, e vedremo in quali fasi del processo di
sviluppo del nuovo prodotto i calciatori professionisti sono stati coinvolti e con quali modalità
è avvenuta la collaborazione, dalle prime fasi della creazione dell’idea fino alla fase di testing
del prodotto.
Questa tesi è correlata ad un’esperienza di tre mesi di stage, da me svolta presso l’azienda
Lotto Sport Italia da settembre a dicembre 2006 all’interno dello sponsorship department.
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Colgo l’occasione per ringraziare l’azienda di Trevignano per la disponibilità dimostrata,
in particolare tutto il personale dell’ufficio marketing e comunicazione per il loro aiuto e
supporto durante i mesi di stage e anche durante lo svolgimento di questo lavoro di tesi.
Ringrazio in particolar modo Fabio Berti dello sponsorship department per le informazioni
concesse sui calciatori sponsorizzati e per i documenti messi a disposizione, le ragazze
dell’ufficio advertising per le numerose immagini, brochure e cataloghi forniti, e Corinne
Babuel e Silvia Crotti dell’ufficio PR per la lettura e la validazione dei dati di questa tesi.
Un ultimo ringraziamento al responsabile della B.U. footwear performance Alberto Tieto per
il materiale e i preziosi suggerimenti, utili per integrare la descrizione del processo di
creazione e sviluppo di Lotto Zhero Gravity, oltre che per l’intervista rilasciata a supporto di
tale analisi.
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CAPITOLO 1.
COLLABORAZIONE NELL’INNOVAZIONE
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1.1. UN NUOVO MODO DI FARE INNOVAZIONE
1.1.1. Innovazione e sviluppo di nuovi prodotti
1.1.1.1. Tipologie d’innovazione
“An Innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good
or service), or process, a new marketing method, or a new organisational method in business
practices, workplace organisation or external relations.”
1
La tematica dell’innovazione ed in particolare quella riferita all’introduzione di nuovi
prodotti, rappresenta una parte rilevante della strategia delle imprese.
Nell’attuale contesto competitivo, il conseguimento di importanti risultati economici e di un
vantaggio competitivo sulla concorrenza, non è dettato unicamente dalla competizione sui
prezzi ma piuttosto dalla capacità di offrire ai consumatori prodotti innovativi.
È sempre più avvertita, infatti, l’esigenza di guardare all’innovazione come una delle chiavi
per la sopravvivenza e l’espansione dell’impresa, sempre più condizionata da fattori come
l’instabilità dei mercati, l’aggressività dei competitors e la globalizzazione dei mercati.
Ovviamente non tutte le imprese basano la loro sopravvivenza o il proprio successo sulla
capacità innovativa dei propri prodotti, molte infatti competono adottando una strategia di
leadership sui costi oppure una strategia di imitazione e differenziazione di nuovi prodotti
introdotti da altre imprese.
Dobbiamo innanzitutto operare una distinzione chiara tra innovazione radicale e
innovazione incrementale, due posizioni collocate agli estremi di un continuum di situazioni
tecnologiche variamente caratterizzate (Calcagno, 2000).
Le innovazioni radicali si caratterizzano per modifiche sostanziali e rivoluzionarie,
risultano complesse e creano delle discontinuità tecnologiche.
Lo sviluppo di un’innovazione radicale rappresenta il risultato di investimenti fortemente
impegnativi per l’impresa poiché si tratta di lanciare progetti finalizzati allo sviluppo di
soluzioni tecnologiche destinate a modificare decisamente le competenze consolidate,
1
Oslo’s manual: guidelines for collecting and interpreting innovation data. Third edition. OECD 2005.
8
potenzialmente in grado di produrre nuovi standard tecnologici su cui si svilupperà il quadro
competitivo.
Le innovazioni incrementali invece sono rappresentate da piccoli adattamenti e
miglioramenti introdotti all’interno dei parametri precedentemente fissati dai progetti radicali;
sono innovazioni a bassa complessità, apportate a livello di una o di poche dimensioni non
critiche di un prodotto e/o processo.
Si configura perciò come una modifica marginale, apportata a un sistema tecnologico
precedentemente sviluppato e consolidato, e nasce spesso come intervento migliorativo di un
prodotto esistente di cui viene sostanzialmente mantenuta la struttura tecnologica.
In ogni caso sia che si tratti di innovazioni di tipo incrementale, sia che si tratti di progetti
di tipo radicale le imprese oggi, per evitare di incorrere in profitti negativi o rimanere vittima
di rigide selezioni del mercato devono attuare strategie attive di innovazione ed essere pronte
ad un cambiamento tecnologico continuo.
Il manuale di Oslo (2005) definisce quattro tipi di innovazioni, che comprendono una
vasta gamma di cambiamenti nell’attività delle imprese: innovazioni di prodotto, innovazioni
di processo, innovazioni organizzative e innovazioni di marketing.
L'innovazione di prodotto è l'introduzione di un bene o servizio, che è nuovo o
significativamente migliorato rispetto alle sue caratteristiche o usi progettati; ciò include
cambiamenti nelle caratteristiche tecniche, nelle componenti e nei materiali, maggior facilità
d'uso per l'utente o altre caratteristiche funzionali.
Un'innovazione di processo è l'esecuzione di un nuovo o significativamente migliorato
metodo di consegna o di produzione, e include i cambiamenti significativi nelle tecniche,
nelle attrezzature e/o nel software.
Un'innovazione nell’organizzazione comporta l'esecuzione di nuovo metodo organizzativo
nelle pratiche di affari della ditta, nell'organizzazione del posto di lavoro o nelle relazioni
esterne.
Un'innovazione di marketing infine è l'esecuzione di nuovo metodo di vendita che coinvolge
importanti cambiamenti nel design e nel packaging del prodotto, promozione del prodotto e
pricing.
Risulta interessante capire quali sono i fattori che spingono l’impresa ad innovare e le
motivazioni per le quali nasce un nuovo prodotto; ci sono a tal proposito sia circostanze
esterne che interne.
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Per quanto riguarda le circostanze esterne possiamo elencare:
- Il maggior ritmo di evoluzione dei consumi e dei gusti del consumatore finale;
- La disponibilità al progresso dei consumatori del settore;
- La frammentazione e la segmentazione della domanda;
- Il forte dinamismo della concorrenza;
- La rapida obsolescenza dei prodotti.
Tra i fattori interni che stimolano il processo innovativo si possono distinguere:
- La valida organizzazione dell’impresa nei confronti delle attività innovative e
creative nel campo della ricerca;
- La posizione del management nei confronti dell’innovazione;
- La propensione al rischio
- La presenza di strategie interne di prodotto che ne limitano il ciclo di vita;
- La ricerca di possibili sinergie interne ed esterne.
In generale per nuovi prodotti si possono intendere tutti quei prodotti realizzati
dall’impresa non completamente uguali ai precedenti…ma il concetto di nuovo prodotto può
variare anche in relazione all’ottica con cui viene dato; in un’ottica di marketing per esempio
un prodotto viene considerato nuovo solo se riesce a generare dei cambiamenti significativi
nel comportamento dei consumatori (Collesei, 2000).
Tuttavia i nuovi prodotti possono essere classificati a seconda del punto di vista del
consumatore e dell’impresa, e questi due punti di vista meritano entrambi un’analisi.
Questo perché la realizzazione di un nuovo prodotto da parte dell’impresa può dipendere sia
dal grado di percezione della novità da parte del consumatore, sia dagli obiettivi di
miglioramento tecnologico dell’impresa stessa; in questo secondo caso i prodotti nuovi sono
tali in base alle nuove tecnologie che incorporano e dei mercati cui sono destinati.
L’ottica dei consumatori dipende invece dal grado di cambiamento o di rottura con il
passato che il prodotto richiede al nuovo utilizzatore, in base all’influenza che l’utilizzo di
questo esercita sui comportamenti di consumo (Robertson, 1967).
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1.1.1.2. Progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto
Le attività di sviluppo dell’innovazione di prodotto costituiscono un fattore di grande
importanza nei processi di crescita dell’impresa, poiché l’acquisizione e il mantenimento di
posizioni di vantaggio competitivo dipendono molto dai processi di innovazione.
L’insieme delle attività che portano alla realizzazione di un nuovo prodotto possono essere
analizzate attraverso uno schema lineare (figura 1.1), che vede la rappresentazione di quattro
fasi distinte costituite da (Calcagno, 2000):
Figura 1.1. Le fasi del processo di progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto.
Fonte: Adattamento da M. Calcagno, Progettazione e sviluppo di nuovi prodotti. Giappichelli editore,
Torino 2000.
Generazione di idee per lo
sviluppo del nuovo prodotto
R&S
Nuove tecnologie
Bisogni recepiti
dal Marketing
Progettazione preliminare
Ingegneria di prodotto
Progetto preliminare
Prototipi Test
Progetto esecutivo
Ingegneria di processo
Produzione pilota
Produzione per il mercato
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1. Generazione dell’idea e progettazione preliminare.
Questa prima fase si articola attraverso una serie di riunioni nel corso delle quali si
passerà progressivamente dall’approvazione dell’idea di massima del prodotto sino a
giungere all’approvazione definitiva dell’idea.
In queste riunioni vengono di solito fatti partecipi una serie di soggetti rappresentati
generalmente dai responsabili delle diverse funzioni aziendali.
Vengono coinvolte innanzitutto le aree della produzione e della finanza, chiamate a
dare un giudizio di fattibilità, la prima con riferimento all’adeguatezza del sistema
produttivo, la seconda riguardo all’impegno finanziario richiesto dal progetto.
L’area marketing invece deve fornire le informazioni riguardanti le opportunità di
mercato che sono alla base della realizzazione del progetto, evidenziando anche i
bisogni e le esigenze dei consumatori emerse dai risultati delle ricerche di mercato e
dalle informazioni giunte dall’ufficio vendite e commerciale, successivamente tradotte
in specifiche i prodotto.
Un altro dipartimento coinvolto direttamente in questa fase è la Ricerca & Sviluppo, le
cui attività hanno un duplice obiettivo: nel lungo periodo quello di fornire quelle
conoscenze e competenze tecnologiche che saranno impiegate in futuro per la
realizzazione di nuovi prodotti, nel medio-breve periodo invece si punta a studiare la
progettazione e il successivo sviluppo sino alla commercializzazione di uno o più
progetti.
Alla generazione dell’idea segue la progettazione preliminare, con la definizione di
massima delle principali funzioni che il prodotto sarà chiamato a svolgere, integrando
e completando le idee sviluppate; assumono un ruolo importante soprattutto i
disegnatori e i progettisti, che hanno il compito di tradurre il concept in qualcosa di
concreto.
2. L’ingegneria di prodotto.
Questa fase si articola in attività e compiti diretti allo studio di due gruppi di problemi:
la progettazione dell’architettura di prodotto, definita come lo schema tecnico nel
quale vengono definiti i componenti presenti e le relazioni tra gli stessi (Baldwin e
Clark, 2000), e la scelta dei relativi componenti fisici e concettuali.
Una volta definito il progetto si deve realizzare il prototipo fisico del prodotto, per
l’ottenimento del quale vengono predisposte e realizzate tutte le attrezzature e gli
stampi necessari, e sul quale vengono effettuati tutti i test e le verifiche del caso.
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In relazione ai dati ed ai risultati prodotti dai test lo stesso progetto viene, se richiesto,
sottoposto alle modifiche necessarie e inviato poi alla Produzione; la fase di
progettazione del prodotto coinvolge in maggior misura i tecnici (designer e
progettisti).
3. L’ingegneria di processo.
In questa fase viene operato uno studio completo di fattibilità del progetto, che
comprende l’analisi delle diverse fasi di lavorazione, dei cicli produttivi e delle singole
mansioni.
Il contributo di maggior rilievo viene affidato alla funzione Produzione, in quanto
responsabile della fase di realizzazione sia della produzione pilota sia di quella di
regime; senza dimenticare la realizzazione di una serie di documenti utili alla
creazione del prodotto stesso, quali la distinta di produzione.
Inoltre l’ingegneria di processo fornisce anche tutti gli elementi necessari ad adattare
eventualmente il sistema produttivo in previsione del tipo di produzione che verrà
svolta, realizzando anche strumenti di test e attrezzature idonee.
4. Produzione del prodotto e lancio sul mercato.
L’ultima fase consiste nella realizzazione della produzione pilota che anticipa il
passaggio alla produzione a regime.
L’importanza della produzione pilota risiede principalmente nella possibilità di fornire
un contributo essenziale alla prevenzione delle difettosità e quindi ad un significativo
miglioramento della qualità dei prodotti, con l’obiettivo di riconoscere e far emergere
le problematiche e gli eventuali difetti del prodotto prima della consegna al cliente
finale.
In questo modo si prevengono i costi e le mancate vendite, che conseguono spesso
perdita d’immagine e reputazione, attivando una serie di processi di correzione e di
riprogettazione delle attrezzature di lavoro.
Una volta terminata la produzione pilota, raccolti i feedback e risolte le eventuali
problematiche, ha inizio la produzione a regime e il lancio del nuovo prodotto sul
mercato.
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1.1.2. Open Innovation
Tutte le fasi del processo di progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto, presentate nel
paragrafo precedente, possono essere svolte da una singola azienda.
Tuttavia si può affermare che negli ultimi anni si è assistito ad un progressivo passaggio da
tale paradigma, cosiddetto della Closed Innovation, ad una nuova visione del processo di
innovazione, definito per la prima volta da Henry W. Chesbrough come Open Innovation.
Henry W. Chesbrough, è professore alla UC Berkeley’s Haas Business School, in cui
insegna e gestisce un centro sulla gestione dell’innovazione e sull'amministrazione di
tecnologia e ricerca durante tale processo, dei capitali di rischio, degli spin-off e della
proprietà intellettuale.
La sua analisi prende il via dallo studio della cosiddetta Closed innovation, partendo dalla
nozione per cui le buone idee vengono solo dall’interno dell’organizzazione, perciò “if you
want something done right, you’ve got to do it yourself” (Chesbrough, 2003).
I processi di sviluppo dei prodotti prendono vita all’interno dei confini aziendali, e l’unica
via per il profitto dalla R&S è scoprire, sviluppare e portare avanti da soli il progetto, in modo
da essere i primi sul mercato ed avere perciò un vantaggio competitivo.
Questo approccio abbraccia una strategia di integrazione verticale e di controllo assoluto
da parte di una singola impresa; per la maggior parte del ventesimo secolo questo paradigma è
stato protagonista, ma ha anche mostrato alcuni limiti.
Questa tradizione, ereditata dal fordismo, puntava a separare nettamente l’attività di
generazione del nuovo (la ricerca) da quella di mera applicazione della conoscenza
ottenuta…La ricerca del nuovo veniva pensata come un’attività riservata ai laboratori
scientifici o di R&S, arrivando al massimo fino a comprendere l’innovazione di prodotto,
formalizzata e organizzata con grandi investimenti nelle maggiori imprese (Rullani, 2004)
Nell’età d’oro della ricerca interna, rifiutare un prodotto poiché non era stato inventato
dall’azienda significava superiorità dello sviluppo tecnologico interno e riduzione dei rischi
legati al dipendere da una fornitura esterna per alcune parti importanti del proprio prodotto.
Per sviluppare e commercializzare un prodotto complesso in maniera efficace e valida, la
soluzione migliore era farlo tutto da soli; le imprese possedevano perciò l’expertise in una
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