Le tecnologie Internet e l'innovazione nei rapporti di mercato e nell'organizzazione aziendale

 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 133
ritenersi valida, essa è chiaramente inaccettabile come indicazione di 
tendenza generale.32 
                                                                                                                                                                                  
annullando la necessità di intermediazione tra produttori e consumatori. La gerarchia della catena 
distributiva sarà sostituita dalla trasparenza di un mercato in cui il consumatore avrà massimo potere 
informativo sulle varie offerte dei diversi produttori. 
32
 “Il ruolo degli intermediari commerciali non è affatto minacciato. Uno scenario di 
disintermediazione può essere dunque immaginato solo per quei distributori il cui ruolo verte sul 
controllo dell’informazione e per i prodotti più facilmente digitalizzabili” si osserva in LUGLI G. 
(1997), op. cit., p. 96.  
 
 
  
  
 
 
Punto 
Vendita 
 
Consumatore Consumatore 
Produttore 
  Fig. IV.2 - Dal marketplace al marketspace 
  Fonte: ns. adattamento da Centro Studi Intergruppo STET (1996) 
Servizi 
Interattivi 
Distributore 
locale 
Distributore 
all’ingrosso 
Gestore 
Media 
 
Agenzia di 
Pubblicità 
Marketing 
Department 
Fornitore di Servizi 
Interattivi 
Fornitore di Servizi 
Logistici * 
* solo per beni che non siano digitalizzabili  
Produttore 
COMMERCIO INTERATTIVO 
(market space) 
COMMERCIO TRADIZIONALE 
(market place) 
Le tecnologie Internet e l’innovazione nei rapporti di mercato e nell’organizzazione aziendale 
 
 134
4.4.1 C’è ancora bisogno di intermediazione? 
Le funzioni dell’intermediazione sono, in effetti, complesse e variegate e non 
sempre facilmente ed economicamente assorbibili dai produttori (Alba et alii, 
1997, p. 49)33. 
Le ragioni per un progressivo eclissamento dei distributori sono da 
ricondurre agli alti costi che essi fanno gravare sulla catena del valore di un 
prodotto/servizio e di riflesso sul prezzo finale per il consumatore (Sarkar et 
alii, 1996, p. 2). Tali costi non sarebbero più giustificabili ove gran parte 
dell’attività di informazione, promozione, consulenza, assistenza pre e post-
vendita, in alcuni casi di distribuzione fisica, fossero realizzabili dai 
produttori in maniera più efficiente grazie all’utilizzo delle moderne 
tecnologie di rete34. 
In aggiunta la stessa produzione spingerebbe per poter godere di una 
comunicazione bidirezionale non più mediata e distorta nei confronti 
dell’utente finale. In sostanza esisterebbero basi concrete a che i produttori 
tentino di catturare valore e potere lungo la catena, generando vantaggi per sé 
stessi e per i loro clienti che, a loro volta, privilegerebbero e 
approfitterebbero di condizioni di offerta a prezzi più bassi.35 
                                                                 
33
 “L’intermediazione ha occupato lo spazio - crescente - che l’evoluzione industriale ha prodotto 
tra un’offerta sempre più concentrata sul produrre e un consumatore rimasto polivalente, volubile e 
geograficamente disperso sul territorio” si osserva in RULLANI E. (1998), Commercio elettronico: 
l’intermediazione in rete, p. 1, Atti del convegno “Quale commercio elettronico per la piccola e 
media impresa del Nord-Est nel 2000?”, Venezia Mestre 26-27 febbraio 1998. 
34
 “Oggi le nuove tecnologie della comunicazione consentono di realizzare collegamenti efficaci, a 
basso costo, tra produttori e utilizzatori che si trovino ad una certa distanza nello spazio o nel 
tempo. [...] Basta questo fatto per fare saltare la rendita di posizione dell’intermediazione” si legge in 
RULLANI E. (1998), op. cit., p. 1. 
35
 Riflettendo sulle prospettive economiche delle prime reti telematiche protese verso i domicili del 
consumatore, COZZI G., DI BERNARDO B., RULLANI E. (1988), op.cit., osservavano: “La 
condizione di flessibilità della tecnologia, da un lato, e l’approfondimento dei bisogni della cultura 
del consumatore, dall’altro, tenderanno a rendere conveniente per ambedue [venditori ed 
 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 135
Questa visione accreditata da più parti, con spirito più o meno disinteressato, 
è tuttavia contestabile su diversi fronti. 
Dal lato dei costi è del tutto probabile che distributori di professione 
riescano comunque a perpetuare il loro ruolo anche su nuovi ambienti 
competitivi come la rete, grazie a consolidate capacità gestionali le quali 
garantiscano economie di servizio superiori a quelle sviluppabili dai 
produttori che tentino di disintermediarli. Del resto la gestione tecnologica 
dell’informazione costituisce già oggi uno dei principali fattori critici di 
successo nel settore distributivo 36, che quindi dispone di risorse umane e 
tecniche, nonché di una predisposizione culturale per impegnarsi con 
successo anche su questo nuovo canale di vendita.37 
Il problema della logistica e della gestione amministrativa non è poi di 
secondaria importanza, dato che molte aziende produttrici si sono ormai 
organizzate per alimentare spedizioni consistenti e per contabilizzare nei 
confronti di pochi grandi clienti (Alba et alii, 1997, p. 49). E’ certo plausibile 
che in certi casi si possa dar vita a strutture parallele o ci si possa affidare 
all’outsourcing di servizi che gestiscano queste attività logistiche e contabili, 
ma quale è il livello di economie di scala richiesto affinché si possa rimanere 
competitivi nei confronti delle attuali strutture della grande distribuzione o, 
tanto più, dei venditori a catalogo? 
                                                                                                                                                                                  
acquirenti, NdA] la ricerca di un rapporto diretto, non filtrato dalle opacità e dai ritardi che 
l’intermediazione commerciale può comportare” (p. 416). 
36
 Le aziende industriali dipendono fortemente dalle informazioni dettagliate sui comportamenti 
d’acquisto fornite dai sistemi di codifica dei prodotti, installati presso i punti vendita. Cfr. GREGORI 
G.L.(1997), op. cit., p. 17. 
37
 CHERUBINI S. (1997), Il marketing tecnologico, in Prisma n. 2, febbraio 1997, p. 65. Per un’analisi 
sistematica del ruolo strategico e dell’impatto competitivo delle Information Technology nel settore 
distributivo, fra gli altri, si possono leggere utilmente: PILOTTI L., ROSOLIN M., RULLANI E. 
(1986); LUGLI G., INVERNIZZI E. (1987); PILOTTI L. (1991); GAMBARO M. (1992). 
Le tecnologie Internet e l’innovazione nei rapporti di mercato e nell’organizzazione aziendale 
 
 136
Sul fronte del servizio offerto risulta poi evidente che l’intermediazione non 
si configura come asettica veicolazione dei prodotti/servizi e dei messaggi 
dei singoli produttori verso la domanda finale. Essa svolge funzioni ben più 
complesse di coordinamento e bilanciamento tra le forze del mercato, in 
quanto tali non sempre assumibili da una delle parti in gioco.38 Di seguito si 
riportano alcune considerazioni di rilievo in tal senso. 
Per conto del consumatore l’intermediario facilita la valutazione del bisogno 
e la ricerca del tipo di prodotto/servizio meglio in grado di soddisfarlo. 
Inoltre  si occupa della valutazione del prodotto e della preselezione 
dell’offerta in base a certi standard minimi di qualità39. 
Per conto del produttore, oltre a svolgere una naturale attività di distribuzione 
nel tempo e nello spazio del prodotto/servizio, l’intermediario dissemina 
informazione sui prodotti, fino a spingersi ad influenzare lo stesso processo 
di acquisto (spesso con il falso alibi della terza parte disinteressata). 
Ulteriormente raccoglie informazioni sulla clientela e si assume rischi 
finanziari per conto del produttore. 
Risulta a questo punto chiaro che l’intermediazione idealmente dovrebbe 
raggiungere il delicato equilibrio tra le istanze di informazione, provenienti 
dall’acquirente, e quelle di influenza, pressate dal venditore. Tale ruolo di 
garanzia diventa ancor più rilevante in un ambiente come Internet, in cui solo 
la fiducia in un marchio può sopperire alla mancata conoscenza diretta della 
                                                                 
38
 Di fronte all’ipotesi di “canali bilaterali tra singolo offerente e singolo acquirente”, l’operatore 
commerciale indipendente dovrebbe garantire “una rete che informatizzi e renda trasparente il 
mercato complessivo, ovvero l’insieme dei possibili offerenti e dei possibili acquirenti, messi in 
collegamento con un codice comune dal mediatore informativo” (PILOTTI L. et alii, 1986, p. 32) 
39
 “Le aziende commerciali hanno ampliato negli ultimi anni le loro funzioni; da un’attività di mera 
distribuzione, in cui l’attenzione principale era rivolta al prodotto, si è passati ad un’attività di 
 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 137
controparte, spesso localizzata in un altro continente, sottoposta a 
legislazioni diverse, magari un’azienda appena nata su Internet (start-up)40. 
La marca e la fiducia verso di essa hanno anche nel commercio tradizionale 
funzioni euristiche (cioé di scorciatoia cognitiva) perché fanno risparmiare 
tempo al consumatore41; tale ruolo viene tuttavia esasperato nel momento in 
cui l’esperienza di acquisto diventa virtuale42. Quindi la guerra competitiva su 
Internet si giocherà proprio sulla costruzione di forti brand equity e su 
questo fattore si confronteranno gli stessi produttori e distributori43. 
D’altronde di fronte ad una crescente autoconsapevolezza nei consumatori 
del loro ruolo di mercato, non sorprende che alcune aziende produttrici 
stiano cercando di conquistarsi customer loyalty, proponendosi ed 
affermandosi come partner leali, anche nel fornire direttamente 
informazioni obiettive e servizi reali ai clienti tramite i propri siti su Internet 
(Hagel e Rayport, 1997b). 
Anche questo è tuttavia insufficiente a ridurre il ruolo dell’intermediazione. 
                                                                                                                                                                                  
selezione, consulenza e di erogazione di vari servizi al consumatore” si osserva in GREGORI G.L. 
(1995), op. cit., p. 16. 
40
 “Non sarà più il «vecchio» bisogno di intermediazione: il suo scopo non sarà più tanto di superare 
la distanza spaziale o temporale tra la domanda e l’offerta, quanto quello di superare la distanza 
comunicativa e l’inaffidabilità, dovuta alla diversità dei mondi di esperienza” si osserva in RULLANI 
E. (1998), op. cit., p. 2. 
41
 Per chi volesse approfondire la problematica si segnala BUSACCA B. (1996), Il valore della 
fedeltà del cliente, in BUSACCA B., CASTALDO S. (a cura di), Il potenziale competitivo della 
fedeltà alla marca ed all’insegna commerciale, Egea, Milano. Busacca rileva: “Nei processi di 
acquisto dei servizi commerciali, la fiducia è un sostituto dell’informazione: il consumatore può 
scegliere fra una continua ricerca ed elaborazione di informazioni e un atto di conferimento di 
fiducia alla marca”. 
42
 “Strong brands increase the attractiveness of Interactive Home Shopping to consumers by 
providing sufficient information to predict satisfaction without experiencing the merchandise” si 
osserva in ALBA J. (1997), op. cit., p. 49. 
43
 Si perpetuerebbe nello stesso cyberspazio la competizione caratterizzante gli odierni canali di 
distribuzione, basata sulla contrapposizione dell’«euristica di insegna» (intermediari) all’«euristica 
di marca» (produttori di marca). 
Le tecnologie Internet e l’innovazione nei rapporti di mercato e nell’organizzazione aziendale 
 
 138
Basti considerare che, in diversi processi di acquisto, la verifica di offerte da 
più direzioni è condizione essenziale o preferita per la conclusione della 
transazione stessa. Nella rete questa esigenza sembra essere acuita 
dall’abnorme abbondanza di messaggi commerciali (information overload), 
che nessun acquirente potrebbe vagliare senza l’ausilio di un intermediario, 
magari nella forma di un software specializzato. 
In aggiunta molte occasioni di acquisto si qualificano non rispetto ad un 
singolo prodotto, ma rispetto ad un’esigenza più composita (es. 
alimentazione per la famiglia durante la settimana), per cui il grado di 
soddisfazione dell’esperienza di acquisto dipende dalla disponibilità nel 
medesimo luogo (anche telematico) e tempo del paniere di beni necessario. 
Rispetto a queste due esigenze di “assortimento”, l’ipotesi di un’autonomia 
degli operatori di produzione rispetto a quelli di distribuzione si ridimensiona 
notevolmente, caratterizzandosi come panorama plausibile solo per alcuni 
settori merceologici. 
Le precedenti riflessioni esulano poi dalla considerazione che il commercio 
elettronico in generale non è destinato a prevalere su quello tradizionale. 
Conseguentemente i produttori eviteranno o cercheranno di limitare inutili 
conflitti di canale ed eventuali retaliation da parte di distributori che 
continuino a sviluppare la gran parte del loro fatturato e/o i cui servizi pre- e 
post-vendita non sono efficacemente riproducibili on-line (Alba et alii, 1997, 
p. 49)44. In alcune realtà, per altro, il trade è così concentrato e forte 
                                                                 
44
 Si pensi all’ipotesi dell’acquisto di un’automobile ed ai rischi di conflitto di canale generabili. Il 
cliente potrebbe rivolgersi al punto di vendita fisico per provare, giudicare, scegliere, ma non 
comprare. Quindi una volta identificato il modello, potrebbe acquistarlo in rete ove siano praticati 
prezzi significativamente più competitivi, magari da un sito indirettamente supportato dal produttore 
del bene. A quel punto, però, la casa automobilistica dovrebbe affidarsi solo alle officine 
 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 139
contrattualmente che tentare di scavalcarlo potrebbe voler dire “regalare” 
immediatamente quote di mercato ai propri competitors produttori.  
Ciò che sembra più plausibile è invece uno snellimento della catena 
distributiva che a tutt’oggi vede impegnati diversi interlocutori fra gli estremi 
del produttore e del punto di vendita finale. Esistendo più livelli e funzioni di 
intermediazione, è l’ipotesi di un commercio elettronico business-to-
business ad apparire sfidante soprattutto per quegli anelli della catena 
(categorie come gli agenti, i rappresentanti o gli stessi grossisti non grandi) 
le cui funzioni di intermediazione informativa sono efficacemente ed 
efficientemente riconducibili a scambi di mercato elettronici. 
In realtà anche il venditore “sul campo” potrà reagire alla “minaccia 
elettronica” (peraltro non nuova), concentrandosi su funzioni di promozione 
ed assistenza, spostando quindi l’attenzione “sulle presentazioni dei nuovi 
prodotti e sulle campagne di promozione nell’ambito dei diversi tipi di 
contratto stipulabili con i compratori” (Buzzell, 1988, p. 99).45 
A loro volta, i grossisti dovranno stressare la loro competitività rispetto alla 
funzione logistica od a quella di intermediazione finanziaria, che potrebbero 
essere assunte da aziende specializzate nei due singoli settori; aziende, 
queste, che diventerebbero agenti di servizio fondamentali all’interno dei 
futuri mercati elettronici. 
 
                                                                                                                                                                                  
autorizzate, e non ai concessionari, per tutta l’assistenza post-vendita. In effetti in alcuni settori 
(come nell’informatica) si stanno già sviluppando reti indipendenti di operatori che offrono 
esclusivamente assistenza in outsourcing, senza svolgere attività di vendita. 
45
 In CHERUBINI S. (1997), op. cit., pp. 64-65, si rileva come l’USARCI (Unione Sindacati Agenti e 
Rappresentanti di Commercio Italiani) si stia ponendo proprio il problema del futuro degli agenti di 
commercio, consapevole di una necessaria riprofessionalizzazione della categoria, ma con una 
visione ancora non chiara di quali possano essere il ruolo e le funzioni del “cyberagente”. 
Le tecnologie Internet e l’innovazione nei rapporti di mercato e nell’organizzazione aziendale 
 
 140
4.4.2 Sì, ... ma potrebbe essere cybermediazione 
L’ipotesi di una disintermediazione elettronica che arrivi fino al consumatore 
finale non è comunque del tutto superflua per alcuni settori e soprattutto 
contribuisce a sottolineare come, in essi, l’ambito della distribuzione sarà 
fortemente ristrutturato. 
Nuovi modelli di business si affacciano sulla rete ed i distributori tradizionali 
potrebbero trovarsi in una situazione in cui le acquisite capacità di mercato 
non sono più quelle determinanti per mantenere il loro attuale vantaggio 
competitivo 46. Il persistente bisogno di intermediazione in rete potrebbe 
infatti essere soddisfatto da una nuova categoria di operatori: i 
cybermediari47. 
I cybermediari, in molti casi, sono nuove imprese (start-ups) che, facendo 
leva sulla loro padronanza tecnologica e su una maggior sensibilità alle 
tendenze del mercato di Internet, riescono ad offrire servizi di 
intermediazione informativa ad alto valore aggiunto agli utenti della rete, 
presso cui tendono ad acquisire una forte immagine di marca (Tav. IV.3). 
Si prenda ad esempio il caso dei virtual reseller descritti nella Tav. IV.3. Nei 
loro confronti, è vero che i grandi distributori tradizionali hanno il vantaggio 
                                                                 
46
 “Si passa dalla necessità di ottimizzazione della logistica del territorio ad una necessità di 
ottimizzazione della logistica cognitiva” osserva MANDELLI A. (1997b), Internet, la conoscenza e 
la fiducia: prime riflessioni sull’economia delle risorse immateriali nel cyberspazio, in Economia 
& Management n. 4/97, p. 66. 
47
 L’espressione è usata in BUTLER B., SARKAR M.B., STEINFIELD C. (1996), Intermediaries and 
Cybermediaries: a continuing role for mediating players in the electronic marketplace, in Journal 
of Computer Mediated Communication, n. 3. Altri Autori adottano termini diversi quali 
“infomediari” [HAGEL J. III, RAYPORT J.F. (1997a)] o “infopreneurs” [PINE (1993)]. In realtà il 
concetto di nuove figure di pura intermediazione informativa, quali i “telecommunication 
merchandiser”, era presente già nel modello di evoluzione del retailing (dal vertical marketing 
system all’offering system) proposto nel pioneristico contributo di ROSENBERG L.J., 
HIRSCHMANN E.C. (1980), Retailing without stores, in Harward Business Review, July-August. 
 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 141
delle economie di scala nella gestione dei rapporti di acquisto, ma i virtual 
reseller hanno il leverage di una logistica fortemente informatizzata e 
virtualizzata, tramite cui riescono ad ottenere giacenze medie ridottissime e, 
di riflesso, tassi di rotazione del capitale più elevati. Rimarrebbe certo da 
verificare fino a che punto, chi si accolla e poi ricarica i costi di un 
magazzino “arretrato” per conto del virtual reseller, riesca nella gestione 
logistica in maniera competitiva. 
Se si confrontano, tuttavia, i cybermediari e gli intermediari tradizionali nel 
loro insieme, uno scenario ancor più complesso della manichea soluzione 
win-lose potrebbe profilarsi: quello in cui vi sia una specializzazione nella 
distribuzione dei prodotti venduti in rete in virtù delle diverse competenze e 
risorse disponibili presso nuovi e vecchi intermediari48. 
I nuovi intermediari prevarrebbero nelle fasi a piu alto valore aggiunto di 
contatto pre-vendita, di gestione dell’informazione di marketing, di servizio 
consulenziale al cliente. I distributori tradizionali utilizzerebbero le loro reti 
logistiche per la consegna materiale all’acquirente dei beni non 
digitalizzabili.49 
 
                                                                 
48
  Si potrebbero riconoscere quali competenze critiche della intermediazione: 1) la conoscenza del 
mercato; 2) la capacità di divenire intermediari di conoscenza; 3) il management della tecnologia per 
gestire la conoscenza; 4) la capacità di organizzare e/o di aggregare dei servizi complementari alla 
transazione elettronica (in particolare finanziari e logistici). 
49
 L’ipotesi di una progressiva separazione e specializzazione tra intermediazione logistica ed 
intermediazione informativa è presente, quale prospettiva futura, già in alcuni contributi dottrinali 
della seconda metà degli anni ‘80. In particolare si rimanda a quanto detto in RULLANI E., «Il 
rapporto tra impresa industriale e mercato: effetti delle nuove tecnologie» in PILOTTI L., ROSOLIN 
M., RULLANI E. (1986), op.cit., par. 5 e 6.  La tesi è poi ripresa in COZZI G., DI BERNARDO B., 
RULLANI E. (1988), op. cit., pag 423: “E’ da immaginarsi anche una separazione della funzione 
logistica (che ha per oggetto il trasferimento fisico dei beni da un punto all’altro dello spazio e da 
un punto all’altro del tempo) dalla funzione commerciale (che ha per oggetto, invece, la 
trasmissione delle informazioni e la definizione della transazione di acquisto)”. 
Le tecnologie Internet e l’innovazione nei rapporti di mercato e nell’organizzazione aziendale 
 
 142
 
 
 
Directories (elenchi ipermediali) 
I servizi di directory sono il corrispondente elettronico delle pagine gialle cartacee. Essi 
cioè aiutano gli acquirenti a trovare i produttori, catalogando i siti Web e fornendo menu 
strutturati per favorire la navigazione (iperlinks diretti dalla directory ai siti dei produttori). 
Oltre ai servizi generici per ogni tipo di sito (general directories), esistono servizi 
specificamente indirizzati ai siti commerciali (commercial directories), o addirittura a 
singoli settori merceologici (specialized directories). Ad integrazione del semplice 
supporto di ricerca per l’utente, le directories possono anche fornire valutazioni tecniche 
sui servizi forniti da un sito o sulla qualità dei suoi prodotti. 
Economicamente le directories si reggono sugli introiti pubblicitari (es. i banners che 
compaiono sui loro siti), ma non sono da escludersi future fees d’accesso all’acquirente e 
ai siti commerciali indicizzati, per servizi altamente specializzati. 
 
Motori di ricerca 
Mentre le directories forniscono elenchi preimpostati, i motori di ricerca permettono 
all’utente il browsing di pagine o siti Web sulla base di una ricerca per parole chiave. 
 
Malls (centri commerciali) 
Come i tradizionali malls fisici, i virtual malls forniscono infrastrutture per ospitare le 
cybervetrine di produttori o dettaglianti contro il pagamento di una fee (affitto fisso, 
percentuale sulle vendite o formule miste). Solitamente queste malls si focalizzano 
geograficamente (rispetto alla provenienza dei prodotti venduti, o rispetto alla residenza 
della clientela target). Altre volte si specializzano sulla soddisfazione di un particolare 
bisogno, rispetto alla quale selezionano gli stores da ospitare. 
Le infrastrutture del virtual mall solitamente forniscono all’espositore affittuario servizi 
software standard quali carrello elettronico, procedure di pagamento elettronico, servizi 
finanziari di credito al consumo, ufficio informazioni centrale, aree di intrattenimento. 
 
Virtual resellers (rivenditori elettronici) 
I malls forniscono cyber-infrastrutture ma non posseggono un proprio magazzino né 
gestiscono direttamente la vendita. Al contrario i virtual resellers sono intermediari 
specializzati che acquistano prodotti dai produttori (restii a rischiare in proprio sulla rete o a 
esporsi alle retaliation dei loro distributori tradizionali) e li rivendono ai cyber-consumatori. 
Solitamente  questi  virtual resellers si accreditano come specialty-goods shop. Così essi 
riescono a servire anche segmenti interstiziali del mercato globale in maniera più efficiente 
ed efficace che nel caso del canale diretto producer-to-consumer. 
 
Agenti Intelligenti 
Gli Intelligent Agents sono particolari programmi software di ausilio alla navigazione nel 
caos di Internet. Essi in base a qualche criterio preliminare di ricerca o ai passati 
comportamenti dell’utente aiutano ad ottimizzare i processi di selezione delle offerte in 
rete. Un consumatore può cioè “affittare” un agente intelligente affiché questo gli scovi il 
sito che offra un dato prodotto/servizio al prezzo più conveniente. Questi software stanno 
raggiungendo livelli di sofisticazione crescenti fino a valutare anche le condizioni di 
pagamento e consegna. I più ottimisti prevedono che, in futuro, volendo, si potranno 
adottare modelli di acquisto in gran parte affidati all’azione di questi software, che 
provvederanno a riempire il nostro carrello della spesa ai prezzi più convenienti, magari 
anche automaticamente a date  scadenze. 
  Tav. IV.3 - I cybermediari, i nuovi intermediari sulla rete 
  ns. elaborazione 
 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 143
Nel momento in cui le tecnologie Internet presentano però barriere 
all’entrata assai poco elevate, non si comprende quale interesse possano 
avere i distributori tradizionali a lasciare le fasi del contatto con il cliente in 
mano ad altri attori di mercato. Considerando anche che “il controllo diretto 
della funzione logistica da parte dell’operatore commerciale è anch’esso un 
dato storico di dubbio significato per il futuro” (Pilotti et alii, 1986, p. 33). 
Non è quindi casuale che i gruppi della grande distribuzione organizzata si 
siano già allertati, spesso ricorrendo ad alleanze con operatori del settore 
dell’Information Technology.50 Per questi intermediari tradizionali, la 
prospettiva di operare anche come cybermediari (tipica è la predisposizione 
di cybermall da parte di catene della grande distribuzione) sta divenendo 
infatti un’esigenza reale ai fini della tutela e della valorizzazione del proprio 
marchio anche su questo nuovo spazio commerciale.51 
Occorre sottolineare, nuovamente, come una forte brand-name recognition 
rappresenti uno dei principali assets spendibili sulla rete. Di riflesso, è 
strategicamente vitale, per chi già gode di una sua reputazione nel mondo 
“fisico”, anticipare il consolidamento di nuove cyberbrand sul 
corrispondente segmento di mercato in rete. 
E’ pur vero che nella maggior parte dei casi le vetrine virtuali dei distributori 
tradizionali fungono solo da ponti informativi verso i punti di vendita “fisici”, 
                                                                 
50
 Fra queste alleanze si ricorda Prodigy, pioneristica joint venture negli USA tra il distributore Sears 
e la tecnologica IBM. Prodigy si era già sviluppata quale sistema videotex alla fine degli anni ‘80 ed 
ora si è convertita all’ambiente Internet. 
51
 Fra le esperienze più significative, si ricordano Tesco (www.tesco.co.uk) in UK; Wal-Mart 
(www.wal-mart.com) e Sears (www.sears.com) in USA. 
Le tecnologie Internet e l’innovazione nei rapporti di mercato e nell’organizzazione aziendale 
 
 144
piuttosto che da veri e propri canali di vendita diretta52. Quale che sia lo 
spirito di fondo, difensivo o proattivo, resta il fatto che la distribuzione 
tradizionale stia sempre più impegnandosi su Internet, calibrando gli 
investimenti e valutandone il ritorno, perlomeno, in termini di conoscenza dei 
meccanismi di mercato. 53 
Se si considera la realtà statunitense e delle economie europee più avanzate, i 
venditori per catalogo (mail o home/TV shopping) rappresentano una 
categoria di nuovi cybermediari, che potrebbe risultare ancor più competitiva 
nei confronti dei cybermediari di tipo start-ups puro54. 
Essi infatti godono di una forte brand-equity e di un consolidato network di 
clienti, che costituisce una delle doti più ambite in questo tipo di commercio. 
Essi hanno inoltre acquisito conoscenza e capacità di trattativa verso i 
fornitori, ma soprattutto possono  far valere una consolidata esperienza 
nell’approccio del cliente a distanza e gestiscono già strutture e servizi 
logistici in grado di assicurare consegne su un territorio disperso, con tempi 
e costi competitivi. D’altronde, veicolare i tradizionali cataloghi cartacei su 
Internet può comportare per questi operatori notevoli risparmi nei costi di 
                                                                 
52
 Una simile realtà è confermata negli stessi USA, come osserva MORGANOSKY M.A. (1997), 
Retailing on the Internet: a perspective on the top 100 US retailers, in International Journal of 
Retail & Distribution Management n. 11/97, p. 372. 
53
 Per un approfondimento sul panorama europeo delle “big retail brands committing to the 
Internet” si rinvia alla lettura di REYNOLDS J. (1997), Retailing in computer-mediated 
environments: electronic commerce across Europe, in International Journal of Retail & Distribution 
Management, n. 1/97, pp. 29-37. 
54
 Ci riferiamo alle iniziative di Internet Commerce già intraprese, fra gli altri, da Quelle 
(www.quelle.de), Neckermann (www.neckermann.de) e Otto Versand (www.otto.de) in Germania; 
QVC (www.qvc.com), Home Shopping Network  (Internet Shopping Network: www.isn.com) e CUC 
International (www.netmarket.com)  negli Usa. Per approfondimenti si rimanda a PACIFICO R. 
(1996), Le VPC nell’era multimediale, in Largo Consumo , n. 4/96, pp. 132-143. 
 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 145
stampa e di spedizione, nonché nuove possibilità di indirizzarsi a segmenti di 
consumatori globali, finora inaccessibili (Kotler, 1997, p. 729). 
 
4.4.3 Un possibile scenario 
Dalle considerazioni finora esposte sembra ancora presto per prevedere se 
Internet rappresenti solo un nuovo canale distributivo (come appunto il mail 
ordering e l’home/TV shopping), o abbia le potenzialità per trasformare il 
panorama distributivo più profondamente (come il nascere dei category-
killer shops), forzando tutti gli operatori a revisionare profondamente le loro 
condotte di business.55 
Si può comunque riconoscere, senza pericolo di smentita, che la rete 
rappresenta l’apertura di un nuovo fronte competitivo sul versante 
distributivo; un fronte che, a seconda dei settori, attirerà maggiori o minori 
attenzioni di produttori, distributori tradizionali e nuovi intermediari. 
Data l’incertezza sul futuro, lo schema di analisi che proponiamo in Fig. IV.3 
si pone solo come una nostra ipotesi di concettualizzazione, che cerchi di 
porre in risalto certe peculiarità settoriali nella prospettiva di commercio 
elettronico con il consumatore. 
                                                                 
55
 “E’ nostra opinione che in futuro il teleshopping non sarà un sistema innovativo in grado di 
sostituire tecniche di vendita preesistenti. Questo sistema costituirà piuttosto il completamento 
nella fornitura di un certo segmento di consumatori.” si osservava un decennio fa in SABBADIN E. 
(1987), op. cit., p. 145. 
Le tecnologie Internet e l’innovazione nei rapporti di mercato e nell’organizzazione aziendale 
 
 146
 
 
 
alta � 
Rinforzarsi 
dell’esistente 
struttura di 
distributori 
 
� 
Emergere di nuovi 
intermediari di rete 
(i cybermediari) 
 
 
 
 
 
 
bassa 
� 
Rinforzarsi degli 
esistenti canali diretti 
tra produttore e 
consumatore 
 
� 
Uso della rete da 
parte dei produttori 
per bypassare i 
distributori 
   
 limitati elevati 
  
Vantaggi della vendita elettronica  
su quella tradizionale 
 
 
 
� es.: beni per i quali rimane forte il ruolo della rete di distribuzione fisica 
(es. grocery, prodotti alimentari freschi); 
 
� es.: commodity-goods con scarsa differenziazione di marca (es. 
computer hardware, libri) o distribuibili in forma digitale in rete con 
possibilità di personalizzazione (es. software, musica, informazione) 
 
� es.: beni di elevato prezzo, ad alto valore simbolico di acquisto, con 
pubblico molto selezionato (es. gioielli Cartier, abiti di alta moda) 
 
� es.: specialty goods con forte brand equity (es. marchi fashion per 
abbigliamento, calzature, articoli per la casa, arredamento); 
prodotti/servizi per professionisti/hobbisti con possibilità di customer 
service on-line (es. apparecchiature  specialistiche). 
Rilevanza della 
funzione di 
intermediazione 
  ns. elaborazione 
  Fig. IV.3 - Scenari settoriali di intermediazione nel mercato consumer 
 Il cybermarket: opportunità e rischi per le imprese 
 
 147
La matrice è strutturata su due variabili di asse che differenziano gli ambiti 
merceologici, con una ripartizione che non vuol essere rappresentativa delle 
indeterminate dimensioni di ciascuna area all’interno della matrice stessa. 
Le due variabili considerate sono, da un lato, i vantaggi funzionali della 
vendita elettronica su quella tradizionale (es. possibilità di distribuzione 
telematica, servizi di assistenza on-line, possibilità di forti personalizzazioni 
del prodotto/servizio, etc.) e, dall’altra, la rilevanza della presenza di un 
intermediario tra produttore e consumatore, quale terza parte propositrice di 
più offerte e mediatore informativo. 
I quattro quadranti vanno interpretati con la necessaria flessibilità, dato che, 
ad esempio, un rafforzamento degli attuali distributori può comunque basarsi 
anche su una attiva presenza in rete56; alcuni dei nuovi cybermediari 
potrebbero essere in realtà creature riflesse di operatori di mercato già 
esistenti; etc. 
Del resto, anche sulla rete la disponibilità di polmoni finanziari resistenti avrà 
un suo peso nel contribuire a determinare certi assetti di mercato; ovviamente 
la consapevolezza dell’ipercompetizione ci prepara poi a dinamiche di 
mercato molto più instabili e ad esiti del confronto ancora incerti rispetto a 
qualsiasi tentativo di concettualizzazione. 
                                                                 
56
 E’ ad esempio il caso di Tesco, che sta sperimentando in varie zone del Regno Unito un modello 
di “supermercato elettronico”, in cui la merce si può ordinare sul sito e viene poi recapitata al 
domicilio del cliente o questi può passare a raccogliere, a certi orari, la spesa già “imbustata” presso 
il punto vendita prescelto.