Le strategie di sviluppo del discount in Italia: il caso Penny Market

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CAPITOLO PRIMO 
 
IL SISTEMA DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA 
 
 
1.1 Le origini della distribuzione moderna 
Il servizio commerciale prodotto dalla distribuzione è definito come l’insieme delle 
attività necessarie a mettere a disposizione dei consumatori i beni che questi desiderano 
nei tempi, nei luoghi e con le modalità desiderate. Il settore distributivo si colloca, 
infatti, in una posizione d’interfaccia tra produzione e consumo; è un punto d’incontro 
tra domanda e offerta, in cui il distributore costituisce un assortimento, selezionando i 
prodotti dell’industria per proporli al consumatore. Per distribuzione commerciale 
s’intende, nell’accezione più ampia, l’insieme delle attività poste in essere per realizzare 
il trasferimento di beni e servizi dal produttore all’utilizzatore. Da tale definizione ci si 
rende conto di come la funzione distributiva sia chiamata in causa ogni qual volta il 
soggetto che utilizza un prodotto è diverso dal soggetto che lo produce. Tale attività di 
distribuzione ha quindi origini antichissime, essendo strettamente correlata all’attività di 
scambio. Nel periodo che precede la rivoluzione industriale questa funzione viene svolta 
tipicamente dai mercanti o dagli stessi produttori. Con il trascorrere del tempo, tuttavia 
lo scenario muta radicalmente  e con esso anche il ruolo della distribuzione. Volendo 
tratteggiare a grandi linee il percorso che conduce alle trasformazioni delle modalità di 
svolgimento della funzione distributiva, è dunque necessario riflettere proprio sul ruolo 
da attribuire alla rivoluzione industriale ed ai cambiamenti nella struttura sociale ed 
economica innescati dalla stessa. 
Tale fenomeno, che ha inizio nella seconda metà del’700, sperimenta un allargamento 
dei mercati di consumo superiore all’aumento della produzione. La conseguenza è che 
durante il secolo successivo, la quantità di prodotti offerta rimane sensibilmente 
inferiore rispetto alla domanda. In questo contesto l’esigenza primaria del sistema 
economico è quella di colmare il divario tra le due forze; tale necessità stimola il 
comparto manufatturiero a migliorare l’efficienza e spinge il progresso tecnologico 
verso la ricerca di soluzioni che consentano di aumentare  la produttività d’impresa. In 
questo periodo storico il ruolo della funzione distributiva è pertanto di secondaria 
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importanza; sono, infatti, i consumatori ad andare alla ricerca dei beni e di coloro che li 
producono e li distribuiscono, per cui l’industria non avverte nessuna esigenza di 
promozione dei propri prodotti. Con il trascorrere del tempo però, grazie agli sforzi 
profusi dagli operatori industriali, la differenza tra quantità prodotte e richieste 
diminuisce, fino ad arrivare ad un completo capovolgimento della situazione alla fine 
dell’800, quando, a seguito di un eccesso di offerta, lo scenario competitivo muta 
radicalmente: ora è il produttore che ricerca gli acquirenti. Un altro elemento da 
evidenziare è che l’incremento consistente della produzione spinge verso una crescente 
specializzazione, con la separazione completa tra funzione produttiva e funzione 
distributiva. La distribuzione acquista allora il ruolo fondamentale di collegamento tra 
industria e consumo. Lo sviluppo qualitativo e quantitativo della produzione e la 
specializzazione che la stessa  implica, modificano il peso degli operatori distributivi e 
del dettaglio, in quanto il collocamento dei beni rappresenta ora una situazione 
problematica, anche per la criticità delle relazioni tra i diversi operatori del canale. Nel 
periodo successivo alla rivoluzione industriale si assiste ad una progressiva perdita della 
leadership del canale distributivo da parte dell’industria, dovuta all’aumento di potere 
dei distributori a seguito dello sviluppo di grandi imprese di distribuzione al dettaglio. 
Nella fase precedente si era in presenza di un sistema distributivo estremamente 
parcellizzato, formato da imprese indipendenti di piccola dimensione, in cui l’industria 
godeva di forte autonomia, riuscendo ad imporre le proprie strategie ed in alcuni casi a 
condizionare la condotta operativa dei distributori, fissando ad esempio i prezzi di 
rivendita. Ora, in presenza di grandi aggregazioni capitalistiche e cooperative, le 
imprese industriali si trovano in una situazione differente in cui devono trattare con 
organizzazioni distributive di notevole dimensione, capaci di esprimere un forte potere 
negoziale e di imporre condizioni e prezzi di acquisto. Il rischio di dipendenza 
economica di un’impresa industriale nei confronti di quelle distributrici di maggiori 
dimensioni diventa un problema reale che le industrie devono affrontare. La 
distribuzione ha ora i mezzi sufficienti per influenzare direttamente gli acquirenti finali, 
potendo utilizzare la comunicazione di massa per incidere sul processo di formazione 
delle preferenze, ed in grado di adottare politiche tendenti a creare fedeltà verso il punto 
vendita piuttosto che nei confronti dei prodotti; infine la marca diventa anche per i 
distributori un’arma strategica. Il risultato di quella che è stata definita  da molti come 
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una vera e propria battaglia per il controllo del canale è la riduzione dei margini di 
guadagno per entrambi gli attori, evento questo che creerà le premesse per nuove 
modalità di gestione dei rapporti, orientate più alla collaborazione che alla conflittualità. 
Un rapporto di questo tipo può essere migliore in presenza di economie di scopo, ossia 
quando la distribuzione congiunta di prodotti diversi risulta più efficiente rispetto a 
quella separata. Le caratteristiche delle strutture distributive, dei prodotti distribuiti, dei 
servizi accessori associati, influenzano dunque lo sviluppo verso intermediari 
monoprodotto e multiprodotto. In particolare si nota che al crescere del valore aggiunto 
della funzione distributiva, aumenta la manifestazione di relazioni a contenuto 
strategico. Lo sviluppo di formule distributive moderne, che offrono servizi complessi e 
differenziati favorisce, quindi la maturazione di relazioni interattive e strategiche tra 
fornitori e clienti. Nel comparto grocery la rivalità tra industria e distribuzione è 
accentuata dall’interesse, che entrambi nutrono, nello stabilire una relazione stabile e 
privilegiata con i consumatori finali, cosa che poi si traduce in maggiore potere 
nell’imporre le proprie condizioni alla controparte. Un’eccessiva conflittualità potrebbe 
però comportare rischi e costi che a lungo andare potrebbero danneggiare gli interessi 
delle due parti; per evitare tutto ciò fornitore e distributore convengono sull’opportunità 
di sfruttare il potenziale delle relazioni con i consumatori finali per realizzare obiettivi 
comuni, invece di puntare al dominio del mercato. In questo quadro si prospetta per il 
futuro, in presenza di produttori e distributori “forti”, una ricerca di diversificazione dei 
servizi commerciali offerti, con la finalità di conseguire migliori performance integrate 
tra industria e distribuzione. Ovviamente la transizione da un’economia basata sulla 
produzione ad una basata sulla distribuzione, non avviene in maniera brusca, ma come 
accade per tutti i fenomeni di questa portata, è frutto di un processo di graduale e lenta 
trasformazione. Il cambiamento in atto trova espressione in ambito retail con la nascita 
di nuove formule distributive che rappresentano in qualche modo il risultato, visibile per 
i consumatori finali dei cambiamenti in atto. Tali manifestazioni possono tuttavia essere 
considerate allo stesso tempo anche agenti di cambiamento, vigendo sempre una 
corrispondenza biunivoca tra gli elementi ambientali. Il tratto unificante di queste 
trasformazioni è rappresentato dalla ricerca di maggiore efficienza, coniugata ad un 
miglioramento dell’offerta, modellata sulle esigenze del consumatore finale. Le 
modificazioni introdotte possono essere ricondotte a tre macro-aree: l’area strutturale, 
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l’area operativa e l’area decisionale (Barile, 1996). L’area operativa è sicuramente 
quella in cui le modifiche, che riguardano una migliore utilizzazione delle risorse e una 
migliore soddisfazione dei bisogni dei clienti, sono più evidenti agli occhi dei 
consumatori. Tra le innovazioni emergono per importanza il graduale ampliamento 
delle superfici di vendita, degli assortimenti, il prezzo fisso, l’adozione, in alcuni 
reparti, di vendita a libero servizio, l’impiego di nuove tecnologie. Meno evidenti, ma 
altrettanto importanti sono i cambiamenti che interessano l’ambito strutturale; infatti, le 
imprese familiari sono sostituite sempre più da aziende con una struttura societaria 
complessa. Per quanto riguarda l’area decisionale aumentano i punti vendita sottoposti 
ad una direzione unitaria, e di conseguenza si modificano gli obiettivi perseguiti che non 
riguardano più alla prosperità della singola unità di vendita, ma sono orientate al 
miglioramento delle condizioni dell’intero gruppo di imprese. La maggiore 
concentrazione permette strategie centralizzate, in grado di esercitare una maggiore 
influenza nei confronti degli altri operatori del canale, tant’è che i produttori di minori 
dimensioni si trovano a volte ad essere esclusi nelle scelte di assortimento di un grande 
distributore. Tale evenienza può addirittura significare per taluni imprenditori la 
cessazione dell’attività. 
 
1.2 Le tappe evolutive del retail 
I nuovi format che si sviluppano ad inizio ottocento rappresentano una risposta alle 
rinnovate esigenze della domanda. Questo è ciò che accade in Francia dal 1830 con i 
Magasins de Nouvautès, che possono essere considerati l’anello di congiunzione tra 
dettaglio tradizionale e la formula del grande magazzino; questo nuovo formato 
consente ai clienti di visionare i prodotti senza impegno d’acquisto, pratica il prezzo 
fisso in un contesto in cui la contrattazione individuale è la norma, offre servizi come la 
consegna a casa delle merci e la restituzione di articoli difettosi. A questo poi il grande 
magazzino aggiungerà una maggiore ampiezza degli assortimenti e l’imposizione del 
pagamento in contanti, dando luogo ad una formula che in quel periodo si configura ad 
alto coefficiente di servizio. Tutto ciò corrisponde ai nuovi bisogni dei consumatori. 
In Francia e negli Stati Uniti, cominciano a manifestarsi i primi cambiamenti negli 
esercizi tradizionali, adeguamenti e trasformazioni che aumenteranno progressivamente 
di intensità fino a trovare espressione nella individuazione delle nuove formule 
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distributive. La prima di queste avviene in Francia nel 1848 con l’apertura dei grandi 
magazzini Le Bon Marchè, considerati il primo grande magazzino della storia, al quale 
farà seguito nel decennio successivo la nascita di Macy’s a New York. Il rinnovamento 
del dettaglio continua nei decenni successivi acquistando sempre maggiore forza e 
assumendo sempre diverse forme; nel 1879 apre negli Stati Uniti Woolworth, il primo 
magazzino a prezzo unico e a Menphis nel 1916, data storica per il self service, nasce il 
primo Piggly Wiggly Store, al cui interno c’è un itinerario predeterminato al termine del 
quale si trovano le casse e poi l’uscita. Nel 1923, a Kansas City nasce il Country Club 
Plaza, il primo centro commerciale. Risale al 1930 a New York la nascita del primo 
supermercato della catena King Kullen, seguito a distanza di tre anni dall’insegna Big 
Bears; sempre negli stessi anni si sviluppa anche il magazzino popolare, a causa della 
particolare situazione economica conseguente alla crisi del ’29 che ha causato la 
diminuzione del potere d’acquisto della moneta. Il supermercato provocherà un vero e 
proprio terremoto nel panorama distributivo, che costringerà il dettaglio tradizionale a 
procedere ad una riorganizzazione, attuata sia mediante conversione dei vecchi esercizi 
nella nuova formula sia facendo ricorso in misura crescente a forme associative tra 
dettaglianti. Negli USA i punti vendita del dettaglio alimentare, che nel 1920 erano 
circa 2.000.000, raggiungeranno il numero di 560.000 nel 1940, (Patrucco, 1970), cifre 
queste che possono dare un’idea della portata dei cambiamenti in atto. Gli anni ’50 
rappresentano un periodo di straordinaria crescita nel dettaglio moderno, basti pensare 
che negli Stati Uniti nel decennio che va dagli anni cinquanta ai sessanta, le superfici 
moderne raddoppiano la quota di prodotti commercializzati, passando dal 35% al 70% 
del totale del commercio alimentare, mentre il numero delle unità di vendita passa da 
381.000 del 1948 alle 260.050 del 1960. Alla fine degli anni sessanta assistiamo alla 
cosiddetta “Rivoluzione Commerciale”, ossia ad un ammodernamento del sistema 
distributivo, che si manifesta attraverso una progressiva sostituzione del dettaglio 
tradizionale con nuove formule distributive che danno vita ad una struttura 
maggiormente integrata, capace di rispondere meglio alle nuove richieste che si 
manifestano nel sistema economico, operando con criteri capitalistici e manageriali ed 
offrendo servizi commerciali complessi e differenziati. Il dettaglio tradizionale con i 
suoi tratti caratterizzanti può essere individuato, quindi come il punto di riferimento per 
valutare i cambiamenti della distribuzione e le innovazioni introdotte dalle diverse 
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formule, punto di riferimento che segna il confine tra distribuzione tradizionale e 
distribuzione moderna. 
 
1.3 Il concetto di distribuzione moderna 
Con il termine distribuzione moderna, identifichiamo il risultato del processo di 
modificazione del comparto, attuato con un cambiamento strategico nella gestione dei 
rapporti con il canale ed in particolare con il mercato, che conduce a ricalibrare l’offerta 
sulle nuove esigenze dei clienti. Il sistema acquista consapevolezza delle potenzialità 
insite nel contatto diretto con i clienti e delle possibilità che le nuove tecnologie offrono 
in termini di conoscenza del singolo acquirente, in modo da adattare e personalizzare al 
meglio l’offerta aziendale. Inoltre, prende coscienza della forza derivante dalla grande 
dimensione nei confronti dei produttori, ma allo stesso tempo pone attenzione ai 
benefici che possono scaturire da relazioni di tipo collaborativo. Molta importanza viene 
data sia allo strumento “comunicazione” per rafforzare la propria immagine, orientare le 
preferenze e fidelizzare i clienti sia all’innovazione, tesa ad una continua ricerca di 
adattamento proattivo all’ambiente, ed in particolare alla domanda, come risorsa chiave 
per garantire la sopravvivenza dell’impresa. Appartengono alla distribuzione moderna 
imprese che, indipendentemente dal tipo di formato attraverso cui operano, fanno parte 
di una grossa catena di distribuzioni al dettaglio (Grande Distribuzione) o partecipano 
ad una qualsiasi forma di commercio associato, sia esso volontario, cooperativo o 
contrattuale (Distribuzione Organizzata). Nel caso della Grande Distribuzione, il 
modello organizzativo è integrato in capo ad una singola azienda mentre nel caso della 
Distribuzione Organizzata, un’associazione di più aziende indipendenti delega a 
strutture comuni una serie di funzioni che è più conveniente svolgere centralmente, in 
quanto la distribuzione è caratterizzata da elevate economie di scala in tutte le funzioni 
centrali che possono essere messe al servizio dei punti vendita. Se si escludono rare 
eccezioni, la struttura di un’impresa di distribuzione è riconducibile a tre componenti :  
la rete di vendita (i negozi), uno o più magazzini destinati al rifornimento della rete 
(nella terminologia in uso nel settore vengono chiamati Centri di distribuzione o Cedi ) 
e una strutture centrale dove sono svolte tutte le funzioni di servizio (acquisti, vendite, 
marketing, finanza, gestione del personale, amministrazione). 
 
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1.4 Innovazione in ambito distributivo 
L’innovazione si manifesta nel settore commerciale in diverse forme: ad esempio essa 
può realizzarsi attraverso la commercializzazione di prodotti che rappresentano una 
novità per il mercato di riferimento, oppure può riguardare i processi organizzativi o 
logistici, portando ad un miglior appagamento della domanda o al conseguimento di 
maggior efficienza. Le tecnologie informatiche permettono l’automazione della 
logistica, ed offrono numerose applicazioni anche nei confronti dei clienti: è il caso dei 
pagamenti con carte magnetiche o del self scanning. Le innovazioni possono avvenire 
anche nell’ambito delle relazioni con i clienti e a livello di processi interorganizzativi 
con i fornitori industriali. 
 
Figura 1- Le diverse formule distributive 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INNOVAZIONE 
DELLA 
DISTRIBUZIONE 
Innovazione di Format 
Innovazione di 
Filiera 
Innovazione Organizzativa Innovazione tecnologica 
Innovazione di 
Servizio 
Innovazione di Prodotto 
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1.4.1.Analisi teorica dei fattori che stimolano il cambiamento 
Sul processo che genera l’innovazione in ambito retail sono state avanzate diverse teorie 
(Lugli e altri, 1987) che vanno a ricercare relazioni di causa ed effetto in grado di 
spiegare i cambiamenti che si verificano nel dettaglio e cercano di prefigurare scenari 
futuri. 
Secondo la teoria della big disturbance (Bliss, 1960)sarebbe la concorrenza tra imprese 
a generare i cambiamenti nella distribuzione; in particolare l’entrata di competitors 
dotati di caratteristiche organizzative o tecnologiche tali da generare un grande disturbo, 
costringerebbe le altre imprese a rapidi adeguamenti. Il limite più evidente di questa 
teoria è di guardare all’innovazione da una prospettiva macro-economica, senza chiarire 
effettivamente le cause che spingono la singola impresa all’innovazione. 
Per la teoria della wheel of retailing (Lugli, 2002) invece, l’innovazione nel dettaglio 
nasce dalla possibilità di offrire a prezzi inferiori gli stessi beni già proposti da altre 
formule, ad esempio riducendo l’incidenza dei costi per il servizio, migliorando le 
condizioni di acquisto o raggiungendo economie di scala o di scopo. Punti deboli della 
teoria sono la mancata considerazione delle reazioni delle altre soluzioni distributive e 
soprattutto il fatto di osservare l’innovazione dal lato dell’offerta, senza stimare l’offerta 
di variabili ambientali. 
La teoria del trading up (Goldman, 1975) analizza il progressivo incremento del livello 
di servizio e della qualità dei prodotti proposti al mercato. Il trading up si concretizza in 
una maggiore specializzazione degli assortimenti, in un ampliamento delle merceologie, 
nell’introduzione di nuovi e più articolati servizi al consumatore. La finalità è spostare 
la competizione dai prezzi ai servizi, diversificando la propria offerta. 
Un’altra teoria significativa è quella detta della fisarmonica (Hollander,1966)  nella 
quale si osserva l’innovazione distributiva dal lato degli assortimenti, rilevando un 
alternarsi di assortimenti ampi e despecializzati con assortimenti stretti e specializzati. 
E’ quanto si è verificato negli Stati Uniti col passaggio dal general store al grande 
magazzino, provvisto di un assortimento più stretto e specializzato, per poi tornare con 
l’esplosione dei centri commerciali ad un assortimento ampio. 
Il modello del ciclo vitale associa il ciclo di vita dei prodotti commerciali composto da 
quattro fasi, a quello dei prodotti industriali. La prima è l’innovazione, nella quale nasce 
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una formula nuova che copre un vuoto d’offerta, fondando solitamente il suo vantaggio 
su una leadership di costo; si sviluppano le vendite, ma i profitti sono bassi in quanto 
c’è necessità di coprire i costi d’impianto sostenuti  e gli effetti sul sistema economico 
sono deboli. La seconda fase è quella dello sviluppo in cui la formula ha successo e si 
diffonde sul territorio, incrementando la propria quota di mercato e i profitti e i 
concorrenti iniziano a reagire. La terza è quella della maturità e saturazione, quando la 
quota di mercato si stabilizza e a causa della concorrenza la redditività diminuisce. La 
quarta e ultima fase è il declino, in cui la formula esaurisce la sua funzione ed è 
destinata o alla riconversione o all’estinzione. Solo in casi eccezionali si assiste ad una 
scomparsa totale della modalità, che solitamente si assesta a quote di mercato molto 
modeste. I maggiori limiti del modello sono la difficile prevedibilità di durata d’ogni 
fase e la poca attenzione alle cause che portano alla nascita di una formula. Le teorie 
appena esposte appartengono all’approccio evolutivo meccanicistico e si 
contrappongono a quelli seguenti, detti modelli multi-criterio che danno maggior peso 
ad elementi esterni. La teoria degli spazi limitati (Hirshmann, 1978) collega 
l’evoluzione del commercio alla crescente turbolenza del mercato e alle conseguenti 
variazioni nelle preferenze dei consumatori che generano continuamente nuove 
opportunità di business, da cogliere con soluzioni commerciali nuove. Attraverso uno 
studio delle differenti forme di grande magazzino fiorite negli USA si mostra come 
fattori socio-economici e inter-personali dirigano la scelta verso una formula piuttosto 
che un’altra. Nel suo modello invece Filser propone un’analisi centrata sul consumatore 
(Filser, 1992), nel quale sostiene che le caratteristiche economiche, psicologiche, 
demografiche e socio-culturali del consumatore creano un definito sistema di attese, che 
si traduce in specifici vantaggi ricercati; quando non c’è coincidenza tra i benefici attesi 
e le caratteristiche percepite dalla formula di vendita in termini di assortimento, prezzi, 
localizzazioni, servizi offerti, si crea una situazione di insoddisfazione da parte del 
cliente che si manifesta nei confronti del distributore nella forma di un peggioramento 
dei risultati. Diventa allora necessaria una modificazione delle caratteristiche del 
prodotto distributivo che porta all’innovazione. 
Il fenomeno distributivo di cui si cercano di capire cause ed innovazioni è il risultato di 
un complesso di forze che agiscono simultaneamente e che si influenzano 
reciprocamente. E’ fuori dubbio che le attese dei consumatori svolgano un ruolo di