Le strategie di successo

Introduzione 
 
  Il presente elaborato nacque da alcune riflessioni che feci leggendo la bibliografia di Steve 
Jobs, scritta da Walter Isaacson. Le domande che mi posi furono: i concorrenti di Apple che si 
trovano in crisi potrebbero risollevarsi utilizzando alcune strategie messe in atto dall’impresa 
di Cupertino? E se sì, perché non lo fanno? Solo le strategie perseguite da Apple permettono 
di avere successo nel settore dell’elettronica di consumo? Rispondere alle tre domande è 
diventato l’obiettivo di questa tesi. 
  Apple opera in un settore ipercompetitivo, dominato dalle tecnologie e dalle innovazioni.   
L’impresa, nel corso degli anni, ha utilizzato una serie di strategie specifiche che le hanno 
permesso di diventare ciò che è oggi, ovvero una delle aziende che rappresentano l’emblema 
del successo a livello mondiale. 
  Apple ha sempre avuto una moltitudine di concorrenti, tra questi Samsung, Dell, Blackerry 
Limited e Compaq. Alcuni di essi sono riusciti ad avere successo perseguendo strategie 
completamente diverse da Apple, è il caso di Dell. Altri stanno fallendo sebbene utilizzino 
alcune strategie sfruttate anche dall’azienda di Cupertino, è il caso di BlackBerry. 
  Allo scopo di comprendere a fondo queste dinamiche, la tesi inizia con un primo capitolo in 
cui viene presentata un’approfondita rassegna teorica riguardante le principali strategie che 
utilizzano le imprese del settore in esame. 
  Il secondo capitolo è composto da uno studio dettagliato sul caso Apple, in cui vengono 
spiegate approfonditamente le sue strategie e i motivi del successo, facendo riferimento al 
quadro teorico del primo capitolo. 
  L’ultima parte dell’elaborato presenta le strategie di Samsung, Dell, BlackBerry Limited e 
Compaq. L’obiettivo è quello di confrontare le loro strategie con quelle di Apple per scoprire 
similitudini e differenze e, di conseguenza, le motivazioni delle rispettive performance. 
  Analizzate le strategie delle quattro aziende, vengono tratte delle conclusioni riguardanti le 
domande guida che rappresentano l’obiettivo della tesi.
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CAPITOLO 1 
Le strategie aziendali 
 
1.1   Giochi competitivi 
 
  Le imprese incapaci di guidare il cambiamento subiscono forti riduzioni degli spazi di 
mercato, a differenza delle aziende proattive (Arbore e Valdani, 2014). L’aggettivo 
“proattiva” descrive un tipo di impresa che è in grado di (Arbore e Valdani, 2014): 
 gestire gli eventi e le conseguenze che non si sono ancora manifestate; 
 progettare il proprio futuro mentre governa il presente; 
 definire il proprio destino per ridefinire quello del settore di appartenenza; 
 scoprire nuove soluzioni, perché vede oltre le tradizioni; 
 creare valore attraverso lo stimolo dello spirito imprenditoriale e delle creatività; 
 sviluppare una valida rete di relazioni; 
 rigenerare sé stessa e i mercati in cui opera; 
 alternare innovazioni incrementali e radicali. 
  L’impresa proattiva, affermano Arbore e Valdani (2014),  pone al centro dell’attenzione i 
seguenti elementi: 
 i clienti; 
 la proposizione di valore offerta; 
 il network e lo stock di risorse necessarie per presentare ai clienti la miglior proposta 
di valore. 
    Tre stati si susseguono in ogni settore: il gioco di movimento, il gioco di imitazione e il 
gioco di posizione (Arbore e Valdani, 2014).  Arbore e Valdani (2014) affermano che i giochi 
rappresentano le stagioni del confronto competitivo e richiedono abilità di attacco e di difesa 
specifiche. Ciascuna impresa del settore determina, in parte, il succedersi delle stagioni 
attraverso le innovazioni tecnologiche, organizzative, di marketing o di altra natura (Arbore e 
Valdani, 2014). Il ciclo delle innovazioni è, dunque, ciò che permette di passare da una 
stagione all’altra.
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Nel caso delle innovazioni tecnologiche, le stagioni del confronto competitivo si susseguono 
nel seguente ordine (Arbore e Valdani, 2014): 
 prima fase: generazione della nuova tecnologia; 
 seconda fase: l’innovazione si diffonde e si ha il confronto con le tecnologie 
preesistenti. L’esito di questa fase è incerto e le imprese competono sui prezzi per 
diffondere la propria soluzione e sbaragliare i concorrenti; 
 terza fase: affermazione e consolidamento dell’innovazione che viene accettata come 
standard. Questa fase richiede la collaborazione dell’impresa innovatrice, dei 
concorrenti, dei distributori e dei fornitori per diffondere la nuova tecnologia; 
 quarta fase: mantenimento e miglioramenti incrementale della tecnologia consolidata. 
  Le imprese concorrenti si trovano, all’inizio del ciclo delle stagioni competitive, ad 
affrontare un gioco di posizione che verrà interrotto da un’azienda, la quale introdurrà 
un’innovazione sfruttando opportunità strategiche, talvolta create da mutamenti nell’ambiente 
(Arbore e Valdani, 2014). “La predisposizione dell’impresa al gioco di posizione riflette la 
natura di un’arena in cui il confronto avviene in scenari definiti e con armi note, i prodotti 
sono caratterizzati da cicli di vita consolidati, i concorrenti sono chiaramente identificati e i 
clienti esprimono bisogni strutturati e relativamente stabili” (Arbore e Valdani, 2014, p. 45). I 
giochi di posizione riducono la redditività e costringono ad investire in pubblicità e 
promozioni, inoltre, le imprese che vi operano, hanno le seguenti specificità (Arbore e 
Valdani, 2014): 
 condotta: strategie volte ad uno sviluppo incrementale, con formule imprenditoriali 
note; 
 convinzione: lo status quo non deve essere abbandonato; 
 creazione di valore: attraverso le risorse attuali dell’impresa; 
 modello di management: miglioramento continuo; 
 armi: capacità di differenziarsi sul valore offerto o sul prezzo (più basso dei 
concorrenti); 
 fine: aumento o mantenimento della propria quota di mercato; 
 scenario: implosione del settore verso la frontiera finale del valore. 
  “La generazione di un’innovazione esprime il desiderio di un’impresa di sottrarsi a un 
confronto competitivo diretto coi propri rivali e l’intento di soddisfare nuovi bisogni o di 
creare un nuovo mercato. È qui che ha inizio il gioco di movimento” (Arbore e Valdani, 2014,
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p. 35). Le innovazioni di tipo radicale, ovvero quelle che determinano una grossa 
discontinuità col passato, danno vita a giochi di movimento di più alto impatto rispetto a 
quelle incrementali (Arbore e Valdani, 2014).   
 
“I principi del gioco di movimento riconoscono che il successo dell’impresa dipende 
prevalentemente dalla capacità di anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel 
mercato e dalla velocità di risposta ai bisogni della clientela, anziché dalla semplice 
sottrazione di quota di mercato ai rivali. Per questa natura, il gioco di movimento 
necessita di una predisposizione strategica peculiare, orientata alla market creation, 
alla generazione di valore attraverso l’identificazione creativa di nuove opportunità, 
di nuove idee, di nuove intraprese” (Arbore e Valdani, 2014, p. 42).  
 
Arbore e Valdani (2014) hanno identificato le specificità dell’impresa in gioco di movimento: 
 condotta: anticipazione del cambiamento e pianificazione di strategie volte alla rottura 
delle ortodossie; 
 convinzione: l’innovazione è l’unica via percorribile per sottrarsi alle perdite derivanti 
dal gioco di posizione; 
 creazione di valore: avviene tramite la generazione di nuova conoscenza; 
 modello di management: si decide come affrontare la concorrenza, quali risorse sono 
necessarie e come fare a svilupparle; 
 armi: creatività, vision, conoscenza, velocità; 
 fine: creare o rigenerare mercati; 
 scenario: monopolio temporaneo o concorrenza monopolistica. 
  
“Il gioco di movimento innesca la fase successiva di confronto […]. È l’arrivo di una 
nuova stagione: quella del gioco di imitazione. Quando la superiorità 
dell’innovazione appare ancora molto incerta, l’imitazione può essere sporadica […]. 
Man mano che la sua affermazione diviene più chiara, le manovre imitative 
contagiano rapidamente l’intero settore […], fino a che lo coordinate strategiche 
dell’innovatore divengono il nuovo pensiero dominante, lo standard di condotta 
definitivamente condiviso e adottato dai concorrenti.” (Arbore e Valdani, 2014, p. 
39).
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In molti casi, la manovra dell’imitazione può essere più vantaggiosa di quella 
dell’innovazione.  
 
“I giochi di imitazione sono attuati da quelle imprese che seguono il pioniere o 
l’innovatore del mercato, tentando di replicare o migliorare la sua tecnologia, le fonti 
della sua innovazione o, in generale, la sua formula imprenditoriale. Le armi per 
perseguire con successo il gioco di imitazione sono riconducibili alla velocità di 
apprendimento delle conoscenze necessarie per inseguire l’innovatore e alla 
disponibilità di uno stock di risorse adeguate allo scopo” (Arbore e Valdani, 2014, 
p. 43).  
 
  Le specificità dell’impresa in gioco di imitazione sono (Arbore e Valdani, 2014): 
 condotta: strategie di inseguimento delle formule di successo; 
 convinzione: l’attesa di opportunità strategiche è la scelta che comporta rischi più 
bilanciati; 
 creazione di valore: attraverso la replica o il miglioramento delle conoscenze 
dell’impresa innovatrice; 
 modello di management: si decide in quali combinazioni prodotto-mercato conviene 
attuare la strategia imitativa e con quali risorse; 
 armi: velocità di apprendimento e flessibilità; 
 fine: affermazione nei mercati obiettivo e contributo al loro sviluppo; 
 scenario: competizione con l’innovatore. 
  Il gioco di imitazione porta il ciclo delle stagioni all’inizio, con un nuovo gioco di posizione 
in cui i concorrenti si sfidano proponendo prezzi sempre più bassi ai clienti. 
  In conclusione,  “il management di un’impresa proattiva dovrà sapientemente giocare – allo 
stesso tempo – giochi di movimento, per la generazione o rigenerazione di nuove proposizioni 
di valore, giochi di imitazione, per inseguire prontamente i concorrenti migliori, e giochi di 
posizione, per gestire in modo ottimale il valore offerto al cliente e ottenere, così, le risorse 
economico finanziarie necessarie per continuare a crescere e innovare” (Arbore e Valdani, 
2014).