Le strategie di successo nelle PMI italiane - Il caso Lorelei

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INTRODUZIONE 
Il presente lavoro ha ad oggetto l’analisi strategica nelle organizzazioni economiche 
complesse, ed in particolare la sua utilità ai fini del successo aziendale. 
L’obiettivo di questa tesi è di indagare il ruolo della strategia, e della connessa ricerca del 
successo nelle attuali realtà aziendali, verificando l’applicazione di alcune teorie di 
riferimento. Con il cambiamento in atto e la crisi economica globale che non si arresta, se 
le aziende non agissero tenendo conto del settore, della formula imprenditoriale e del 
vantaggio competitivo, non riuscirebbero in alcun modo a raggiungere il successo 
strategico. 
Si è scelto di concentrare il focus della nostra analisi sulle PMI perché queste costituiscono 
l’ossatura del sistema economico italiano. In particolare, si analizzerà il caso di una PMI 
italiana, Lorelei start up dal profilo innovativo, per verificare le strategie che potrebbero 
guidare la stessa verso il successo nell’attuale scenario di crisi. 
Pertanto, la research question del presente lavoro sarà la seguente: “quali sono le strategie 
che possono portare al successo una piccola-media impresa italiana nell’attuale scenario 
economico di crisi?”. 
Dal punto di vista metodologico, il presente lavoro si baserà sull’analisi di un key study e 
si svilupperà attraverso l’analisi della letteratura sul tema della strategia aziendale, del 
settore competitivo e di una società; attraverso la proposta di un profilo imprenditoriale e 
delle strategie competitive adeguate; attraverso l’applicazione del profilo e delle strategie 
proposte e la verifica e analisi critica dei risultati. 
Il primo capitolo espone le basi fondamentali della materia della strategia aziendale, 
partendo dalle origini del concetto di strategia, sino ad arrivare al rapporto di questa con la 
valutazione economico-finanziaria, passando per il concetto di Area Strategica d’affari, e 
per le due interpretazioni della materia quali la Resource Based View e la Catena e la Rete 
del valore. 
Il secondo capitolo introduce il tema del settore, spiegando come analizzare questo 
attraverso il modello delle cinque forze competitive di Porter. 
Il terzo capitolo si sofferma sul profilo imprenditoriale di un’impresa, esplicitando gli 
elementi costituenti, il suo ciclo di apprendimento e la valutazione della formula 
imprenditoriale dal punto di vista del successo reddituale, competitivo e sociale. 
Il quarto capitolo riguarda la ricerca del vantaggio competitivo di un’azienda. Il capitolo 
risulta essere di notevole importanza poiché, data l’analisi del settore e data la 
configurazione aziendale di una data impresa, indaga su quali possano essere i fattori critici 
di successo per una realtà aziendale al giorno d’oggi. 
Nel quinto capitolo si presenta il caso aziendale: attraverso un’accurata analisi e soprattutto 
grazie alla collaborazione della Dott.ssa Sara Lenzi, fondatrice di Lorelei, è stato possibile 
compiere un’indagine sulla strategia, sul settore, sulla formula imprenditoriale e sulla 
ricerca del vantaggio competitivo di Lorelei, start-up nell’innovativo settore del Sound 
Branding, che si propone come realtà unica in Italia.
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1. LA STRATEGIA AZIENDALE 
 
1.1. Le origini 
Ogni attività economica organizzata affinché possa ottenere successo deve fondarsi su 
una strategia ben formulata ed efficacemente realizzata. 
Non a caso, secondo Sun Tzu “la strategia è il compito principale delle 
organizzazioni. In situazioni, di vita o di morte, è il tao della sopravvivenza o 
dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”.
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E’ questa probabilmente la prima definizione del concetto di strategia nella storia; nei 
secoli sono state formulate tantissime ipotesi sul concetto di strategia, intesa, sempre e 
comunque, come fattore determinante nella rincorsa al successo aziendale, bellico, 
sportivo. 
Una strategia è sempre analizzabile da due punti di vista: 
 Dal punto di vista interno: per capire quali siano i limiti, le potenzialità e le 
caratteristiche di una determinata entità;  
 Dal punto di vista esterno: per potersi confrontare con le realtà similari di una 
determinata arena e poter imparare da esse e dal confronto con esse.  
Le modalità attraverso le quali si struttura la strategia sono le attività di gestione strategica, 
e se parliamo di economia ed imprese, si entra nella sfera della strategia aziendale. 
Poiché è sempre possibile riconoscere una serie di direttrici di fondo nello svolgimento 
dell’attività dell’azienda, a prescindere dal fatto che i soggetti operanti ne siano coscienti o 
meno, ogni impresa possiede una strategia di fatto operante.
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Come detto, sono diversi i significati con cui il termine “strategia aziendale” viene accolto 
nella letteratura specializzata o viene utilizzato nella vita quotidiana. Henry Mintzberg ha 
raccolto differenti e varie definizioni, le quali più utilizzate sono le seguenti quattro (“Four 
P”, in Inglese)
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: 
I. Strategia come piano (plan); 
                                                           
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 Fonte: Sun Tzu, L’arte della guerra. 
2
 Fonte: Invernizzi G., Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag.:22. 
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 Fonte: Invernizzi G., Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag.:7.
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II. Strategia come modello (pattern); 
III. Strategia come posizione (position); 
IV. Strategia come prospettiva (perspective). 
Il primo significato, plan, è quello di guida anticipatrice con cui poter pianificare le azioni 
future e quindi affrontare le diverse situazioni possibili; da ciò possiamo dedurre che da un 
lato, la strategia è decisa in fase di pianificazione e conseguentemente in anticipo rispetto 
allo svolgimento delle attività, e dall’altro che la strategia è sviluppata in vista di un 
obiettivo preciso e raggiungibile. 
Il secondo significato, pattern, è quello di modello, cioè schema di attività da seguire per il 
perseguimento di un determinato obiettivo in un determinato intervallo.  Bisogna porre 
l’accento sul fatto che non sempre le diverse sfaccettature del “pattern” sono state 
esplicitate dall’organizzazione in osservazione. Infatti, ad esempio, quando un manager 
attribuisce una strategia a dei concorrenti, definisce questa come modello di azioni, 
attribuendo dei tratti tipici a diversi comportamenti e chiamandoli “strategia”. 
Il terzo significato, position, è il primo a richiamare con forza il legame che qualunque 
organizzazione ha con l’esterno. Infatti se non è preso in considerazione, e analizzato con 
cura l’ambiente esterno, per qualunque impresa sarà difficile avere successo e per 
qualunque schieramento militare sarà difficile sia vincere la singola battaglia sia l’intera 
guerra. La strategia come posizione è il collante tra organizzazione e ambiente, tra contesto 
interno e contesto esterno. 
Infine il quarto significato raccolto da Mintzberg, ossia perspective, costringe chi valuta ad 
analizzare la strategia come una “percezione radicata del mondo che definisce un 
orientamento strategico di fondo”
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. Quest’ultimo è definito da vari elementi quali: 
 La vision aziendale (progetto ambizioso a lungo termine, non ancora perfettamente 
delineato nei dettagli); 
 La mission aziendale (enunciato definito in termini ampi e duraturi dello scopo che 
contraddistingue l’impresa); 
 Le idee dominanti di un’organizzazione (idee che esercitano un’influenza decisiva 
sul modo in cui l’impresa opera e si sviluppa); 
                                                           
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 Fonte: Coda V., L’orientamento strategico delle imprese, Utet, Torino, 1988, pag.:107.
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 La cultura organizzativa (insieme di idee condivise, implicite e assunte all'interno 
di un’organizzazione, che determina il modo in cui questa percepisce, valuta e 
reagisce all'ambiente esterno). 
Inoltre bisogna sottolineare come il significato di strategia sia diverso da quello di tattica e 
di politica. Si differenzia da tattica perché questa è individuabile come la gestione 
operativa in senso stretto, e da politica perché questa è essenzialmente il modo in cui 
l’organizzazione si rapporta con l’ambiente esterno. 
Nel considerare il processo di formulazione della strategia, la gestione strategica riveste 
una pluralità di ruoli, correlati e interdipendenti fra loro, che servono a perseguire la 
mission aziendale. Questi ruoli possono essere i più svariati: dal supporto ai processi 
decisionali al coordinamento, passando per la soddisfazione degli interessi degli 
stakeholder, e così via. 
Obiettivo ultimo della strategia, secondo alcuni, è quello di assicurare la sopravvivenza e 
la prosperità dell’impresa. Per conseguire ciò l’impresa deve ottenere un rendimento del 
capitale maggiore del suo costo. Questo traguardo è raggiungibile tramite due vie possibili: 
1. L’impresa sceglie di operare in un settore dove le condizioni favorevoli portano a 
un tasso di remunerazione superiore alla media; 
2. L’impresa cerca di conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai suoi 
concorrenti all’interno del settore ottenendo una remunerazione superiore al livello 
medio del settore. 
Queste due fonti di rendimenti superiori definiscono i due livelli di base della strategia di 
un’impresa: 
 La strategia di gruppo corporate strategy: è l'ambito generale, nonché la 
direzione di una società e il modo in cui le sue diverse operazioni di business, 
lavorano insieme per raggiungere determinati obiettivi. Le corporate strategy 
determinano i mezzi per l’utilizzazione delle risorse nelle aree funzionali del 
marketing, della produzione, della finanza, della ricerca e sviluppo e delle risorse 
umane, al fine di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Infatti delle 
corporate strategy determina non soltanto l’ambito di attività dell’impresa, ma 
anche il suo impiego di risorse, i suoi vantaggi competitivi e il suo coordinamento 
complessivo delle aree funzionali; 
 La strategia di business business strategy: è volta a definire il modo di competere 
all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo
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in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui rivali. Per tale motivo 
quest’area della strategia è anche definita come strategia competitiva.
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Dalla sintesi delle precedenti definizioni e analisi, il significato più adeguato di strategia, 
per quanto riguarda lo svolgimento di questo lavoro è, senza dubbio, il seguente:  
“the strategy is what unique position we will be able to achieve”
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(la strategia è quello 
che grazie a una posizione unica, saremo in grado di raggiungere). In questa definizione di 
Michael Porter vengono sottointese, naturalmente, tutta quella serie di attività uniche e 
coerenti fra loro che permettono poi all’azienda di ottenere quella posizione unica di cui il 
famoso professore di Harvard parla. 
 
 
1.2.   Le Aree Strategica d’Affari 
Dopo aver analizzato quali siano le origini e le diverse accezioni del concetto di strategia, 
il passo successivo da compiere in una qualunque analisi strategica è la determinazione 
delle direzioni future dell’impresa e lo sviluppo di strategie per singole aree d’affari. Per 
dare efficienza al processo di pianificazione a livello corporate, le grandi organizzazioni 
spesso distinguono le varie attività in Aree Strategiche d’Affari(ASA).  
Per Area strategica d'affari (ASA), s’intende un sottoinsieme dell'impresa coincidente con 
un business specifico in grado, se scorporato dall'azienda, di sopravvivere autonomamente; 
è una parte dell’organizzazione che ha una dimensione sufficientemente grande da avere 
proprie strategie e piani, pur operando nel contesto dell’intera impresa.  
Il concetto di Area Strategica d’Affari è stato sviluppato dagli studiosi di organizzazione 
d'impresa e di marketing per riuscire a stabilire se l’impresa sia mono-business o multi-
business. Vi è infatti, una corrispondenza biunivoca tra le differenti ASA e le diverse arene 
competitive in cui è impegnata l’impresa. Ad ogni ASA perciò dovrebbe corrispondere un 
definito sistema competitivo, un definito settore. 
Al fine dell’individuazione delle singole ASA, è necessario in via preliminare individuare 
le diverse combinazioni prodotto/mercato, queste sono definibili come “le unità elementari 
strategicamente rilevanti dell’impresa, che si pongono al crocevia fra i diversi prodotti 
                                                           
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 Fonte: Grant R.M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2005, pag.: 39. 
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 Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=ibrxIP0H84M.
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offerti e i clienti serviti. Queste combinazioni si ottengono mediante una rispettiva matrice 
prodotti/mercati.”
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Lo step successivo, è conseguentemente quello di costruire una matrice prodotti/mercati
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, 
seguendo un percorso e delle regole precise. La costruzione implica un momento di 
“generazione di idee” e un conseguente processo razionale: 
a) Elencare tutti i possibili criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati (prodotti: 
natura merceologica, materia prima prevalentemente impiegata, dimensione, 
prezzo...mercati: zona geografica, dimensione del cliente, settore d’impiego, canale 
distributivo); 
b) Ordinare i diversi criteri secondo la loro importanza esplicitandone i motivi;  
c) Costruire la matrice sulla base dei criteri più importanti; 
d) Fornire la distribuzione percentuale del fatturato fra le diverse combinazioni 
prodotto /mercato.  
Individuate le singole combinazioni prodotto/mercato, bisogna sapere che ciascuna 
combinazione può differire in misura più o meno ampia dalle altre combinazioni. 
Aggregando le combinazioni prodotto/mercato simili, si giunge alla definizione delle ASA 
che, in definitiva, non sono nient’altro che sistemi strategici rilevanti(“le ASA sono come 
delle imprese nelle imprese”). 
Una volta individuate le combinazioni prodotto/mercato che compongono un’ASA 
mediante la costruzione della matrice prodotti/mercati, il passo successivo consiste 
nell’interrogarsi sulla necessità o sulla convenienza di concepire e gestire l’ASA in esame 
come un insieme articolato di sub ASA (le “molecole strategiche)”
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, in luogo di 
considerarla un’unica ASA indifferenziata ed omogenea al suo interno. Ogni sub-ASA sarà 
costituita, anch’essa, da una o più combinazioni prodotto/mercato strategicamente simili.  
Non a caso, quando l’analisi di questi punti permette di individuare una combinazione 
prodotto/mercato con caratteristiche autonome di rilevante importanza rispetto alle altre 
combinazioni, allora siamo in presenza di una sub-ASA autonoma; diversamente se le 
somiglianze prevalgono sulle differenze, abbiamo un’unica sub-ASA. 
                                                           
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 Fonte: Invernizzi G., Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag.:26. 
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 Fonte: Invernizzi G., Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag.:30. 
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 Fonte: Invernizzi G., Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag.:27.