Le strategie di outsourcing nei processi di risanamento. Un'analisi empirica

Introduzione
L’impresa e il suo governo sono da sempre al centro del dibattito di studiosi e 
manager di tutto il mondo. Di questi se ne sono analizzati diversi aspetti, aventi un 
diverso grado di rilevanza e di specificità, quali le metodologie per migliore l’efficienza 
e l’efficacia del suo modo di operare, oppure temi maggiormente profondi, come la 
finalità che l’impresa è chiamata a perseguire e la funzione che deve svolgere. 
Un aspetto di primaria importanza è rappresentato dalla dinamica evolutiva 
dell’impresa e le scelte che questa è chiamata ad assumere lungo tutto il percorso. In 
particolare, tra le fasi che hanno certamente generato un forte interesse vi sono la crisi 
e il risanamento, considerate oggi come passaggi quasi obbligatori che un’impresa è 
chiamata ad affrontare nel corso del suo ciclo di vita. Due fasi, quindi, per così dire 
“ordinarie” (e non più straordinarie), e per questo l’impresa deve anche essere 
adeguatamente preparata nell’affrontarle e nel governarle, e da cui deve trarre 
occasione per migliorarsi ed evolvere in senso positivo.
Obiettivo della presente tesi di Laurea è quello di proporre un modello di 
risanamento della crisi d’azienda mediante il coinvolgimento di relazioni 
interaziendali, sostituendo alle forme tradizionali dell’organizzazione d’impresa 
strutture deverticalizzate e decentrate. Queste forme di cooperazione con operatori 
esterni consentono all’impresa non soltanto di rendere la struttura organizzativa più 
flessibile (e quindi adatta ad operare in condizioni di incertezza a causa dei repentini 
mutamenti ambientali) ma, soprattutto, di focalizzarsi sul proprio core business. In 
questo modo l’impresa può concentrare gli sforzi produttivi verso ciò che sa fare 
meglio e in cui sono concentrate le sue competenze distintive, decentrando ciò che non 
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è di primaria importanza nel momento in cui si affronta una situazione di crisi e si ha 
la necessità di ridefinire i propri confini in una logica di ridisegno organizzativo.
In questa prospettiva si collocano le operazioni di outsourcing strategico, che 
consistono nel trasferire a fornitori opportunamente selezionati una o più attività non 
determinanti per il raggiungimento di vantaggi competitivi, al fine di allocare le risorse 
umane, tecniche e finanziarie sui processi “core” dell’azienda.
Appare evidente, dunque, il legame univoco tra i processi di risanamento d’azienda 
e le scelte di esternalizzazione. In quest’ottica, le decisioni di outsourcing vanno oltre il 
semplice decentramento produttivo o il classico rapporto di subfornitura (in quanto 
non si limitano ad affidare a terzi la lavorazione o la produzione di componenti), ma 
tendono ad instaurare con il partner legami solidi e duraturi attraverso investimenti 
congiunti, dai quali si avranno non solo benefici sotto il profilo economico, ma anche 
un miglioramento continuo della qualità del servizio decentralizzato.
L’elaborato è strutturato in quattro capitoli. Nel primo saranno analizzati i fenomeni 
di declino e crisi aziendale, in cui il primo è considerato come una fase antecedente 
alla crisi vera e propria, ed è caratterizzato da un decremento delle performance 
dell’impresa. Il declino, se non viene adeguatamente fronteggiato, porta l’impresa in 
uno stato di crisi, in cui le difficoltà legate alla creazione di valore diventano 
maggiormente complesse, profonde ed irreversibili, a meno di interventi 
particolarmente incisivi sull’impresa.
Particolare enfasi sarà posta, inoltre, sullo studio delle cause della crisi d’impresa, 
che possono essere ricondotte all’impatto che si ha sulla gestione aziendale da parte 
delle disfunzioni “patologiche”, generatesi quando le fasi gestionali negative diventano 
strutturali, e non più cicliche come è nella normale vita d’impresa. Appare limitato, 
allora, ricondurre le cause della crisi a moventi di natura esclusivamente interna o 
esterna, in quanto vi è nella maggioranza dei casi un’alterazione dell’equilibrio 
impresa-ambiente proveniente dall’esterno e una conseguente incapacità di 
adattamento dell’impresa, da cui si genera lo stato di difficoltà.
Riprendendo tali concetti, il secondo capitolo affronta la tematica del risanamento, 
inteso come processo di gestione e superamento della crisi, in cui vengono 
programmati ed attuati gli interventi finalizzati ad invertire il trend negativo di risultati 
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attraverso azioni che possono coinvolgere la dimensione reale, organizzativa e 
finanziaria dell’impresa. 
Questi interventi, per quanto possano essere fondamentali (perché volti a frenare la 
crisi nella fase di estrema emergenza), risultano efficaci soltanto nel breve termine e 
non garantiscono affatto un ritorno al valore duraturo e costante. L’impresa che 
affronta un processo di risanamento, quindi, non può prescindere dall’analisi dei 
mutamenti avvenuti nel contesto ambientale e nella competizione sui mercati, e delle 
tendenze che si prevede possano seguire tali variabili, per rendere il risanamento 
coerente con le dinamiche evolutive del sistema ambiente e del rapporto impresa-
ambiente.
Appare evidente, allora, che per superare una situazione di crisi in uno scenario 
incerto e soggetto a cambiamenti continui e destabilizzanti, occorre un risanamento 
mirato, in cui la variabilità delle dinamiche competitive non è vista solo come una delle 
principali cause della crisi, ma anche e soprattutto come la base su cui costruire un 
ritorno al valore attraverso un ridisegno organizzativo che tenda ad una maggiore 
flessibilità, e quindi una più ampia capacità di adattamento. Alla luce di questo, e con il 
contributo di alcuni fondamentali approcci teorici nella dottrina aziendalistica (quali la 
teoria dei “sistemi vitali”, la teoria dell’adattamento all’ambiente, l’organizational 
learning e la resource-based view) si perviene ad un’idea di risanamento in cui vi è una 
ridefinizione dei confini d’azienda in funzione dei suoi intangible asset fondamentali, in 
termini di know-how, risorse, esperienze e competenze.
Il terzo capitolo è volto ad approfondire l’implementazione dell’outsourcing 
strategico nei processi di risanamento. Identificando l’outsourcing come una scelta di 
tipo logico, e dunque con implicazioni anche di natura organizzativa, si è cercato di 
approfondire la conoscenza del significato concettuale ed operativo della parola 
outsourcing, in modo da comprendere meglio sia la praticabilità di tale scelta in 
funzione del risanamento, sia le implicazioni che ne derivano in chiave organizzativa e 
strategica.
Saranno trattate le dimensioni di analisi che occorre considerare preliminarmente 
ad un’operazione di questo tipo, dato che per il buon esito dell’operazione l’azienda 
outsourcee deve avere ben chiaro l’obiettivo perseguito, i vantaggi ricercati ed i rischi 
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in cui è possibile incorrere. Il focus di osservazione si sposterà poi sulle modalità 
operative di un’efficace esternalizzazione, attraverso la formalizzazione di un modello 
decisionale volto ad individuare le aree da decentrare (i cui driver sono rappresentati 
dal valore strategico delle competenze per il mercato, e l’importanza strategica che 
l’impresa attribuisce alla relativa area organizzativa). L’analisi delle modalità 
operative sarà completata attraverso considerazioni sulla scelta dell’impresa 
outsourcer, nonché del tipo di relazione da istituire con essa.
Non meno importanti risultano le considerazioni circa l’impatto dell’outsourcing sul 
sistema dell’azienda che sceglie di esternalizzare. Tali osservazioni, che devono essere 
valutate in via preliminare dal management per una corretta pianificazione, risultano 
particolarmente evidenti sulla struttura dei costi aziendali (in cui si ha un vero e 
proprio reengineering derivante dall’abbattimento di taluni costi fissi e la loro 
variabilizzazione), sulla struttura organizzativa (le cui modifiche saranno analizzate 
con il contributo del modello organizzativo di Mintzberg) e sulla catena del valore, 
oggetto di una vera e propria integrazione con quella dei fornitori/partner.
L’ultima parte dell’elaborato è relativa all’analisi empirica, svolta al fine di 
indagare la propensione all’utilizzo dell’outsourcing strategico da parte di un 
campione di società quotate nel corso della loro gestione, con particolare enfasi al 
momento in  cui tali aziende affrontano una situazione di crisi. 
La ricerca è avvenuta attraverso la somministrazione di un questionario a risposta 
multipla, nel mese di Giugno 2013, alle società quotate nel FTSE MIB della Borsa 
Valori di Milano, e tende a valutare il giudizio del management circa l’utilizzo attuale e 
prospettico dell’outsourcing, le modalità operative con cui è stata implementata tale 
scelta ed il suo contributo per il superamento dello stato di declino o crisi d’azienda.   
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Capitolo Primo
Analisi del declino e della crisi d’impresa
Sommario: 1.1. Considerazioni introduttive – 1.2. L’impresa tra declino e crisi: aspetti definitori – 1.3. Le 
cause dei dissesti aziendali – 1.3.1. Le disfunzioni patologiche alla base della crisi d’impresa – 1.3.2. 
Genesi dello stato di crisi: differenti approcci offerti dal management – 1.4. Le fasi del processo 
degenerativo dell’impresa 
1.1. Considerazioni introduttive
Nell’attuale scenario competitivo la sopravvivenza dell’impresa risulta sempre più 
difficile, in ragione soprattutto di fenomeni macroeconomici in cui diverse variabili 
hanno contribuito, e contribuiscono, ad aumentare il rischio per l’impresa di andare 
incontro ad uno stato di crisi.
Innanzitutto, l’entrata nel mercato di paesi emergenti ha sconvolto i precedenti 
equilibri generando instabilità, perché essi, beneficiando di bassi costi di manodopera e 
della disponibilità di impianti moderni, sono diventati pericolosi competitors a livello 
internazionale. A ciò è da aggiungere la turbolenza conseguente alla continua 
innovazione dei prodotti e dei processi produttivi, in cui i sempre più stringenti tempi di 
obsolescenza degli impianti e l’avvento della robotica, impongono la necessità di 
avvalersi di  nuove competenze e principi organizzativi, dato che l’alto dinamismo che 
caratterizza i prodotti appare insostenibile per le aziende connotate da scarse capacità 
innovative. Questi aspetti, legati inesorabilmente a situazioni di rigidità strutturale, 
all’incertezza del futuro e alla scarsità di meccanismi di previsione attendibili, rendono 
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