Le strategie di marketing nel settore dei beni di lusso

INTRODUZIONE 
“In questa nostra epoca non vi è altro 
di necessario che il superfluo” 
Oscar Wilde 
Il mercato dei beni di lusso ha registrato nell’ultimo ventennio una serie di 
cambiamenti radicali. In primo luogo è mutato il paradigma sociale ed economico 
all’interno del quale si inseriscono i comportamenti d’acquisto e d’uso dei beni di lusso. 
A partire dalla fine degli anni Settanta, infatti, la componente ostentativa ed emulativa 
che guidava la domanda di questa tipologia di prodotti ha ceduto il passo ad un nuovo 
significato di lusso, che da specialistico si è trasformato in generalistico (“tutto per 
1 
tutti”), da locale in globale (“tutto dappertutto”) e da elitario è divenuto democratico,
grazie alla convinzione diffusasi tra gli operatori del settore che non solo i più facoltosi 
possono apprezzare un prodotto di qualità superiore. 
Il lusso odierno è dunque sempre più “finalizzato ad accrescere il proprio piacere 
e benessere personale e non, come voleva una consolidata prassi, a comunicare agli altri 
la ricchezza o lo status sociale” (Fabris, 1998). 
Il mercato dei luxury goods è denominato da alcuni grandi global players come 
Cartier, Gucci, Prada e Ferragamo e da numerose imprese che appartengono al più 
specialistico “sistema moda”, ma la leadership indiscussa è detenuta dal gruppo LVMH 
che con marchi eccellenti come Louis Vitton, Kenzo, Christian Dior e Möet&Chandon, 
presenta un fatturato che supera la metà del valore complessivo del mercato. 
I luxury brands più prestigiosi ricercano nelle innovazioni strategiche vantaggi 
competitivi difficilmente inimitabili adottando soprattutto strategie di diversificazione, 
attraverso le quali il lusso è diventato un ambito competitivo che attraversa 
trasversalmente molti settori merceologici, dalla gioielleria all’abbigliamento e 
dall’orologeria ai cosmetici. 
I grandi colossi del lusso sfruttano dunque da una parte una risorsa chiave quale la 
brand equity al fine di crescere e sviluppare il loro patrimonio d’immagine e tentano 
l’entrata in nuovi segmenti di mercato attraverso l’acquisizione di griffe di prestigio. 
1
 Dichiarazione di Silvio Ursini, direttore marketing di Bulgari (2000) 
VI 
Accanto ad attività legate alla brand extension e all’acquisto di imprese che 
possono vantare una notorietà di marchio riconosciuta al livello mondiale, i gruppi 
multibusiness e multibrand hanno percorso la via del controllo più serrato della filiera 
produttiva impegnandosi nell’acquisizione di aziende e laboratori artigianali capaci di 
offrire produzioni di elevato livello qualitativo. 
Proprio in questo ambito strategico si inserisce l’evoluzione dell’impresa oggetto 
dell’indagine, Rossi Moda S.p.A., azienda che ha operato per quasi mezzo secolo nel 
settore calzaturiero passando da terzista a licenziataria delle grandi griffe del lusso, e 
che nel 2006, una volta che l’attuale Amministratore Delegato Luigino Rossi avrà 
ceduto l’ultima frazione di capitale sociale ancora in possesso della famiglia, verrà 
completamente assorbita dal gruppo LVMH. 
Il colosso del lusso francese attraverso questa operazione si pone l’obiettivo di poter 
sfruttare tutti i vantaggi legati alla concentrazione della produzione di calzature dei vari 
brands che fanno parte della galassia LVMH presso l’azienda veneta, che al momento 
produce sei collezioni per marchi di proprietà del gruppo: Christian Lacroix, Givenchy, 
Loewe, Emilio Pucci, Calvin Klein e Marc by Marc Jacobs. A questo proposito, il 
direttore della sezione Accessori della griffe Givenchy conferma l’importanza di poter 
condividere con Rossi Moda esperienze e fornitori, affermando che: “far parte dello 
stesso gruppo ci permette di razionalizzare i processi di acquisto e di gestione”. 
Questo lavoro si pone come obiettivo quello di analizzare il caso Rossi Moda alla luce 
due diverse prospettive, nel tentativo di dare una risposta ai seguenti interrogativi: 
1. come cresce un’azienda operante nel settore del lusso? 
2. come si articola e come viene gestita la Supply Chain che ha come impresa 
focale un’azienda che produce luxury goods? 
Riuscire a rispondere in maniera adeguata a queste domande sulla base dell’analisi di un 
solo caso aziendale porterebbe sicuramente a risultati imprecisi e forvianti, ma da 
questo studio si possono trarre alcune evidenze rilevanti sulle possibilità di crescita 
aziendale e di sviluppo della catena di fornitura che un’impresa italiana che si trova ad 
operare all’interno dl settore del lusso, e in particolare nel segmento della calzatura di 
fascia più elevata, può sfruttare. 
La Prima Parte descrive il Mondo del lusso ed ha lo scopo di distinguerne i 
confini, gli oggetti, i soggetti e le strategie tutti meno scontati di quanto potrebbero 
sembrare, perché non basta essere inutili o cari per proporre lusso con successo, e 
perché non basta essere belli per essere per essere desiderati. 
VII 
Le mappe del superfluo e del lusso, e l’analisi degli oggetti e dei soggetti del 
lusso, costituiscono un sopralluogo sulle segmentazioni concettuali del settore. In parte 
arbitrarie, perché non verificate inadeguate ricerche sul campo, risultano tuttavia 
particolarmente utili per la realizzazione delle strategie di segmentazione oggi in atto e 
indispensabili per quelle che esploderanno con veemenza proprio nei prossimi anni. 
Il rallentamento della crescita del mercato del lusso, dovuto in parte all’11 
Settembre, impone, come al solito, lo sviluppo di nuove segmentazioni per favorire 
l’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti e la creazione di nuove piccole onde di 
crescita che compensino il calo della marea. 
Lo vediamo nella moltiplicazione dell’offerta delle barche da diporto come delle 
automobili di lusso o dei guinzagli tempestati di diamanti. Ma l’esplosione delle 
segmentazioni, e la conseguente creazione del segmento di lusso in mercati che finora 
non lo avevano, è particolarmente evidente in molti ambiti del vastissimo mondo del 
superfluo: dai dolciumi ai cosmetici, dall’arredamento agli alimentari, dove si stanno 
creando creste elevate di prezzo/qualità/immagine mai viste finora. 
2
E’ il fenomeno del “neo-lusso”, come lo chiamavano Silverstein e Fiske, della 
“coccola di lusso”, della “lussazione” della vita di tutti i giorni, secondo la definizione 
3
di Patrizia Calefato: una linea di tendenza evidente da alcuni anni nei comportamenti 
del consumatore,che delinea un nuovo concetto di lusso, non legato al “prezzo assoluto” 
del prodotto bensì a quello “relativo”, rispetto cioè al prezzo medio del mercato di 
riferimento.Sono coccole di lusso tanto la candela profumata da 50 euro quanto le 
pantofole di cachemire da 500 o il telefonino da 1.000. Operazioni di questo tipo si 
basano spesso sull’utilizzo del linguaggio e della comunicazione del lusso, la “lussità”, 
cosa tutt’altro che difficile da imitare, e danno talvolta risultati straordinari in termini di 
vendite e di profitti per i produttori. Oggi il settore del lusso è sano, in sviluppo, molto 
redditizio per i marchi meglio gestiti. L’appeal del lusso, diffuso e radicato in gran parte 
del mondo, è una garanzia per un futuro favorevole. 
Le forme diverse delle forme del ciclo di vita dei diversi mercati richiedono però 
sempre più attente strategie di portafoglio marchi e prodotti. Le strategie di un 
marketing “paradossale” dovranno forse attenuare qualche incongruenza, non più così 
necessaria e vantaggiosa, e riscoprire un po’ di consistenza competitiva. Le strategie di 
base adottate dal settore, finora costituite dalla “differenziazione” e dalla 
“focalizzazione”, saranno superate, in alcuni segmenti, da strategie nelle quali si 
2
 Silverstein M.J., Fiske N., 2004 
3
 Calefato P., 2003 
VIII 
integrano anche i vantaggi derivanti dalla “leadership” dei costi. Cambieranno quindi, e 
di molto, i fattori critici di successo e questo significa che si aprirà una fase rapida di 
obsolescenza di prodotti, di gestione e…manager. 
La Seconda Parte analizza cosa comunica il lusso, cioè come desiderano essere 
percepiti i prodotti e le marche del lusso dai loro consumatori, o meglio, come si ama 
dire nel settore, dai loro clienti. Illustra quindi le tecniche di marketing che si utilizzano 
per occupare una posizione precisa, vantaggiosa e vincente nella mente del cliente. Si 
chiama “posizionamento”, si gioca in pochi, perché pochi lo sanno fare bene, vince 
uno solo. 
Oggi le tecniche di posizionamento dei beni di lusso, sono ridicolmente 
primordiali rispetto a quelle di altri settori. Deboli di posizionamento, i prodotti di lusso 
hanno però una grande ricchezza: la qualità, spesso accompagnata ad un’altra 
eccellenza: il servizio. Inoltre, seppur debole nel posizionamento dei prodotti, il mondo 
del lusso è stato finora molto efficace nel posizionamento delle marche. Molte marche 
del lusso sono rinate dai cadaveri già citati di aziende decotte, ma su queste marche è 
stato fatto talvolta un eccezionale lavoro di restyling che, ha saputo arricchirli 
dell’unicità e dell’esclusività su cui si fonda il successo in questo settore. 
La Terza Parte si occupa della comunicazione dei beni di lusso e quindi 
analizza il communication mix, che è l’insieme dei mezzi che le imprese utilizzano per 
comunicare il loro posizionamento, cioè per dirci chi sono e da chi vogliono essere 
comprati. Il prodotto innanzi tutto, ma anche la sua distribuzione, la pubblicità, le 
relazioni pubbliche, le politiche di prezzo ecc.. 
Quello del lusso elevato è un marketing affascinante, che alcuni padroneggiano 
in maniera straordinariamente efficace, basato su grandi visioni sui contenuti del brand 
e sull’infinita pazienza nella gestione maniacale di ogni dettaglio del marketing mix. 
Ma, più specificamente, è specialmente il regno degli stilisti e dei manager che sanno 
finalizzare la creatività agli obiettivi di posizionamento del brand. 
Il marketing mix, oltre che il reale “posizionatore” di marche e prodotti, è anche 
lo strumento concreto della strategia di marketing. 
Il lusso sta percorrendo solo da pochi anni, e con grande successo, tre percorsi 
strategici: l’internazionalizzazione, l’allargamento della gamma e, sempre più spesso la 
4
diversificazione. Beh, se le strategie di sviluppo, come ci racconta Ansoff, sono 
quattro, ne manca ancora una: la penetrazione del mercato. Questo è il punto debole 
4
 Ansoff I., 1957. 
IX 
delle aziende del lusso, che traspare dalla fragilità del marketing delle aziende del 
settore proprio nell’applicazione della strategia di sviluppo più difficile: crescere di più 
nello stesso mercato con lo stesso prodotto. 
Adesso ci vuole il marketing duro per crescere nei mercati già saturi, ma ciò 
significa che serve una nuova cultura di marketing. Senza inventarne uno nuovo, ma 
imparando ad usare quello che finora il lusso ha preteso che non gli fosse necessario. 
La Quarta Parte allaccia i fili delle previsioni, provocazioni e suggestioni, e si 
occupa del nuovo lusso. 
Siamo solo all’inizio ma già adesso i profitti del settore nascono in gran parte 
dall’escursionismo e dalla vendita di accessori di “basso” prezzo, e vediamo bene che 
parte del lusso accessibile sarà il superfluo di domani così come il vertice del superfluo 
potrebbe diventare il lusso emergente. Possiamo quindi immaginare quale guerra si 
scatenerà tra non molto nel nuovo mercato del lusso tra chi vorrà scendervi ancora più 
decisamente provenendo dall’alto del lusso intermedio e chi vorrà salire sollevandosi 
ancora più in alto del premium price che già oggi pratica con successo. Con una 
circostanza determinante: mentre chi scende, conosce bene il rudimentale per quanto 
colto e garbato marketing del lusso, chi sale conosce bene quello sofisticato seppur 
brutale del largo consumo. 
Quale sarà il marketing del nuovo lusso? Erediterà l’alta e sincera qualità di 
prodotto del vecchio lusso o si baserà sempre più spesso sulle quai-menzogne ben 
pubblicizzate del mass market? 
Il lusso emergente potrebbe essere una via d’uscita di massa dalla 
massificazione; è un’opportunità che le aziende del largo consumo faranno bene a 
cogliere, per liberarsi almeno in parte dalla pressione asfissiante dei retailer che ormai 
gestiscono marche più importanti delle loro e per ricrearsi un nuovo spazio di crescita. 
C’è almeno mezzo pianeta pronto per i nuovi modelli di consumo, per nuovi sogni, e 
che non tollera più la pubblicità da terzo mondo dei detersivi e delle lamette da barba 
che propongono ancora identificazione con persone e stili di vita ai quali si sente ormai 
superiore. 
Ma in mezzo, tra il lusso e il largo consumo c’è un gap di offerta e un enorme 
mercato potenziale, una grande area dove cercare identificazioni possibili ed allettanti 
per milioni di persone: è la più grande opportunità degli ultimi vent’anni, che aspetta chi 
saprà approfittarne. 
X 
Su alcuni di questi temi, in Francia è in atto da un paio di anni un acceso 
dibattito che coinvolge, più gli studiosi accademici ed i consulenti che non i vertici delle 
aziende del lusso. 
5
Marie-Claude Sicard accusa il mondo del lusso francese di vivere in una sorta 
di perdurante esaltazione autoelogiativa, peraltro giustificata dall’andamento positivo 
del settore, che esclude la considerazione di qualunque voce meno trionfalistica e quindi 
almeno in parte critica dell’attuale cultura del settore. 
La Sicard descrive un paese che continua a fregiarsi del titolo di maggiore 
produttore di articoli di lusso, mentre produce sempre meno in Francia, il suo peso sul 
fatturato mondiale è in costante calo ed i prodotti più venduti sono poco più che dei 
premium price. Un paese che continua a dare poca considerazione ai marchi stranieri, 
compresi quelli italiani, perché il vero lusso è, solo francese. 
Su queste premesse è chiaro che le conclusioni alle quali giunge la Sicard 
disegnano a fosche tinte il futuro possibile del lusso francese. 
Se le aziende italiane, al contrario di quelle francesi, accettassero l’idea di 
rimettere in discussione, almeno in parte, alcuni dei dogmi e dei miti che fino ad oggi 
hanno guidato le loro scelte, specialmente di marketing, potrebbe nascere un’area di 
vantaggio competitivo ulteriore per il lusso italiano. 
Potrebbe essere una svolta, certamente positiva, rispetto ad un futuro che, non 
appare più roseo come appariva fino a qualche anno fa. 
5
 Sicard M. C., 2003. 
XI