Le strategie di focalizzazione nel settore dei beni di lusso. Il connubio focalizzazione - internazionalizzazione: il caso Sanlorenzo S.p.A. ​

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INTRODUZIONE 
 
 
 
L’Enciclopedia Italiana Treccani resta un punto di riferimento essenziale 
per risalire alla corretta definizione di un termine. Con riferimento alla 
voce “lusso”, su cui si focalizza il presente elaborato, la ricerca ha generato 
una serie di risultati che lo associano ai concetti di sovrabbondanza e di 
eccesso nel modo di vivere. In particolare la rappresentazione si collega 
allo sfoggio di capacità economiche, lo sfarzo e la tendenza, anche 
abituale, ad effettuare spese superflue per entrare in possesso di beni la cui 
funzione d’uso non trova alcuna giustificazione nell’elevato prezzo 
corrisposto. In buona sostanza, con questa definizione, il lusso si può 
configurare come la rappresentazione del primato della vanità sul reale 
bisogno.  
L’osservazione di aziende, marchi, prodotti, secondo la sensibilità 
generale identificabili nell’area dei beni e servizi di lusso, pur riscontrando 
in diversi casi i tratti descritti, consente anche di associare al termine 
profili di differente connotazione, non necessariamente orientati alla sola 
componente dell’eccesso, ma riferibili all’alta qualità, alle realizzazioni 
artigianali di pregio, ai gusti raffinati, al design (si pensi in particolare al 
Made in Italy) e anche alla tecnologia (come nel settore automotive). 
In questi fattori trova quindi giustificazione il prezzo elevato con cui 
vengono collocati sul mercato; in altre parole l’high pricing è espressione 
di un surplus di caratteristiche qualitative, che rendono il prodotto diverso 
e migliore dagli altri. Sicuramente poi, sulla base delle diverse sensibilità 
degli individui, il bene di lusso, sulla scia dell’effetto di appagamento e 
visibilità che genera, può divenire strumento per generare ostentazione, 
costruzione del proprio prestigio sociale e mezzo di elevazione in una 
comunità. 
Le dinamiche economiche, sociali e culturali inoltre contribuiscono a 
riformulare nel tempo e nello spazio il concetto di bene di lusso, 
soprattutto in sinergia con fattori disruptive, come la digitalizzazione e la 
sostenibilità. 
Il presente elaborato nasce quindi con l’intenzione di fornire un contributo 
in tema di costruzione e mantenimento del vantaggio competitivo da parte 
di aziende del lusso operanti su porzioni di mercato (le nicchie) su cui
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calare, attraverso una strategia di focalizzazione sulla differenziazione, 
un’offering connotata in termini di specialità ed in grado di rispondere a 
schede di domanda particolarmente raffinate da parte di uno specifico 
gruppo di consumatori-target.  
Nel contempo, prendendo a riferimento un importante player mondiale 
della nautica di lusso, Sanlorenzo, si vuole identificare gli elementi sulla 
base dei quali l’azienda fonda la specialità della propria offerta di valore e 
cogliere l’insieme delle scelte attraverso le quali tale valore viene 
collocato sui mercati internazionali. In altre parole quindi si intende 
considerare un caso concreto di abbinamento tra vantaggio competitivo 
(costruito attraverso la focalizzazione sulla specialità del valore) e 
strategia di internalizzazione. 
Il lavoro è suddiviso in tre capitoli. Nel primo si cercherà di offrire 
preliminarmente un quadro generale sul mercato dei beni di lusso. È infatti 
necessario cercare di capire il valore che esprime, le aree geografiche che 
interessa e come al proprio interno risulta segmentato. Si anticipa che 
diverse società di consulenza da tempo analizzano il settore (nell’elaborato 
si attingerà ai report di Deloitte, McKinsey, Boston Consulting Group, 
Bain) e ognuna delle quali ha definito un proprio modello di riferimento, 
mediante costruzione di campioni o sulla base di determinate ottiche di 
osservazione del fenomeno.  
Questo aspetto permetterà di scattare più fotografie dei tratti di 
caratterizzazione di questo mercato, sicuramente limitato per volumi, ma 
rilevante per valori espressi e per competenze/conoscenze/abilità che 
mobilita. Il settore infatti nel tempo ha visto consolidare un trend di 
concentrazioni che ha portato alla nascita di galassie del lusso, attraverso 
una successone di operazioni di M&A (merger and acquisition) sulla base 
delle strategie verticali e orizzontali adottate. Si tratta infatti, pur con 
andamenti variabili in connessione con l’alternanza di fasi espansive e di 
crisi dell’economia, di un settore tendenzialmente dotato in liquidità, in 
grado di generare alta redditività con adeguati margini, che può attingere 
con relativa facilità ai mercati dei capitali. 
Nell’analisi delle tendenze che si riscontreranno nel settore si darà spazio 
anche all’analisi di due fattori particolarmente rilevanti ed oggi 
imprescindibili nella composizione delle strategie delle imprese: 
digitalizzazione (intesa in questo contesto soprattutto come capacità di 
raccogliere, comprendere, gestire e utilizzare i cosiddetti big data) e 
sostenibilità (intesa come capacità di implementare nella strategia
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comportamenti in grado di generare esternalità positive negli ambiti 
sociali e ambientali). 
Nella composizione di un quadro generale sul mercato del lusso si 
cercherà, con i dati fin qui disponibili, di rappresentare anche gli impatti 
generati dall’emergenza pandemica, andando ad identificare su quali 
aspetti stia agendo come acceleratore di tendenze giù in atto o come 
change factor nell’impostazione degli orientamenti strategici. 
Si cercherà poi di chiarire il concetto di bene ad elevato valore simbolico; 
a dimostrazione del fatto che la varietà di rappresentazioni risentono del 
tipo di approccio di studio adottato, partendo da una definizione attinta dai 
fondamentali della microeconomia, si passeranno in rassegna una 
selezione di contributi ad opera di studiosi provenienti dagli ambiti della 
sociologia, della psicologia e delle scienze aziendali. Anche in questa 
ricerca non mancherà un riferimento a “La teoria della classe agiata” di 
Thorstein Veblen, testo costantemente richiamato nei vari studi che 
trattano, con varie finalità, l’argomento del lusso. 
Si proseguirà andando ad identificare gli attributi che lo qualificano come 
tale. La presentazione sul mercato di un bene da parte di un’azienda infatti, 
affinché possa divenire una decisione di acquisto da parte del 
consumatore, richiede la definizione di un particolare sistema di 
caratteristiche che si aggiungono alla funzione tipica dell’oggetto; 
l’insieme di tali attributi si qualifica come product concept.  
La particolarità della tipologia di bene oggetto di questa ricerca fa 
attribuire particolare rilievo anche ad altri aspetti, non connessi alla 
funzione d’uso, al servizio post vendita o alla garanzia. Si tratta di elementi 
“di contorno”, ma determinanti per il successo del prodotto di alta gamma, 
come ad esempio le origini dell’azienda, le azioni intraprese dal fondatore, 
il luogo di provenienza del prodotto. Sono tutti accumunati dall’essere 
fattori intangibili, con il vantaggio di essere difficilmente oggetto di 
riproduzione da parte della concorrenza, ma che assumono ruolo centrale 
per connotare il prodotto in termini di unicità. Si procederà quindi a 
testimoniarne l’importanza attraverso la presentazione dell’attributo 
dell’heritage. 
Il capitolo si concluderà fornendo una possibile classificazione dei mercati 
dei beni di lusso e dei consumatori che acquistano tale tipologia di beni. 
Il secondo capitolo si concentrerà invece sulla rappresentazione della 
strategia di focalizzazione sulla specialità del valore del prodotto. In 
premessa allo stesso si fornirà una presentazione delle diverse strategie
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competitive (leadership di costo, differenziazione, focalizzazione), per 
soffermarsi poi sul concetto di nicchia ossia, in questo caso, quella 
porzione limitata di mercato, tendenzialmente definita su quel sub-gruppo 
di consumatori che, per disponibilità economiche, sono in grado di 
acquistare beni dal prezzo particolarmente elevato. 
Il concetto di lusso nel tempo è profondamento mutato; i processi di 
democratizzazione, la globalizzazione, le periodiche crisi dei consumi 
hanno agito come fattori di estensione dello stesso. Con questo elaborato 
si desidera concentrare l’angolo di osservazione su una tipologia di lusso 
di alta gamma, quello che nella piramide di Danielle Allérès è definito 
“inaccessibile”, senza compromessi, in grado di generare sempre 
esclusività, per il fatto di essere dotato di un mix di elevata cifra stilistica, 
altissima qualità delle materie prime, eccellente capacità produttive. 
Si evidenzierà che la formalizzazione di un acquisto di un bene di lusso 
non si basa esclusivamente sul binomio high spender/luxury good; una 
serie di altri fattori entrano in gioco e si connettono proprio al fatto che il 
bene di lusso è in grado di rispondere ad una struttura di bisogni 
decisamente complessa, che parte o arriva alla funzione d’uso, ma fornisce 
una decisa risposta alle dimensioni esperienziali e motivazionali, ai 
desideri di unicità, rarità e preziosità, alla capacità di generare 
riconoscibilità e un ricercato meccanismo di isolamento all’interno di una 
comunità.  
Verranno poi identificate le caratteristiche del luxury business model, 
strumento variamente definito a livello di dottrina economica aziendale, 
che mette a sistema la proposta di valore, la porzione di mercato all’interno 
della quale selezionare i clienti-target, i canali di distribuzione e 
comunicazione più in armonia con la clientela selezionata, il modello di 
gestione della catena del valore (attività primarie e secondarie funzionali 
alla generazione del valore). 
Sotto diversi punti di vista il business model può essere idealmente 
associato al concetto di mappa, poiché se chiaramente concepito e 
sviluppato, dice dove ci troviamo e dove possiamo andare. È qualcosa che, 
per altra via, esprime che un’attività non dovrebbe essere affrontata senza 
un modello che funga da riferimento. Nel contempo però bisogna 
coglierne il profilo dinamico, di adattabilità agli eventi secondo la 
relazione: new global challenges, new business models. 
Il terzo e ultimo capitolo tratterà, prendendo a riferimento il caso di 
Sanlorenzo, azienda italiana leader mondiale della nautica di lusso, il 
connubio tra una strategia competitiva e una strategia di crescita, tra
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focalizzazione su una proposta di valore speciale nell’ambito di una 
porzione limitata di mercato e strategia di ingresso nei mercati esteri. 
Verrà fornito un quadro rappresentativo del settore della nautica da 
diporto, specificamente di alta gamma, identificando segmenti (tipologie 
di prodotti che rientrano in questo mercato), clienti (tipologie di acquirenti 
in funzione del patrimonio netto disponibile e dell’area geografica di 
provenienza) e andamenti economici (anche alla luce degli effetti 
dell’emergenza sanitaria ancora in corso). 
Per quanto concerne Sanlorenzo si provvederà, ricorrendo anche alla 
disponibilità del Dott. Ferruccio Rossi, CEO e President della Divisione 
Superyacht di Sanlorenzo S.p.A. che ha accettato di essere intervistato a 
tale scopo, ad analizzare il suo modello di creazione del valore e la 
modalità di ingresso nei mercati internazionali. 
In particolare si ripercorreranno i momenti decisivi della vita dell’azienda, 
dalla nascita nel 1958 (ad opera di due maestri d’ascia), alla rapida ascesa 
nei rank mondiali (accompagnata da investimenti in capacità produttiva in 
un’area geografica tradizionalmente espressione della cantieristica navale 
da diporto), fino al divenire vero e proprio modello di riferimento del 
luxury yachting su misura. 
Si forniranno informazioni economiche desunte dai bilanci dell’azienda, 
che evidenzieranno un ottimo stato di salute nonostante l’annus horribilis 
dovuto all’epidemia da Covid-19 e un portafoglio ordini in grado di far 
guardare al futuro con pieno ottimismo. Considereremo i dati sulla 
composizione dell’azionariato, con il fine di coglierne la stabilità e il tratto 
decisamente “industriale” e non finanziario dello stesso e qualche 
indicazione in grado di rappresentare il posizionamento competitivo nel 
mondo.  
Nel capitolo troverà altresì spazio un’analisi approfondita dei fattori 
distintivi del successo dell’azienda; partendo dalla vision e dalla mission 
si individueranno gli attributi responsabili della creazione di valore, che 
costituiscono fonte di creazione del proprio vantaggio competitivo. 
Si procederà poi ad identificare gli elementi che conferiscono specialità 
all’offerta di valore dell’azienda destinata ad un ristretto target di 
consumatori, non solo configurabili in termini di elevata capacità 
economica, che permette loro di poter sostenere il prezzo elevatissimo per 
l’acquisto di questa tipologia di imbarcazioni, ma anche in termini di 
capacità di ricercare, valutare, apprezzare il design e l’arte, di connettersi 
con un sistema di valori e passioni che il brand Sanlorenzo incorpora.
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Verrà poi analizzata la modalità di ingresso nei mercati internazionali, 
andando ad identificare il rapporto esistente tra modalità equity e modalità 
non equity; a tale scopo si cercherà di individuare la composizione del mix 
tra le attività svolte direttamente dall’azienda e quelle assegnate ai 
cosiddetti brand representative, soggetti specializzati che, insieme ad altri 
servizi tipicamente nautici, promuovono e commercializzano il brand 
nelle aree geografiche del mondo a loro assegnate. 
In considerazione della centralità della digitalizzazione e della 
sostenibilità nei processi di creazione del valore, si fornirà anche un 
riscontro di come i due fattori trovano interpretazione in Sanlorenzo.
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   1. I BENI DI LUSSO: ATTRIBUTI, MERCATI, CLIENTI 
 
 
 
1.1. Overview del mercato ed effetti della crisi pandemica 
Fornire una rappresentazione del mercato dei beni di lusso significa 
confrontarsi anche con le delimitazioni che, in ambito di osservazione ed 
acquisizione dei dati, sono state predisposte. Sono diversi i report periodici 
che vengono elaborati da fonti autorevoli per dare dimensione e valore 
all’industria del lusso; ognuno di questi affronta lo studio del mercato sulla 
base di criteri di segmentazione differenti, taluni addirittura affrontano 
l’analisi indagando i comportamenti di acquisto dei consumatori finali, 
rendendo complessa la comparazione delle analisi e non immediata 
l’univoca fotografia del settore. 
Ad ogni modo nel mondo questo mercato riveste un ruolo sempre più 
rilevante, non solo in termini di ricchezza generata ma anche come ambito 
ove si realizzano innovazioni ed accelerazioni di tendenze; questi aspetti 
hanno favorito operazioni di M&A e l’interesse di investitori istituzionali 
e non, attraverso i quali in breve tempo è stata ridisegnata la geopolitica 
della proprietà dei diversi brand. 
 
1.1.1. La segmentazione del mercato del lusso: le principali evidenze dai 
report di settore 
Consultando l’ultimo report disponibile di Deloitte
1
, possiamo individuare 
il valore delle vendite realizzate dai primi 100 gruppi al mondo 
nell’esercizio 2019 pari a 281 miliardi di dollari, con una crescita 
dell’8,5% rispetto al 2018, un EBIT pari all’11,2% e un ROA del 7,4%. Il 
CAGR nel periodo 2016-2019 si attesta all’8%.  
Il sub gruppo delle prime 10 società del lusso (Tabella 1.1) ha contribuito 
a più della metà delle vendite totali ed a quasi i due terzi dei profitti netti, 
aspetto mai realizzato fino a questo momento; ciò fornisce una chiara 
evidenza della polarizzazione in atto nel settore. Le strategie espansive 
avviate dai grandi gruppi si sono infatti orientate verso acquisizioni che, 
da un lato, hanno permesso la differenziazione dei propri portfolio e, 
                                                             
1
 Deloitte Touche Tohmatsu Limited (2020), Global Power of Luxury Goods 2020. The new age 
of fashion and luxury.
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dall’altro, di entrare in nuovi segmenti di mercato, confermando la 
tendenza verso fenomeni di concentrazione già in corso da ultimi anni. 
 
Tabella 1.1 – Le prime 10 società di beni di lusso per vendite (dati di bilancio al 
31/12/2019) 
 
Fonte: Deloitte Touche Thomasson Limitend, 2020 
 
Questo studio, giunto alla settimana edizione, analizza il settore 
considerando i cento players mondiali
2
 per fatturato derivante dalla 
vendita di beni di lusso. Per questi ultimi si fa riferimento a beni destinati 
ad uso personale, che configurano pertanto acquisti ricorrenti, escludendo 
specifici settori come: automobili, imbarcazioni, vini, viaggi ed arte. La 
classificazione prevede: prodotti di ultra lusso, super premium product, 
aspirational luxury, prodotti di lusso sostenibile. Tali beni sono suddivisi 
in quattro segmenti: abbigliamento di design, borse e accessori, orologi e 
gioielli, profumi e cosmetici. I beni, per rientrare nell’ambito 
dell’osservazione del report, devono caratterizzarsi in termini di: 
 premium price 
 qualità e rarità delle materie prime utilizzate 
 qualità ed artigianalità del processo produttivo 
 esclusività del prodotto 
 personalizzazione del prodotto 
                                                             
2
 Ogni società per entrare nel campione deve avere almeno il 50% dei propri ricavi riconducibili 
dalla vendita di beni di lusso.
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 esclusività dei punti vendita.   
Punto di forza del report è quello di permettere l’immediata identificazione 
delle performance delle aziende, dei settori e dei paesi. Va però 
evidenziata l’impossibilità di fornire una rappresentazione globale del 
fenomeno per la scelta di delimitazione del campo di osservazione e per la 
conseguente esclusione di alcuni settori rilevanti; a ciò si aggiunge inoltre 
il fatto che i quattro segmenti considerati sono nel tempo condizionati dal 
fattore moda. 
Un altro importante report periodico, giunto alla quinta edizione, è 
rilasciato da McKinsey e BOF
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; si differenzia dal precedente offrendo una 
visione decisamente più ampia dell’industria del lusso e della moda. È 
elaborato su un campione di 450 aziende (quotate e non) operanti nei 
diversi segmenti di mercato (dal mass market retailer fino ai più esclusivi 
luxury brand), sulla base di una logica di studio che tiene conto della 
interconnessione esistente tra i diversi mercati, che si evidenzia proprio 
nelle modalità con cui i cambiamenti in un settore tendano a riverberarsi 
negli altri.  
Sul campione descritto è stato costruito il MGFI (McKinsey Global 
Fashion Index) che monitora su sei segmenti di prezzo dei beni (luxury, 
affordable luxury, premium/bridge, mid market, value, discount) ed in sei 
ambiti di prodotto (clothing, footwear, athletic wear, bags and luggage, 
watches and jewellery, other accessories) l’andamento di tre indicatori: 
vendite, EBITDA e, in particolare, un parametro definito economic profit
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attraverso il quale viene monitorata, attribuendogli valore 100 all’anno 
2010, la misura della creazione di valore in funzione dell’incidenza che 
hanno le spese di investimento rispetto al reddito netto generato. 
Sulla base di questo indicatore viene rilevata (Figura 1.1) una crescita a 
partire dal 2016 dopo una serie negativa iniziata nel 2013; crescita 
connessa anche al moderato miglioramento dei margini operativi, reso 
possibile anche attraverso la riduzione dei costi attuata attraverso piani di 
savings.  
Nel range di EBITDA 10,3% - 11,7% si collocano le performance del 
campione nella decade 2010/2019; si tratta di una contenuta fluttuazione 
che sull’economic profit ha però avuto un notevole impatto. 
                                                             
3
 McKinsey & Company, The Business of Fashion, (2020), The State of Fashion 2020. 
4
 A measure of value creation that comprises operating profit less adjusted taxes and cost of 
capital. The metric absolute value created over time, taking into account how much each 
company invests to generate its performance.