Le strategie di collaborazione dei principali portali internet italiani

 II
dei mezzi tecnologici, editoriali e commerciali a disposizione di queste 
aziende così particolari. 
 
 
STRUTTURA DEL LAVORO  
 
 
La prima parte del lavoro ospita i contributi teorici degli studiosi 
volti ad individuare le motivazioni alla base delle strategie di 
collaborazione, con riferimenti all'evoluzione del concetto di relazione 
tra imprese, ai possibili modi per classificare gli accordi ed infine ai 
problemi operativi che si incontrano nella gestione delle relazioni. 
La seconda parte, invece, analizza gli accordi con particolare 
riferimento a quelli intercorrenti tra i portali e le imprese, offrendo 
una panoramica sulle principali caratteristiche di un portale, sulle 
motivazioni che spingono questo tipo di impresa ad avere una 
strategia collaborativa così estesa, e sulle caratteristiche comuni a 
tutti gli accordi analizzati. Un capitolo di questa sezione è dedicato 
anche ad una proposta di classificazione delle relazioni che fanno 
parte della strategia di collaborazione di un portale. 
La terza parte del lavoro, infine, è quella più operativa. In 
questa sezione della tesi vengono analizzate le strategie di 
collaborazione dei quindici portali italiani più importanti, individuati in 
base al traffico registrato e ad altri parametri (v. Introduzione alla 
terza parte). I portali presi in considerazione sono tutti introdotti da 
una scheda, che contiene gli elementi più importanti per ciascun sito 
(proprietà, dirigenza, servizi offerti, etc.); ogni portale è analizzato 
relativamente alla propria strategia di collaborazione, con un 
dettagliato elenco di tutti i partner, per ognuno dei quali si 
sintetizzano caratteristiche generali e settore d’attività. Alla fine di 
ciascun caso si esprime una valutazione sul portale oggetto d’analisi, 
con previsioni ed ipotesi circa il suo futuro. I quindici casi sono seguiti 
da una tabella comparativa conclusiva, che fornisce un quadro di 
sintesi dell’ambiente competitivo in cui operano i portali. 
 
 
FONTI 
 
 
Se per la prima parte della tesi le fonti sono costituite da alcuni 
testi relativi alle strategie di collaborazione in generale (v. Bibliografia 
parte prima), per la seconda e terza parte l’attualità degli argomenti 
trattati mi ha spinto ad effettuare ricerche su quotidiani e periodici 
specializzati, alcuni dei quali editi soltanto sul web. A tal proposito è 
necessaria una precisazione, nonostante il tentativo di chi scrive di 
proporre un lavoro che contenesse tutti gli ultimi aggiornamenti sui 
temi trattati, la dinamicità del contesto di riferimento causerà 
inevitabilmente delle differenze tra ciò che è scritto nelle pagine 
 III
seguenti e ciò che potrebbe accadere nei tempi futuri. D’altra parte 
questo è al tempo stesso il fascino e la difficoltà che si incontra 
quando ci si occupa di temi così nuovi e dinamici. 
 
 
 
RINGRAZIAMENTI 
 
Prima di concludere questa introduzione voglio ringraziare 
alcune persone che hanno reso possibile la realizzazione di questo 
lavoro, che, spero, vi accingete a leggere. Il ringraziamento più 
grande va al professore Marco Pellicano, che mi ha seguito nella 
redazione della tesi lasciandomi ampia libertà circa gli argomenti da 
trattare, e dandomi al tempo stesso importanti suggerimenti sulla 
forma e sulla struttura del lavoro.  
Desidero inoltre ringraziare la dottoressa Lara Pasinelli di Lycos 
Italia, che mi ha concesso, grazie ad una visita tanto breve quanto 
intensa, di verificare di persona il lavoro che svolge un portale, 
consentendomi di conferire maggiore attendibilità alle ipotesi fatte nel 
presente lavoro. 
 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE PRIMA 
 
 
LE STRATEGIE DI COLLABORAZIONE 
NELL’ATTUALE CONTESTO COMPETITIVO 
 2
 
Capitolo 1: Caratteri generali delle strategie di 
collaborazione 
 
1.1 Necessità della collaborazione tra imprese 
 
Nell’attuale contesto ambientale si registrano sempre più 
frequentemente dei comportamenti di natura collaborativa da parte 
delle imprese. Queste ultime, infatti, tendono sempre più a 
concludere accordi di natura strategica volti a raggiungere 
determinati obiettivi. 
Per quali ragioni si assiste ad uno sviluppo così serrato degli 
accordi? Sicuramente la spiegazione non può essere ricondotta ad 
un'unica motivazione. Tra i fattori che incentivano le collaborazioni 
possiamo elencare
1
: 
 
a) Cambiamento della domanda 
b) Evoluzione della tecnologia 
c) Maggiore intensità competitiva 
d) Intervento degli stati 
 
a) Cambiamento della domanda. Nell’attuale contesto 
competitivo le imprese si trovano di fronte ad una domanda più 
difficile da soddisfare per due principali motivi. In primo luogo la 
domanda è instabile e tende ad oscillare con scarti anche molto 
sensibili a seguito delle preferenze espresse da consumatori sempre 
più esigenti, che sfruttano la presenza in molti settori di un eccesso di 
offerta. In secondo luogo, la domanda non si esprime più in contesti 
nazionali o locali, ma è inserita in un contesto globale, con modelli di 
comportamento abbastanza omogenei, pur persistendo delle 
differenze nei gusti e nelle preferenze in ogni singola area geografica. 
b) Evoluzione della tecnologia. I ritmi con cui si susseguono 
le innovazioni tecnologiche sia di prodotto che di processo, rischiano 
di mettere in difficoltà una singola impresa. Inoltre, le nuove 
tecnologie si affermano sempre più come trasversali, cioè hanno 
bisogno, per la loro realizzazione, di apporti da parte di molteplici 
settori del sapere scientifico.  
c) Maggiore intensità competitiva. La progressiva 
saturazione del mercato porta le imprese che insistono sullo stesso 
settore ad operare con armi competitive sempre più sofisticate. 
Questo tipo di strategie competitive comporta la disponibilità di 
risorse specifiche che non sempre sono presenti nella dotazione di 
una singola impresa. 
d) Intervento degli stati. In alcuni casi, soprattutto per 
quanto riguarda investimenti all’estero da parte delle grandi 
                                     
1
 R. Parente, La gestione strategica dei rapporti di collaborazione tra imprese, 
CEDAM, 1992, Padova. 
 3
multinazionali occidentali, la collaborazione è “suggerita” da parte 
delle autorità locali. Ma uno stimolo alla collaborazione tra imprese 
può essere anche dovuto all’assunzione di un appalto statale da parte 
di una cordata di imprese. 
 
Tutti i fattori elencati portano nel loro insieme ad un’unica 
conclusione: le imprese attuali si muovono in un contesto 
competitivo ed ambientale molto più complesso rispetto al 
passato, per affrontare il quale non possono più fare affidamento 
solo sulla propria struttura interna
2
. Per fronteggiare la complessità 
dell’ambiente attuale le imprese devono avere a disposizione 
una molteplicità di risorse, alcune delle quali non fanno affatto 
parte della propria eredità manageriale. Pertanto, non solo per avere 
successo, ma talvolta per sopravvivere, le imprese sono quasi 
obbligate a stringere delle partnership con altre imprese, al fine di 
sfruttare, o nella migliore delle ipotesi, far proprie le risorse altrui. 
 
 
1.2 La spiegazione tradizionale degli accordi:  
Gerarchia e Mercato 
 
Una spiegazione tradizionale degli accordi è quella fornita da 
Williamson nella metà degli anni ‘70
3
. Per comprenderla a fondo è 
necessario delineare il quadro in cui, a detta del Nostro, si realizzano 
le relazioni industriali. 
Il passo fondamentale per affrontare la trattazione 
williamsoniana è passare da un’impresa vista come funzione di 
produzione, orientata all’obiettivo del massimo profitto (tipicamente 
neoclassico), ad un’impresa vista come organizzazione di governo 
delle transazioni. In quest’ottica, l’obiettivo fondamentale delle 
imprese è la massimizzazione dell’efficienza tramite la 
minimizzazione dei costi di transazione.  
In sostanza, ogni attività dell’impresa comporta il sostenimento 
di due tipi di costo. Oltre al costo di produzione, l’impresa sostiene 
dei costi di transazione
4
. Questi ultimi possono essere ricondotti ad 
un insieme di fattori quali: 
 
• Incertezza: molti valori subiscono delle fluttuazioni 
tra il momento di conclusione del contratto ed il 
momento di esecuzione dello stesso. 
• Razionalità limitata: gli agenti non hanno la 
possibilità di reperire tutte le informazioni relative alle 
transazioni e così, anziché realizzare la soluzione 
                                     
2
 E. Rullani, presentazione al testo: Gli accordi strategici di S. Albertini, EGEA, 
Milano. 
3
 O. Williamson, Markets and Hierchies, The Free Press, New York, 1975. 
4
 R. Parente, ibidem. 
 4
ottimale, realizzano la soluzione ritenuta soddisfacente 
relativamente alle informazioni disponibili. 
• Opportunismo: gli individui operano in vista del 
proprio vantaggio, dunque nelle relazioni che si 
instaurano molte risorse vanno investite in meccanismi 
di controllo che scoraggino comportamenti 
opportunistici. 
• Specificità degli investimenti: il reperimento di 
informazioni circa risorse specifiche e poco diffuse 
comporta il sostenimento di costi più elevati rispetto 
ad investimenti più generici. 
 
Per raggiungere l’obiettivo di massimizzazione dell’efficienza, le 
imprese possono far riferimento all’alternativa proposta da 
Williamson. Esse, infatti, possono decidere di internalizzare le 
transazioni, spingendosi sempre più verso un’integrazione delle 
funzioni (Gerarchia), oppure possono orientarsi verso l’esterno, 
acquisendo da altre imprese le risorse di cui hanno bisogno 
(Mercato). Le due opportunità proposte si rivelano nella realtà come 
situazioni ideal-tipiche, cioè delle strutture astratte, in quanto pure 
costruzioni teoriche. Nell’economia d’impresa reale si realizzano delle 
soluzioni intermedie, che cercano la posizione più favorevole tra le 
due alternative, in relazione all’effettiva situazione che ci si trova a 
fronteggiare.     
In questa interpretazione, dunque, gli accordi vengono 
considerati come una sorta di second best, cioè come delle forme 
organizzative che tentano di realizzare non la soluzione ottimale 
(che nell’interpretazione williamsoniana dovrebbe essere la completa 
integrazione) ma quella più soddisfacente alla luce delle 
conoscenze e delle opportunità dell’impresa. 
Al di là degli sviluppi che hanno avuto gli studi sulle strategie di 
collaborazione tra imprese, è possibile muovere una serie di critiche
5
 
all’impostazione di Williamson così come è stata illustrata. 
In primo luogo, è rilevabile una difficile definizione delle 
componenti che entrano a far parte dei costi di transazione. 
Tale innegabile difficoltà non porta a disconoscere l’esistenza dei 
suddetti costi, ma certamente pone dei dubbi sulla possibilità di 
quantificare la misura in cui determinate organizzazioni aziendali 
riescano a ridurli. 
In secondo luogo, nell’ambito dell’alternativa Gerarchia-Mercato 
un punto di partenza fondamentale è il presupposto secondo cui la 
condotta umana sarebbe orientata all’opportunismo, mentre una 
posizione più equa dovrebbe riconoscere lo stesso peso 
dell’opportunismo a componenti quali: fiducia, motivazioni, cultura 
di impresa, etc. 
                                     
5
 R. Parente, ibidem. 
 5
Ultimo rilievo da muovere è la considerazione secondo cui alla 
base degli accordi tra imprese non c’è solo la minimizzazione dei costi 
di transazione ma anche altre motivazioni, quali quelle analizzate nel 
paragrafo precedente. 
Nonostante le critiche che possono essere mosse alla 
spiegazione degli accordi tra imprese data da parte di Williamson, 
resta il profondo valore dell’interpretazione appena illustrata, che è 
stata, è, e sarà il punto di partenza per tutti gli sviluppi delle teorie 
circa la collaborazione tra imprese. 
 
 6
Capitolo 2: Evoluzione delle teorie sulle  
strategie di collaborazione 
 
 
2.1 La visione porteriana 
 
Una teoria che pone l’accento su aspetti diversi rispetto alla 
prospettiva williamsoniana è la cosiddetta prospettiva 
competitiva
6
. Questo tentativo di spiegazione degli accordi tra 
imprese si fonda sulle teorie porteriane relative al vantaggio 
competitivo. Secondo Porter obiettivo primario dell’impresa è il 
raggiungimento ed il mantenimento del vantaggio competitivo. Tale 
vantaggio può essere definito come la creazione di una distanza in 
termini competitivi tra l’impresa considerata ed i propri 
concorrenti, questa distanza consente alle imprese in posizione di 
vantaggio una maggiore redditività rispetto alla concorrenza. 
Alla base del vantaggio competitivo c’è la particolare efficienza ed 
efficacia con cui l’impresa di successo svolge una o più attività della 
catena del valore. 
In quest’ottica, le collaborazioni tra imprese nascono sempre 
per favorire l’obiettivo primario dell’impresa, esse, infatti, sono degli 
strumenti mediante i quali è possibile sfruttare alcune variabili 
esterne all’impresa a favore di quest’ultima. Tutte le motivazioni 
addotte per spiegare gli accordi, chiariscono ulteriormente l’obiettivo 
di un rafforzamento della posizione competitiva dell’impresa. Le più 
ricorrenti sono: 
 
• Creazione di barriere all’entrata  
• Maggiore potere contrattuale verso fornitori o clienti 
• Realizzazione di economie di scala 
• Condivisione di rischi e investimenti con il partner 
• In caso di investimenti all’estero, miglioramento delle 
relazioni con i governi locali se supportati da un 
partner indigeno 
 
Questa visione degli accordi tra imprese viene integrata dal 
riferimento ai collegamenti verticali presenti in ciascun sistema 
del valore (detto anche filiera). Tali collegamenti sono meccanismi 
di raccordo tra le varie fasi della filiera, una visione collaborativa di 
questi rapporti rende più fluide le transazioni e contribuisce alla 
creazione di un vantaggio collaborativo, cioè un vantaggio 
competitivo basato sulla collaborazione tra le diverse imprese 
facenti parte della filiera. 
 
 
 
                                     
6
 L. Sicca, La gestione strategica dell’impresa, CEDAM, 1998 
 7
 
2.2 L’evoluzione cognitiva 
 
Le due spiegazioni degli accordi illustrate, quella transazionale e 
quella competitiva, appaiono come delle spiegazioni effettuate a 
posteriori, cioè come dei modi per sintetizzare in un modello i 
comportamenti delle imprese in determinati momenti storici. Proprio 
per questo si sono indebolite per effetto dell’evoluzione naturale che 
hanno vissuto le strategie collaborative perseguite dalle imprese. 
Entrambe le teorie focalizzano la propria attenzione all’esterno 
dell’impresa, poco curandosi dell’influenza sugli accordi da parte delle 
risorse interne all’organizzazione aziendale. 
L’analisi più moderna delle relazioni collaborative tra imprese è 
quella che guarda agli accordi come strumenti di appropriazione, 
creazione e diffusione di risorse
7
. Questo tipo di approccio al 
problema esalta il ruolo strategico degli accordi e spiega in modo più 
convincente il proliferarsi delle collaborazioni in certi settori, dove 
risulta evidente il rischio di vedersi tagliati fuori dalla competizione in 
caso di mancata conclusione degli accordi (es.: settore 
automobilistico).  
Nella moderna economia d’impresa a rivestire un ruolo 
fondamentale non sono più le risorse tangibili, ma quelle 
intangibili, prime fra tutte la conoscenza. Solo questo tipo di 
risorse ha la possibilità di trasformarsi in competenze distintive, 
fonte di vantaggio competitivo. Il problema più rilevante è che in un 
ambiente competitivo come quello moderno, estremamente 
complesso, per una singola impresa risulta estremamente difficile, 
oltreché molto dispendioso, riuscire a possedere e padroneggiare 
tutte le risorse necessarie per il successo sulla concorrenza. In altri 
termini, l’aumento della complessità ambientale ha posto fine 
all’autosufficienza delle imprese, ormai obbligate ad instaurare e 
gestire relazioni proficue con una rete di partners.  
Le relazioni che si creano tra imprese risultano praticabili e 
vantaggiose grazie al fenomeno che va sotto il nome di 
dematerializzazione della conoscenza
8
. Attualmente la 
conoscenza necessaria per condurre le imprese risulta 
dematerializzata, essa cioè non è più incorporata in particolari 
prodotti, ma è rappresentata da particolari abilità e competenze, 
acquisite e sviluppate operando in determinati settori produttivi. 
Questa importante evoluzione rende più facilmente trasmissibili le 
risorse cognitive, favorendo così la riuscita degli accordi tra imprese. 
Il nuovo modo di concepire il processo di collaborazione tra 
imprese astrae questo fenomeno dalle costruzioni teoriche 
precedentemente illustrate. Soprattutto è rilevabile una forte 
contrapposizione con la teoria williamsoniana; infatti, laddove 
l'alternativa Gerarchia-Mercato poneva gli accordi tra imprese 
                                     
7
 L. Sicca, ibidem. 
8
 E. Rullani, ibidem. 
 8
in un ruolo residuale e marginale rispetto alle due soluzioni 
estreme
9
, l’ottica cognitiva attribuisce la giusta importanza 
agli accordi che, come avremo modo di verificare empiricamente, in 
determinati contesti aziendali non sono affatto residuali, ma 
risultano essere assolutamente essenziali ed inevitabili. 
 
 
2.3 La Rivoluzione reticolare 
 
L’evoluzione dottrinale relativamente alle strategie di 
collaborazione tra le imprese ha registrato una vera e propria svolta 
grazie ad un modo completamente nuovo di guardare agli accordi tra 
imprese. Questa nuova interpretazione dei fenomeni oggetto di studio 
viene denominata rivoluzione reticolare, proprio per sottolinearne 
la portata innovativa.  
Elemento fondamentale di questa evoluzione concettuale è 
l’impresa-rete, cioè un soggetto imprenditoriale diverso sia 
dall’impresa completamente integrata, che ricrea al proprio interno 
tutto il sistema del valore, sia dall’impresa vuota, cioè quella che non 
svolge attività imprenditoriale ma funge da centro di coordinamento 
tra vari esecutori. La rete viene così ad essere formata da un centro, 
che svolge attività strategica e presidia le core competence proprie 
del network, e da vari nodi periferici, che, invece, svolgono tutta la 
serie di attività più specificatamente operative, funzionali anch’esse 
all’esistenza dell’impresa. La fase più delicata è la scelta di quali 
attività si possano delegare ai nodi e quali invece, data la propria 
rilevanza strategica, dovranno sempre essere svolte dal centro 
dell’impresa-rete. Inoltre, mission e vision dell’impresa dovranno 
essere diffuse sia nel centro che nella periferia della rete. In 
particolare l’attività di vision dovrà essere continuamente ridiscussa 
tramite l’action svolta dalla periferia. 
Due sono gli elementi fondamentali che fanno risaltare la novità 
di questa interpretazione rispetto alle impostazioni tradizionali delle 
trattazioni degli accordi tra imprese: 
 
1. Vantaggi di Gerarchia e Mercato senza i relativi 
svantaggi. Nella dicotomia Gerarchia-Mercato proposta 
da Williamson, sia l’una che l’altra scelta offrono dei 
vantaggi e degli svantaggi, che, nella maggior parte dei 
casi, finiscono con il compensarsi. In particolare, la scelta 
Gerarchia dà la possibilità di avere più controllo nello 
svolgimento delle attività che fanno parte della catena 
del valore, però comporta un innalzamento della rigidità 
dell’impresa, con inevitabili ripercussioni in situazioni di 
domanda instabile. D’altro canto, la scelta Mercato offre 
maggiore flessibilità, ma fa diminuire il controllo 
                                     
9
 S. Albertini, Gli accordi strategici, EGEA, Milano. 
 9
dell’impresa sulle varie fasi della catena del valore. Il 
network, in teoria, dovrebbe offrire solo i vantaggi delle 
due scelte. Infatti, tramite la delega all’esterno di alcune 
fasi della catena del valore, si evita l’irrigidimento 
dell’impresa senza perdere il controllo sulle attività 
oggetto della delega, dal momento che i “gestori” di 
questi processi sono legati all’impresa da relazioni 
durature basate sulla fiducia. Inoltre, rivestirà un ruolo 
importante l’analisi in base alla quale si sceglierà quali 
attività delegare e quali invece svolgere all’interno. 
2. Comportamento innovativo da parte delle 
imprese
10
. Nella interpretazione tradizionale delle 
relazioni tra imprese l’unico tipo di atteggiamento 
studiato e proposto è stato quello di natura competitiva. 
Il famoso “schema delle cinque forze” di Porter 
sintetizzava dei comportamenti di natura esclusivamente 
competitiva tra i vari soggetti coinvolti nel micro-
ambiente dell’impresa. Di conseguenza, la situazione che 
si prospettava era che, all’aumento della complessità 
ambientale, vuoi per la maggiore saturazione della 
domanda, vuoi per la nascita di bisogni sempre più nuovi 
e diversi da parte dei consumatori, vuoi per la comparsa 
di concorrenti sempre più agguerriti, avremmo assistito 
ad una competizione sempre più serrata tra le imprese 
che insistevano su una determinata arena competitiva. 
La realtà dei fenomeni d’impresa ha invece dimostrato 
che l’aumento della difficoltà nella competizione ha 
portato le imprese ad intensificare la condivisione 
delle proprie risorse, fino alla creazione delle reti di 
imprese, forme organizzative obbligatorie per continuare 
a sopravvivere in un contesto come quello attuale. 
 
La rivoluzione reticolare, così come è stata brevemente 
sintetizzata, va considerata come il punto di approdo attuale delle 
riflessioni circa le relazioni collaborative tra imprese. Essa, come è 
facilmente intuibile, aggrega nella sua costruzione vari aspetti del 
fenomeno sotto studio. Da una parte si individua la complessità 
ambientale e l’importanza delle risorse come causa e guida della 
formazione delle reti di imprese, dall’altra ci si riallaccia 
all’impostazione tradizionale di Williamson per sottolineare i vantaggi 
concettuali ed organizzativi dell’impresa network. Inoltre si nota in 
questo tipo di trattazione un saldo legame con l’effettivo 
comportamento da parte delle imprese le quali, nella realtà aziendale, 
operano in forme organizzative riconducibili tutte al comune 
denominatore del network. 
 
                                     
10
 L. Sicca, ibidem. 
 10
Capitolo 3: Possibili classificazioni degli  
accordi tra imprese 
 
 
Nonostante l’inevitabile specificità di ogni accordo intercorrente 
tra due o più imprese, risulta necessario a fini esplicativi e didattici 
fornire una sistemazione delle varie modalità con cui le imprese 
formalizzano le loro relazioni. In questo senso gli accordi verranno 
classificati in base a cinque fondamentali criteri (v. fig. 1 a pag. 13): 
 
1. Intensità degli incroci di partecipazioni azionarie 
2. Natura giuridica degli accordi 
3. Estensione delle attività oggetto dell’accordo 
4. Posizionamento dell’accordo in termini di catena del 
valore 
5. Natura delle risorse oggetto dell’accordo 
 
Mentre i primi due criteri fanno riferimento a requisiti più 
formali, con evidenti richiami ad aspetti di natura giuridica, i restanti 
criteri di classificazione sono più eminentemente aziendalistici, 
profondamente legati all’economia d’impresa.  
 
 
3.1 Classificazione degli accordi in base alle partecipazioni 
azionarie 
 
Un metodo abbastanza semplice per classificare le relazioni tra 
imprese è andare a quantificare l’intesa sul piano squisitamente 
finanziario, verificando, dunque, la presenza, ed eventualmente, 
l’intensità, di partecipazioni incrociate nel capitale di rischio delle 
imprese coinvolte nell’accordo. 
In base a questo criterio possiamo distinguere (v. fig. 2 a pag. 
14): 
 
1. Accordi di tipo non-equity. È completamente assente 
una partecipazione azionaria incrociata. Rientrano in 
questo tipo di intese gli accordi di collaborazione e le 
alleanze strategiche. 
2. Accordi di tipo equity parziale.  Relazioni formalizzate 
da una partecipazione incrociata di entità più o meno 
consistente. Fanno parte di questo tipo di accordi le 
joint ventures e i consorzi. 
3. Accordi di tipo equity totale. Completo rilevamento da 
parte di un’impresa del capitale azionario del proprio 
partner (come si potrà notare in questo caso il termine 
“accordo” è utilizzato in un modo abbastanza 
improprio). Possiamo inserire in questa fattispecie le 
fusioni e le acquisizioni. 
 11
 
Il criterio di classificazione illustrato si caratterizza per la 
semplicità e la chiarezza, creando delle suddivisioni molto ben 
distinte, senza alcun tipo di sfumatura tra i confini delle stesse. 
D’altro canto agevole è rilevare come questo criterio classificativo 
nulla ci dica sull’oggetto dell’accordo, sugli obiettivi da perseguire, 
sulle risorse condivise, etc. 
L’elemento preso in considerazione fa esplicito riferimento allo 
strumento utilizzato per il controllo della relazione
11
, ed illustra 
chiaramente come questo strumento possa essere utilizzato con 
gradazioni diverse a seconda delle crescenti o decrescenti esigenze di 
controllo. La completa assenza di partecipazioni incrociate 
corrisponde ad un livello di controllo minimo, ovviamente basato su 
strumenti diversi rispetto alla partecipazione azionaria. Lungo un 
ipotetico continuum troviamo prima il grado di controllo 
intermedio, con partecipazioni rilevanti ma non totalmente 
assorbenti il capitale azionario del partner, e poi il controllo 
massimo, presente in fattispecie quali fusioni ed acquisizioni. 
Spetterà al management aziendale andare a scegliere la forma di 
controllo da dare all’accordo, in relazione a vari fattori quali: la natura 
delle risorse coinvolte nell’accordo, il grado di appropriabilità delle 
competenze del partner, la possibilità di avere frequenti e proficui 
contatti con il proprio alleato, etc. 
Sintetizzando, si può ascrivere a questo criterio di 
classificazione il merito di fornire semplicità classificatoria e 
chiarezza informativa circa una caratteristica importante per gli 
stakeholders come la presenza o meno di incroci azionari in una 
partnership. Risulta, tuttavia, evidente, come una qualificazione 
degli accordi esclusivamente in base a parametri azionari non 
sia esaustiva e dunque debba essere integrata da altri elementi. 
 
                                     
1
 R. Parente, ibidem. 
 12
Figura 1: Sintesi delle possibili classificazioni 
 
PARTECIPAZIONI 
AZIONARIE 
Accordi equity parziale
Accordi non-equity 
Accordi equity totale
SUDDIVISIONI
NATURA 
GIURIDICA 
Accordi Contrattuali
Accordi Societari
ESTENSIONE 
ATTIVITÀ 
Accordi con estensione  
Limitata 
CATENA DEL 
VALORE 
Accordi Verticali
Accordi Orizzontali
Accordi Trasversali
NATURA DELLE 
RISORSE 
Accordi su  
Risorse Tangibili 
Accordi con estensione  
Consistente 
Accordi con estensione  
Totale 
Accordi su 
Risorse Intangibili 
CRITERI DI 
CLASSIFICAZIONE