6
Le strategie competitive attuate possono riguardare uno sviluppo dentro il settore (crescita
orizzontale), come le strategie di leadership di costo e di differenziazione dei prodotti; uno
sviluppo verticale, come l'integrazione e il decentramento produttivo, o ancora queste imprese
possono decidere di diversificarsi, espandersi a livello internazionale o innovarsi per offrire
costantemente nuovi prodotti e attirare un maggior numero di consumatori.
Nel corso del lavoro queste strategie competitive saranno analizzate da un punto di vista
teorico con particolare riferimento ad aziende che operano nel settore tessile e
dell'abbigliamento.
Alcune tra le aziende, a cui fare riferimento per spiegare più dettagliatamente le diverse
opzioni strategiche sono: la Teddy S.p.A., che produce con il marchio Terranova, ed offre sul
mercato prodotti di moda a prezzi contenuti; l’azienda Lineapiù che ha adottato la strategia di
integrazione, per salvaguardare la qualità dei propri filati, coerentemente con le esigenze dei
propri prestigiosi clienti confezionisti; la Valentino Fashion Group, che gestisce più marchi ad
alto livello di notorietà e costituisce un Gruppo molto articolato in cui il decentramento è
sinonimo di “outsourcing strutturato”; la Benetton che ha attuato una diversificazione correlata
dal lato della domanda, ossia inizialmente produceva solo maglioni e dopo aver avuto
successo ha cominciato a produrre vestiti per uomini e donne, biancheria intima, pigiami,
calze e accessori.
Vista, inoltre, la forte immagine che il made in Italy si è costruito nei mercati internazionali e
la conseguente gran richiesta di prodotti nazionali, in particolare di quelli di abbigliamento, si
è analizzata la strategia di internazionalizzazione, anche tramite il caso dell’azienda Borsalino,
leader in Italia nella produzione di cappelli.
Successivamente, si sono analizzate le strategie d’innovazione ed in particolare le potenzialità
offerte dalle tecnologie emergenti, che consentono di coniugare alta qualità e flessibilità con
elevata produttività anche in imprese di dimensioni medio-piccole. In particolare, le nuove
tecnologie riescono a valorizzare appieno nel design e nella moda la creatività italiana, frutto
anche di una ricca cultura umanistica.
Le nuove sfide di mercato e il potenziale tecnologico ci spingono verso un obbiettivo assai più
ambizioso: un’impresa flessibile, capace di reagire rapidamente ai cambiamenti e di
configurarsi nel modo migliore per cogliere le occasioni che si presentano e reagire ai rischi
inaspettati. Il nuovo modello di impresa deve ovviamente essere sostenuto da un’adeguata
infrastruttura tecnologica, ma parallelamente, richiede profondi cambiamenti sul piano
7
dell’organizzazione e dei processi, fuori e dentro l’impresa. In definitiva la competitività del
settore tessile abbigliamento può essere assicurata attraverso la stretta cooperazione tra i vari
segmenti dell’industria, dal produttore di fibre, ai trasformatori tessili, ai confezionisti, nonché
avvalendosi dell’apporto della ricerca e dei costruttori di macchine e impianti.
Il settore delle fibre tessili, ad esempio, negli ultimi anni, sta vivendo un radicale processo di
innovazione dei propri prodotti.
Infine, l’attenzione è stata spostata su una grande impresa del settore tessile-abbigliamento
italiano, la Stefanel, che ha fatto dell’eccellente combinazione tra prezzo, qualità ed originalità
del prodotto, le icone ed il motivo del suo successo sul mercato italiano ed internazionale.
Vedremo come l’azienda è posizionata sul mercato e come ha reagito ai cambiamenti sopra
accennati che hanno investito il settore del tessile abbigliamento e cercheremo di capire quale
sia il suo atteggiamento nei confronti della competizione e quindi qual'è la sua strategia di
internazionalizzazione.
Ci soffermeremo inoltre sugli aspetti produttivi, distributivi, strategici e comunicativi che
caratterizzano questa realtà.
8
PARTE I
CAPITOLO 1
LA CRESCITA NEL BUSINESS ESISTENTE
Le imprese possono perseguire diverse strategie competitive per conseguire obiettivi di
crescita e di sviluppo.
Il concetto di strategia costituisce un tema molto dibattuto dalla letteratura economica-
manageriale
1
, specie nel mondo anglosassone.
La strategia può essere analizzata secondo tre ottiche diverse:
ƒ un’ottica di tipo normativo-progettuale (quali azioni intraprendere per conseguire
obiettivi di lungo periodo);
ƒ un’ottica di tipo storico descrittivo-interpretativo (quali azioni sono state intraprese in
relazione agli obiettivi);
ƒ un’ottica di tipo interpretativo, ma rivolta a valutare se le azioni intraprese hanno
assicurato la superiorità rispetto ai competitors.
Secondo Porter (1985)
2
è con la strategia competitiva che si ricerca, si costruisce e si preserva
un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti dei propri competitors diretti e degli altri
attori che interagiscono nel quadro competitivo complessivo (produttori di beni sostituibili,
potenziali entranti, clienti, fornitori) e i vantaggi competitivi durano fino a che sono copiati o
sorpassati dai concorrenti. La protezione dei vantaggi è diventata sempre più difficile. Una
volta che il vantaggio è stato copiato o sorpassato, cessa di essere tale.
L’impresa innovatrice potrà quindi sfruttare il suo vantaggio solamente per un limitato periodo
di tempo, prima che i suoi concorrenti lancino un contrattacco. A questo punto il vantaggio
originario comincia ad essere intaccato e si rende necessaria una nuova iniziativa (D’Aveni,
1995)
3
.
1
A partire dal 1908 si è tenuto presso la Harvard Business School un corso universitario denominato Business
Policy.
2
Cfr: Porter M.E., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, New York,
1985
3
Cfr: D’Aveni R.A., Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering, New York, Free Press
(trad. italiana Ipercompetizione. Le nuove regole per affrontare la concorrenza dinamica, Il Sole 24 Ore, Milano,
1995)
9
La crescita competitiva dell’impresa è espressione della sua capacità di rafforzamento delle
sue posizioni competitive all’interno del quadro competitivo attuale e prospettico.
Inoltre è ormai tramontata l’idea di una one best way strategica, che permetta di conseguire i
massimi vantaggi competitivi; ma vi sono molte opzioni competitive possibili, ciascuna delle
quali in grado di istituire possibili sinergie tra la dotazione di competenze interne all’impresa e
il quadro del sistema competitivo attuale e prospettico.
Le imprese hanno tre opzioni strategiche per la crescita:
1. Possono svilupparsi all’interno del loro settore, business di riferimento, utilizzando le
stesse risorse tecnologiche e organizzative accumulate nel tempo.
2. Possono scegliere l’integrazione verticale, ossi l’espansione dell’impresa all’interno
della sua filiera produttiva.
3. Possono scegliere la diversificazione produttiva, più impegnativa sia sul piano
finanziario che manageriale.
Ansoff (1968) propone un altro schema classificatorio (fig. 1), nel quale assumono rilevanza le
variabili del mercato e del prodotto. Esso è rappresentato da una matrice derivante dalla
combinazione fra i prodotti attuali e nuovi dell’impresa e i bisogni attuali o nuovi dei clienti.
Avremo quindi le strategie di penetrazione nel mercato (rafforzamento posizioni competitive
nel mercato attuale con prodotti esistenti), quelle di sviluppo del mercato (penetrazione degli
attuali prodotti in nuovi mercati), quelle di sviluppo del prodotto (introduzione di nuovi
prodotti nella gamma dell’impresa da commercializzare negli stessi mercati) e quelle di
diversificazione (realizzazione di nuovi prodotti per nuovi mercati).
Mercati Prodotti
ATTUALI NUOVI
ATTUALI Penetrazione nel mercato Sviluppo del prodotto
NUOVI Sviluppo del mercato Diversificazione
Fonte: Ansoff H.I., Corporate Strategy: An analytical approach to business policy for growth and expansion, New York,
McGraw-Hall (trad. italiana, Strategia aziendale, Etas Libri, Milano, 1968)
10
Le strategie competitive, nei prossimi capitoli, saranno suddivise in:
¾ Crescita nel business esistente, suddivisa a sua volta in termini di crescita orizzontale
(strategie di leadership di costo e strategie di differenziazione dei prodotti) e in termini di
crescita verticale (integrazione verticale e decentramento produttivo).
¾ Crescita a livello multisettoriale, suddivisa in diversificazione correlata e conglomerale.
¾ Crescita a livello internazionale, in termini di strategie di internazionalizzazione
commerciale e produttiva.
¾ Crescita secondo strategie innovative.
1.1. LE STRATEGIE DI CRESCITA ORIZZONTALE
Con il termine strategie di crescita orizzontale delle imprese si intende il perseguimento di una
logica di sviluppo dentro al settore.
Secondo Porter (1988), le imprese possono conseguire, all’interno del loro settore, quattro
diverse strategie di crescita orizzontale.
Leadership di costo Differenziazione
Focalizzazione Focalizzazione
con costi bassi tramite differenziazione
Fonti del vantaggio competitivo
Basso costo Differenziazione
Intero settore
Un segmento
particolare
Ambito competitivo
Fonte: Porter M.E., Il vantaggio competitivo, Edizioni di comunità, Milano, 1988
11
La strategia di leadership di costo si basa sul perseguimento di un vantaggio competitivo
4
,
basato sulla realizzazione di un determinato prodotto a costi inferiori a quelli della
concorrenza. Secondo la letteratura economico-industriale, i vantaggi di costo possono
derivare dal conseguimento di economie di scala, di economie di apprendimento, di economie
di approvvigionamento, di economie di rete, di economie di localizzazione, di economie di
potere monopolistico e di economie di scopo.
Un esempio di impresa del settore tessile-abbigliamento è l’impresa Teddy S.p.A. che produce
con il marchio Terranova, la missione della Teddy è quella di essere leader nella distribuzione
di abbigliamento di moda a prezzi contenuti.
Altro esempio è l’azienda Gielle s.r.l., riconosciuta nel panorama nazionale della moda, che ha
lanciato sul mercato il marchio “Monella Vagabonda” per iniziativa di Luigi Gorgoglione, che
è sempre attento alle nuove evoluzioni stilistiche e agli sviluppi della moda, con un occhio di
riguardo sul rapporto qualità-prezzo.
La strategia di differenziazione si basa sulla realizzazione di prodotti aventi caratteristiche
qualitative diverse da quelle dei competitors, grazie ad investimenti tecnologici, nel marketing,
nel brand o nella pubblicità, garantendo una loro minore sostituibilità. In altri termini “la
differenziazione riguarda il modo in cui l’impresa compete e può offrire qualcosa di unico ai
proprio clienti” (Grant, 1999)
5
. Quindi l’impresa realizzerà un vantaggio competitivo fondato
non sui costi, ma sulla fedeltà dei consumatori, al punto da poter praticare anche prezzi
superiori a quelli della concorrenza.
Elemento, però, fondamentale è che questa differenziazione sia percepita realmente dal
consumatore. Può, infatti, capitare che dei prodotti, per determinate caratteristiche intrinseche,
possono apparire omogenei o che prodotti simili siano percepiti profondamente diversi dal
punto di vista del consumatore.
La strategia di differenziazione delle imprese del sistema moda impone di offrire
continuamente nuove collezioni di prodotti in grado di catturare l’attenzione e indurre
all’acquisto una clientela sempre più sofisticata ed esigente. I prodotti devono quindi evolversi
e presentare elementi di creatività e innovazione sempre più spinta.
4
“ Quando due o più imprese competono all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui
suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore (o quando ha la possibilità di conseguirla) (…). E’
possibile che il vantaggio competitivo non si manifesti sotto forma di redditività superiore: un’impresa può impiegare i profitti
attuali per investimenti in quota di mercato o tecnologia, oppure può rinunciare ai profitti nell’interesse della soddisfazione
dei consumatori, di iniziative filantropiche, di premi ai dipendenti o compensi extra per i dirigenti”, Grant (1999).
5
Cfr: Grant R.M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999
12
Ne consegue l’importanza di investire nel processo di creazione dei campionari, che sono
peraltro propulsori del processo produttivo dell’azienda e del network di imprese collegate.
Il processo di campionario è l’insieme di operazioni elementari finalizzate all’ideazione,
realizzazione, promozione e gestione logistica dei campionari di prodotto che saranno
collocati sul mercato.
Le operazioni fondamentali si possono riassumere in:
ξ ricerca di nuove fibre, nuovi trattamenti e nuovi effetti;
ξ prima realizzazione di prototipi;
ξ presentazione del campionario in fiere;
ξ promozione del campionario;
ξ realizzazione dei campioni;
ξ gestione logistica del magazzino campioni.
Le strategie di focalizzazione si applicano ad un solo segmento del mercato complessivo.
L’impresa realizza, quindi, un prodotto per un particolare segmento, avente specifiche
caratteristiche spaziali, sociali, economiche e culturali.
La soddisfazione di questo segmento può avvenire tramite il conseguimento di una leadership
di costo oppure di una differenziazione.
In genere, si sostiene che “la strategia di differenziazione come base del vantaggio competitivo
è preferibile alla strategia di costo per la sua sostenibilità, perché è meno vulnerabile ai
cambiamenti dell’ambiente esterno ed è più difficile da imitare” (Grant, 1999). C’è però da
dire che anche il vantaggio da differenziazione è erodibile in funzione del comportamento dei
competitors e dei cambiamenti nei gusti dei consumatori. Ciò impone all’impresa continui
investimenti tesi a rinnovare i vantaggi strategici in termini di differenziazione di prodotto.
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