Le strategie competitive basate sull'innovazione. Il caso Apple.

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Capitolo I – La corporate strategy e la strategia competitiva 
  
Kenneth Andrews (1971) definì la capacità di adottare le decisioni giuste al 
momento giusto, un requisito fondamentale per qualsiasi impresa, tanto piu’ in 
un mercato particolare come quello moderno. Ciò può essere fatto grazie 
all’ausilio delle strategie aziendali. 
Originariamente la strategia aziendale indicava l’insieme delle decisioni 
finalizzate a individuare gli obiettivi aziendali, stabilire le politiche da adottare 
per il raggiungimento di detti obiettivi e definire lo spettro dei business in cui 
operare. 
In seguito si è giunti a una distinzione tra corporate-level strategy, il progetto 
strategico di un’azienda diversificata, e business-level strategy (strategia 
competitiva), finalizzata al raggiungimento di un vantaggio competitivo in un 
mercato ben definito. 
La società Apple Inc. è un curioso caso anomalo che è difficile inquadrare nelle 
strette definizioni d’impresa monobusiness o multibusiness. Potrebbe essere 
considerata appartenente esclusivamente a un settore altamente tecnologico 
oppure potrebbe essere considerata come impresa diversificata in vari settori 
quali quello dei computer, della musica, della telefonia e della televisione (con 
l’ultima arrivata Apple TV). 
Per i precedenti motivi analizzerò sia gli aspetti che si possono ricondurre alla 
corporate strategy sia quelli che si rifanno alla strategia del vantaggio 
competitivo. 
 
 
 1.1 La Corporate Strategy 
 
Il funzionamento efficiente della moderna economia mondiale dipende 
pertanto dall’efficacia delle corporate strategy. Quest’ultima è “la via lungo la 
quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il 
coordinamento delle sue attività multimercato”. (Collis, Montgomery, 
Invernizzi, Molteni, Corporate Strategy, 2007)
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I punti fondamentali della precedente definizione sono: 
 la creazione di valore, unico obiettivo della strategia; 
 la configurazione dell’azienda; 
 il coordinamento. 
 
Si può notare come qualsiasi impresa, oltre  a quelle multibusiness, si trova a 
dover prendere decisioni circa la scelta dei mercati nei quali operare e come 
gestire le proprie attività. Inoltre dalla precedente definizione capiamo che 
questo tipo di strategia non interessa solo il vertice aziendale, la creazione di 
valore dipende dalle singole unità di business. 
Per questi motivi s’intuisce che la corporate strategy e la strategia competitiva 
sono interconnesse. 
 
1.1.1 I fondamenti della corporate strategy 
 
Collis e il suo gruppo di studiosi hanno sviluppato cinque punti fondamentali 
della loro visione del modello di corporate strategy: 
 
a) Visione – le aziende di maggior successo sono quelle che formulano una 
visione coerente e sono impegnate a realizzarla per un periodo 
prolungato. Spesso proprio quest’ultima si concretizza in un progetto 
ambizioso a lungo termine. La visione di Apple ad esempio era di 
puntare su un futuro in cui “ogni famiglia avesse un computer”. 
Nella visione sono incorporati anche i valori etici che stanno alla base 
delle decisioni aziendali. Solitamente quest’aspetto è definito col 
termine missione, è un completamento delle modalità scelte da 
un’azienda per creare valore economico come il codice di condotta che i 
dipendenti sono tenuti a osservare. 
Tim Cook, direttore esecutivo di Apple, poco tempo dopo la scomparsa 
del suo illustre predecessore Steve Jobs, ha chiarito gli aspetti 
fondamentali della mission dell’azienda:
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"Crediamo di essere sulla faccia della Terra per fare grandi 
prodotti, ed è una cosa che non cambierà. Ci concentriamo 
sempre sull'innovazione. Crediamo nel semplice, non nel 
complesso. Crediamo di aver bisogno di possedere e 
controllare le tecnologie che stanno dietro ai prodotti che 
costruiamo, e partecipiamo solo ai mercati ai quali 
possiamo dare un contributo significativo". 
 
Questa visione ha portato l’impresa a focalizzarsi su pochi ma 
importanti progetti, trascurando quelli non ritenuti idonei alla sua 
visione. 
L’innovazione è la chiave per il successo della società di Cupertino, 
attorno ad essa ruotano i successi e le rivoluzioni di questo colosso 
economico. 
 
b) Traguardi e obiettivi – essi hanno un orizzonte temporale orientato sul 
breve periodo e sono alla base della realizzazione della visione. Per la 
loro immediatezza sono piu’ stimolanti, anche perché piu’ facilmente 
raggiungibili. 
I traguardi sono intenzioni qualitative come ad esempio “diventare il 
leader nel settore delle bevande energetiche”.  
Gli obiettivi invece riguardano target quantitativi a medio e breve 
termine, identificabili in taluni casi in indici di bilancio. 
Traguardi e obiettivi possono tramutarsi in efficaci forme d’incentivo 
per i dipendenti proprio per la loro caratteristica di stimolo all’attività. 
Va specificato che la visione rimane sempre costante nel tempo mentre 
traguardi e obiettivi sono in continua evoluzione. 
 
c) Risorse – Le risorse possono essere identificate in beni, capacità e 
competenze dell’azienda. Poiché sono decisivi nel definire cosa 
un’impresa possa effettivamente fare, sono considerate le fondamenta 
della corporate strategy. E’ proprio da esse che nasce la possibilità di
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ottenere un vantaggio competitivo e rappresentare la caratteristica 
distintiva di un’azienda. 
Grazie alle risorse l’impresa decide in quali mercati in cui operare, sono 
inoltre importanti quelle risorse che permettono a un’azienda di essere 
competitiva in piu’ di un business. 
Le risorse tangibili e intangibili di Apple Inc. le hanno permesso di 
sviluppare una gamma di prodotti che l’hanno portata a essere 
riconosciuta come l’impresa piu’ famosa e celebre al mondo (fonte 
Millward Brown, Leader globale negli studi su  pubblicità, 
comunicazione, media e brand equity). 
 
Tabella: I 10 marchi globali a maggior valore nel 2012 
 
 Fonte: www.ilsole24ore.it 
 
d) Business – questa voce si riferisce sia ai settori industriali sia alla 
strategia competitiva che attua nei settori stessi. 
Proprio la scelta del settore nel quale operare è di cruciale importanza. 
Diversi studi hanno dimostrato che analizzando la redditività dei settori 
si possono prevedere le probabilità di successo dell’azienda.
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I diversi settori all’interno dei quali l’impresa si cimenta influenzano 
anche la capacità della stessa di distribuire risorse tra i diversi business. 
Il concetto di interconnessione può essere utile per indicare l’abilità di 
generare un rapporto sinergico tra i diversi settori. 
Anche la scelta delle strategie competitive in ogni area d’affari è molto 
importante per il successo dell’azienda, queste ultime devono essere di 
carattere analogo. Il rischio che si corre è che strategie completamente 
opposte in due differenti settori in cui opera la società generino risultati 
negativi. 
 
e) Organizzazione: struttura, sistemi e processi – I vertici aziendali proprio 
grazie alla struttura, ai sistemi e ai processi di un’azienda determinano il 
modo in cui l’impresa controlla e coordina le attività dei diversi business 
e degli organi di staff. 
La struttura si riferisce alla divisione dell’azienda in unità differenti e 
descrive l’organizzazione in base alla quale vengono suddivisi i poteri 
nella gerarchia aziendale. 
I sistemi sono l’insieme delle regole che indicano il modo in cui devono 
essere portate a termine le attività di gestione. 
I processi invece descrivono gli elementi informali delle attività di 
un’azienda. 
Essendo le corporate strategy sempre diverse, non è possibile 
individuare un modello ottimale di struttura; come disse Alfred Chandler 
“la struttura è conseguente alla strategia” (A.D. Chandler, Strategy and 
Structure, 1962). Perciò solo dopo la definizione della strategia si 
dovrebbe adattare la struttura alle risorse e ai business dell’impresa. 
 
La combinazione armonica dei precedenti cinque elementi porta quindi a 
un’efficace corporate strategy che crea un vantaggio aziendale, quindi valore. 
E’ possibile creare valore a livello aziendale ma è piu’ facile che ciò avvenga a 
livello di business. Ciò dipende dal farro che i singoli business possono avere
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vantaggi derivanti dall’essere parte di un’azienda articolata, che spesso si 
traducono in maggiori vantaggi a livello competitivo. 
  Una strategia vincente è caratterizzata da un sistema integrato, nel quale tutti 
gli elementi del “triangolo della corporate strategy” sono in linea tra di loro. 
Essi devono interagire in modo che si rafforzino a vicenda, quando ciò accade, 
si dice che la strategia è internamente coerente. 
Nel triangolo sono presenti tre importanti “giunture” che richiedono un grande 
sforzo da parte dell’azienda per ottenere il giusto equilibrio. La prima fa 
riferimento al rapporto risorse-business (vantaggio competitivo), la seconda al 
rapporto business-organizzazione (controllo) e la terza riguarda il rapporto 
risorse-organizzazione (coesione). 
 
Risorse-business (vantaggio competitivo) 
Risorse e business devono sempre essere in equilibrio. 
In particolare, è opportuno rimanere in un business che si possiede o entrare in 
uno nuovo se le risorse di cui l’azienda dispone sono in grado di creare un 
vantaggio competitivo sostenibile. 
Perciò l’impresa deve essere certa che le risorse le diano la possibilità di 
raggiungere o mantenere una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti; al 
contempo è necessario anche rafforzare e modernizzare le risorse dell’impresa. 
 
Business-organizzazione (controllo) 
In questa “giuntura” si rende necessario trovare il giusto rapporto tra i 
differenti business e le strutture organizzative, i sistemi e i processi. 
Principalmente è necessario comprendere se i business possono essere 
monitorati e controllati in modo efficace. E’ peraltro difficile gestire piu’ 
sistemi di controllo all’interno di un’organizzazione, ciò potrebbe limitare 
l’efficacia e l’efficienza di ogni sistema. Questi poi potrebbero arrivare a 
limitare o addirittura impedire il trasferimento dei dirigenti da una divisione 
all’altra.
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Risorse-organizzazione (coesione) 
L’organizzazione deve far si che si raggiunga il livello ottimale di coesione tra 
i business. Ciò è possibile se sono progettate strutture, sistemi e processi che 
consentano all’impresa di utilizzare efficacemente le sue risorse in ogni 
business. 
Quando piu’ unità sono accumunate dalle stesse attività, oppure beneficiano 
del trasferimento di capacità aziendali, si potrà trarre vantaggio dalle economie 
di raggio d’azione; il precedente vantaggio può verificarsi solo in seguito 
all’adozione di particolari meccanismi organizzativi. 
Le infrastrutture aziendali vanno quindi pensate in modo da ottimizzare ogni 
sua risorsa di valore con un intervento minimo dell’Alta Direzione. 
Possono essere così individuati i requisiti alla base della coesione nell’attenta 
selezione dei sistemi e processi per trasferire competenze e risorse, oltre che il 
coordinamento delle attività. 
 
 
1.2 Le cinque forze competitive 
 
L’analisi del settore 
Lo studio del settore si concentra sull’analisi dell’ambiente esterno all’impresa 
e l’obiettivo principale è quello di identificare le sue fonti di redditività. 
L’analisi settoriale è importante sia per le strategie di gruppo (in quali settori 
operare) sia per quelle di business (ricerca del vantaggio competitivo). 
 L’ambiente è composto da una serie di variabili esterne che influenzano 
decisioni e risultati dell’impresa. 
Perché un’azienda generi profitto, è necessario che crei valore per i clienti; nel 
creare valore acquista beni dai fornitori; l’attività di creazione di valore 
dipende dall’intensità della concorrenza. 
Si può affermare che il nucleo dell’ambiente settoriale dell’impresa sia 
costituito dalle relazioni tra clienti, fornitori e concorrenti. 
 Cosa determina il livello di redditività di un settore?
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La creazione di valore richiede che il prezzo, che il cliente paga per un 
prodotto, ecceda i costi sostenuti dalla società per realizzarlo. Questa 
eccedenza non si trasforma immediatamente in profitto ma è distribuita tra 
clienti e produttori. Infatti, tanto maggiore è la concorrenza, tanto maggiore 
sarà la rendita del consumatore, cioè la differenza tra prezzo pagato dallo 
stesso e quello massimo che sarebbe stato disposto a pagare. 
I risultati delle imprese dipendono da: valore del prodotto per i clienti, intensità 
della concorrenza e potere contrattuale nei vari livelli della catena produttiva. 
 
1.2.1   L’attrattività del settore 
 
L’attrattività dei settori e i fattori che la determinano è fondamentale per la 
redditività di un’azienda. 
In ogni settore, alcune aziende sono più redditizie di altre, indipendentemente 
dalla redditività media del settore. Ciò è determinato dalla posizione 
competitiva relativa. 
Il livello di redditività di un settore poi non è casuale, ma determinato 
dall’influenza della struttura del settore stesso. 
Capita spesso che mercati dalle ridotte dimensioni garantiscano una redditività 
superiore rispetto ad altri di grandi dimensioni, poiché i primi possono essere 
facilmente dominati da una sola impresa. 
Secondo diversi studi, è la struttura del settore a determinarne comportamento 
competitivo e redditività. La teoria del monopolio e quella della concorrenza 
perfetta sono i due estremi delle possibili strutture di un settore. 
Il monopolio è caratterizzato da un settore con un’unica impresa protetta da 
barriere all’entrata. La concorrenza perfetta si verifica quando molte imprese 
forniscono un prodotto identico in assenza di restrizioni all’entrata o all’uscita. 
I settori trovano collocamento all’interno di questi due estremi. Un esempio 
classico è quello dell’oligopolio, dove domina un ristretto numero di grandi 
imprese.
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Le cinque forze competitive di Porter 
Michael Porter (2008), celebre economista della Harvard Business School, 
evidenziò che la  redditività di un settore è determinata da cinque forze 
competitive. Nello specifico da tre fonti di competizione orizzontale: la 
concorrenza dei prodotti sostitutivi, la concorrenza dei nuovi entranti e la 
concorrenza delle imprese già presenti nel settore; e da due fonti di 
competizione verticale: il potere contrattuale dei fornitori e quello dei clienti.  
 
a) La concorrenza dei prodotti sostitutivi – Il prezzo che i clienti sono 
disposti a pagare per il prodotto dipende dalla presenza di altri prodotti 
detti sostitutivi. Se questi non esistessero, si creerebbe un’insensibilità 
da parte del consumatore al prezzo. 
La presenza di questo tipo di prodotti invece rende elastica la domanda 
rispetto al prezzo, all’aumentare del prezzo le scelte del consumatore 
virano sui sostituti. 
                                                                                                                                                                                        
Spostamento preferenze                         
I prodotti sostitutivi comportano            
                                                          Sensibilità al prezzo      
 
b) La minaccia di nuovi entranti – Quando un settore riesce ad ottenere un 
rendimento del capitale superiore ai costi dello stesso, diventa molto 
attrattivo. Se non esistono barriere all’entrata, il livello di profitto 
scenderà verso il suo livello competitivo. 
La minaccia che altre imprese possano contendere i profitti porta 
un’impresa consolidata a fissare i loro prezzi a un livello competitivo. 
Un settore che non presenta barriere all’entrata o all’uscita è detto 
contendibile, la contendibilità dipende dall’assenza di costi fissi non 
recuperabili. Queste portano le imprese entranti a non essere nelle stesse 
condizioni di quelle consolidate.  
Le barriere all’entrata sono:
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 Necessità di capitale: il fabbisogno di capitale per affermarsi in 
un settore può essere tanto elevato da scoraggiare tutti gli 
operatori. 
 Differenziazione di prodotto: grazie ai prodotti differenziati le 
imprese consolidate hanno il vantaggio della riconoscibilità del 
marchio e della lealtà dei consumatori. 
 Accesso ai canali di distribuzione: la difficoltà di un nuovo 
fabbricante ad accedere ai canali di distribuzione può dipendere 
dai costi fissi connessi alla vendita di un prodotto addizionale e 
all’avversione al rischio dei dettaglianti. 
 Economie di scala: sono assolutamente necessarie in quei settori 
ad alta intensità di capitale o caratterizzati da grandi investimenti 
in ricerca e pubblicità. 
 Vantaggi di costo: le imprese consolidate possono avere un 
vantaggio di costo sui nuovi entranti solo perché entrate prima. 
Solitamente questi vantaggi dipendono dall’acquisizione di fonti 
di materie prime a basso costo. 
 Ritorsione: le barriere d’entrata dipendono anche dalle 
aspettative dei potenziali entranti riguardo a una possibile 
ritorsione delle imprese affermate, come ad esempio una 
riduzione dei prezzi, conflitti legali o promozione delle vendite. 
 
I settori che sono protetti da elevate barriere all’entrata portano ad avere 
profitti superiori alla media. 
Se un potenziale entrante riuscisse a superarle, non avrebbe comunque 
raggiunto la “tranquillità industriale”, egli dovrebbe poi confrontarsi con 
la concorrenza all’interno del settore. 
 
c) La concorrenza – Spesso la concorrenza porta le aziende fino al punto di 
spingere i prezzi sotto il livello di costo, con forti perdite per il settore. 
Sono molteplici i fattori che possono influenzare la concorrenza.
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Il primo è la concentrazione dei venditori misurata dall’indice di 
concentrazione, cioè la quota di mercato di principali produttori. 
L’impresa dominante può permettersi di esercitare una discrezionalità 
sui prezzi che applica. 
Inoltre, se i prodotti dei rivali sono indistinguibili, diventano delle 
commodity dove il prezzo è l’unico fattore di distinzione. Si 
scateneranno così delle guerre di prezzi e, quindi, bassi livelli di profitto; 
differenziare il prodotto può consentire alla società di distinguersi dai 
competitors. 
Non esistono solo barriere all’entrata ma anche barriere all’uscita. 
Quest’ultime sono connesse all’uscita da un settore; se le risorse sono 
durevoli e specializzate, con tutele per i dipendenti, le barriere saranno 
rilevanti. 
 
d) Il potere contrattuale – Può essere detenuto sia dagli acquirenti sia dai 
fornitori. 
Nel primo caso si fa riferimento al mercato degli output, dove le imprese 
vendono beni e servizi ai clienti. Nel modo in cui è distribuito il valore 
tra compratori e venditori dipende dal loro potere economico. 
Il potere d’acquisto dei clienti dipende dalla sensibilità al prezzo degli 
acquirenti e dal potere contrattuale. 
Per quanto riguarda la sensibilità al prezzo maggiore è l’importanza di 
un prodotto rispetto al costo totale, tanto più gli acquirenti saranno 
sensibili al prezzo pagato. Invece essi sono meno sensibili quanto 
maggiore è l’importanza del prodotto acquistato per la qualità del loro 
prodotto. 
Inoltre meno sono differenziati i prodotti dei fornitori, maggiore sarà la 
possibilità che l’acquirente cambi fornitore basandosi sul prezzo. 
Il potere contrattuale invece è costituito dal potenziale rifiuto a 
concludere una transazione con la controparte. Il punto fondamentale è il 
costo che dovrà sostenere ogni controparte nel caso in cui dovesse 
cessare la transazione.