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aziende con la capacità di risposta della consulenza aziendale; nel primo
capitolo viene messo in risalto la natura di servizio professionale, che in
quanto tale risulta essere molto complesso e in continua evoluzione,
facendo una descrizione accurata delle tipologie di servizi offerti
attualmente dalle società di consulenza.
Nel secondo capitolo vengono illustrate le fasi evolutive della consulenza
aziendale nel tempo; sono stati poi analizzati il macroambiente, le
interrelazioni settoriali e la concorrenza potenziale delle società di
consulenza aziendale; nel terzo capitolo è stata condotta un’analisi di
settore della consulenza aziendale e della sua evoluzione in Europa, in
Italia e in Calabria; sono poi stati descritti i principali gruppi di clienti a cui
la consulenza aziendale fa riferimento.
Nel quarto capitolo vengono analizzate le attività di consulenza nell’ambito
della pubblica amministrazione e si è poi fatta un’ampia descrizione dei
servizi di outsourcing, in particolar modo quelli relativi all’Information
Technology.
Il quinto capitolo è dedicato all’approfondimento dei processi di sviluppo
adottati dalle società di consulenza aziendale; è stata esaminata una realtà
aziendale presente in Calabria nell’ambito della consulenza aziendale, la
Ecocoop Project; sono stati così presi come temi di approfondimento
alcune attività tipiche della consulenza aziendale riguardanti la
Certificazione di Qualità e l’implementazione di tale processo nelle
aziende.
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Capitolo 1
La consulenza aziendale
1.1 . La consulenza come servizio
1.2. Tipologie di consulenza e settori d’interesse
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1.1. La consulenza come servizio.
Nell’attuale situazione economica la competizione si è spostata sul fattore
tempo, sulla rapidità e flessibilità delle prestazioni; diventa quindi
prioritaria l’efficacia dei processi, la loro velocità, adattabilità, efficienza e
il continuo miglioramento per tenere il passo dei concorrenti.
Dirigere un’azienda, grande o piccola che sia, richiede una mole
impressionante di conoscenze ed un’organizzazione che non tutti si
possono permettere; disperdere le risorse imprenditoriali nella gestione
della routine anziché impiegarle nella ricerca di nuovi business, o nel
miglioramento di quello attuale, crea degli sprechi che generano un costo
difficilmente quantificabile ma che certamente compromette il pieno
raggiungimento dell’obiettivo principale nella vita di un’azienda: produrre
e vendere un bene o un servizio ottenendo il massimo guadagno possibile.
Attraverso la delega a persone competenti della gestione di un insieme di
problematiche, l’impresa può realizzare un profitto in termini sia di costi
risparmiati che di maggiore redditività ottenuta.
La consulenza aziendale vista come servizio professionale presuppone
l’instaurarsi di un rapporto tra azienda cliente ed un soggetto qualificato ad
erogare il servizio; tale servizio viene contrattato e fornito alle
organizzazioni da persone particolarmente addestrate e qualificate che
assistono, in modo oggettivo e indipendente, l’organizzazione cliente per
identificare ed analizzare problemi di management, raccomandare soluzioni
a questi problemi e contribuire, quando richiesto, alla realizzazione delle
soluzioni stesse.
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Molte aziende di consulenza partecipano all’azione di implementazione
della soluzione formulata, oppure forniscono dei manager (contract
management) che si sostituiscono, per un tempo limitato, a quelli
dell’impresa cliente, nella direzione della stessa. L’evoluzione storica del
settore della consulenza con le attuali dinamiche concorrenziali hanno reso
evidente che la fase di implementazione fa parte del processo
consulenziale; il cliente resta comunque responsabile delle azioni che si
traducono nel cambiamento organizzativo, anche se affiancato da un
consulente, il quale è chiamato a mantenere sino in fondo la sua
indipendenza ed oggettività.
Chi opera come consulente deve possedere adeguati requisiti, relativi sia al
know-how posseduto che all’atteggiamento da tenersi nei confronti del
cliente; la professionalità di colui che svolge questo lavoro non è
riconducibile solo alla quantità e alla qualità delle competenze tecniche ma
anche alla capacità di condurre il processo di erogazione del servizio e, più
in generale, la propria vita professionale, nel rispetto di alcuni principi.
Il problema dei requisiti professionali assume un’importanza cruciale per lo
sviluppo del settore; solo in virtù di una loro standardizzazione ed ampia
diffusione la consulenza potrà acquisire lo status di professione e saranno
definitivamente riconosciuti come servizi professionali determinate
tipologie di intervento presso le imprese ed altre organizzazioni (
1
).
1
Gaetano Maria Aiello ,Competizione e sviluppo delle imprese di consulenza di direzione,1996, Cedam.
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I requisiti che le associazioni di categoria più importanti sul piano
internazionale ritengono indispensabili al consulente riguardano:
l’indipendenza, la riservatezza, la competenza e lo sviluppo della
professione; essi rappresentano i criteri fondativi della professione di
consulente accettati ormai quasi ovunque; l’indipendenza per un consulente
consiste nel mantenere costantemente tutte quelle condizioni che gli
consentono di fornire dei pareri imparziali ed obiettivi al cliente,
anteponendo sempre gli interessi di quest’ultimo ai propri.
L’obbligo di riservatezza può essere variamente articolato, e riguarda ogni
informazione la cui diffusione possa danneggiare il cliente, anche al di là di
quanto contrattualmente stabilito; è strettamente vietato sfruttare a proprio
vantaggio informazioni comunque acquisite durante lo svolgimento degli
incarichi.
Le interazioni che concretizzano l’erogazione del servizio vedono
coinvolti, per conto dell’impresa-cliente, una molteplicità di soggetti con
ruoli diversi, dall’iniziatore che prende i primi contatti, allo sponsor interno
che facilita l’intervento e così via. La consulenza può essere vista come
l’insieme di queste interazioni in virtù delle quali “il consulente fornisce
informazioni ed aiuto ad una persona o ad un sistema che lo richiede,
nell’ambito di una relazione volontaria e temporanea, che sia mutuamente
vantaggiosa”. Occorre distinguere il sistema cliente dal cliente; il primo
corrisponde all’unità organizzativa direttamente coinvolta nell’intervento, il
secondo è la persona responsabile dei risultati del processo consulenziale.
Nel caso di un’impresa, il sistema cliente dell’intervento consulenziale
potrà essere l’intera organizzazione o un segmento di essa, ad esempio una
funzione; il cliente sarà l’organo titolare della funzione di governo,
deputato ad assumere le decisioni necessarie al raggiungimento delle
finalità economiche per cui l’impresa stessa è stata costituita, fra cui quelle
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di richiedere un intervento di consulenza, assumendosi la responsabilità dei
risultati. Altre organizzazioni possono essere oggetto del lavoro del
consulente , come, ad esempio la pubblica amministrazione; in questo, la
discriminazione fra cliente e cliente resta valida, seppure quest’ultimo
dovrà conseguire finalità non (o non solo) economiche.
La distinzione appena descritta contribuisce a definire il ruolo della
consulenza che, non si deve quindi intendere come solo un rapporto tra un
fornitore ed un’acquirente, relativo ad un servizio dai contenuti
strettamente connessi ai processi decisionali di tipo strategico, gestionale
ed organizzativo, ma anche il coinvolgimento, come responsabile ultimo
della relazione, dell’organo titolare della funzione di governo
dell’organizzazione stessa.
Un altro elemento che qualifica la consulenza da un punto di vista
relazionale riguarda la quantità e la qualità delle interazioni che si
instaurano tra fornitore e cliente; l’erogazione del servizio consulenziale,
normalmente, richiede un’interazione intensa, continua e di lunga durata fra
gli appartenenti alle organizzazioni coinvolte.
L’erogazione del servizio consulenziale, normalmente, richiede
un’interazione intensa, continua e di lunga durata fra gli appartenenti alle
organizzazioni coinvolte. Nel mercato della consulenza non vi è incontro
puntuale (nel tempo e nello spazio) tra una domanda dai bisogni
perfettamente specifici ed un’offerta dai contenuti predeterminati.
Al contrario, si sviluppano molteplici legami in un intervallo temporale
esteso, finalizzati al mutuo adattamento dei soggetti coinvolti ed alla
definizione progressiva dei contenuti della relazione nella quale si concreta
l’intervento consulenziale; ai componenti del sistema cliente è richiesta una
partecipazione attiva all’erogazione, tanto quanto ai consulenti, ciò perché
in ogni fase del processo consulenziale, cliente e consulente, si confrontano
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con una serie di decisioni interattive e di possibili alternative per la
definizione dei rispettivi comportamenti.
Si evidenzia così un aspetto focale della consulenza: il soggetto che eroga il
servizio e quello che lo riceve sono egualmente responsabili rispetto al
raggiungimento dell’obiettivo dell’interazione (che è il servizio stesso).
Il requisito dell’intensità dell’interazione si coniuga con quello della
partecipazione attiva e paritaria del cliente , così che la consulenza diventa
un’esperienza di risorse condivise. Bisogna sicuramente considerare i
consulenti come agenti del cambiamento del sistema-cliente; questo sia che
il consulente si limiti a progettare il cambiamento sia che affianchi il
cliente nella fase di implementazione.
In ogni caso la consulenza opera per un cambiamento comunque
caratterizzato da una finalità generale: lo sviluppo organizzativo; si
affermano così nuovi comportamenti dell’organizzazione e ne sostengono
il processo di sviluppo. Il sistema cliente, in conseguenza dell’intervento,
deve posizionarsi su nuovi e più elevati livelli di efficienza e di efficacia
rispetto al conseguimento delle finalità per le quali è stato costituito.
L’azione del consulente, mirata a determinare lo sviluppo organizzativo
riguarderà le conoscenze dell’organizzazione, gli atteggiamenti dei singoli,
i comportamenti individuali ed i comportamenti di gruppo; il consulente
dovrebbe sapere operare a tutti e quattro i livelli, congiuntamente o meno,
per innescare un cambiamento che di per sé non è l’obiettivo, ma un mezzo
per ottenere lo sviluppo, attraverso l’utilizzo di nuove logiche nei
comportamenti dei singoli e dell’intero processo aziendale.
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1.2. Tipologie di consulenza e settori d’interesse
L’impresa che offre servizi di consulenza trova per definizione la sua
ragione d’essere nell’esistenza di un divario tra il livello delle conoscenze
da essa accumulate nel proprio specifico campo e quello delle aziende che
ne acquistano i servizi; si può quindi allocare questo tipo di imprese in quel
sistema di istituzioni che contribuiscono a creare e a trasmettere le
conoscenze applicabili alla produzione.
Le aree d’intervento, in cui si trovano ad operare le società di consulenza,
possono essere analizzate solo guardando ai bisogni generici che spingono
il cliente all’acquisto di tali servizi. Il cliente deve individuare sul mercato
tali bisogni e, cercare di individuare le risposte disponibili per il
soddisfacimento dei desideri di cui è portatore; nell’attuale società, i
bisogni sono, per loro natura, destinati a modificarsi continuamente, con
una velocità che è funzione del tasso di sviluppo delle tecnologie e dei
mutamenti socio-economici. L’intervento delle società di consulenza
viene richiesto per soddisfare:
™ bisogni di tipo sostitutivo
− sostituire i decisori aziendali
− esternalizzare il problema
™ bisogni di contenuto
− acquisire informazioni
− acquisire nuovi metodi e procedure (certificazione di qualità)
− acquisire delle diagnosi
™ bisogni di processo
− sviluppare le capacità diagnostiche e decisionali
− facilitare il cambiamento organizzativo
− affiancare i decisori aziendali
− ottenere un punto di vista imparziale
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I bisogni di tipo sostitutivo sono riconducibili a situazioni nelle quali il
management dell’impresa cliente non partecipa alla risoluzione del
problema, o vi partecipa limitatamente. Il cliente, in altri termini, richiede
l’intervento consulenziale perché non vuole occuparsi del problema e si
aspetta che il consulente operi al suo posto; a volte non si tratta di una
scelta ma di una necessità dovuta ad una grave carenza di risorse
manageriali interne (
2
).
La sostituzione può assumere due forme: con la prima prevale la delega
delle decisioni sulla conduzione di attività aziendali; una forma possibile
può essere quella dell’interim management in cui un professionista viene
chiamato a svolgere attività manageriali all’interno dell’impresa cliente a
tempo determinato, altra forma di intervento sostitutivo è quella che porta
ad affidare all’esterno attività che prima venivano svolte all’interno , come
ad esempio, nel caso dell’outsourcing.
L’impresa cliente può essere spinta a richiedere il servizio di consulenza
per acquisire le risorse di conoscenza specialistiche necessarie ad affrontare
2
Gaetano Maria Aiello, Competizione e sviluppo delle imprese di consulenza di direzione,1996, Cedam.
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e risolvere il problema. Il bisogno principale riguarda quindi i contenuti
dell’intervento che l’impresa di consulenza può offrire, sia perché è in
possesso (ad es. procedure standardizzate) sia perché in grado di crearle. Il
bisogno può assumere la forma della acquisizione di informazioni utili alle
decisioni, come ad esempio, nel caso del benchmarking, inteso come
comparazione delle prestazioni dell’impresa con quelle dei concorrenti
migliori.
Ovviamente il consulente non si limita a cedere dei dati, ma elabora un
pacchetto informativo adeguato alle necessità del decisore aziendale. Nel
caso dell’acquisizione di metodi e procedure il cliente è interessato ad
implementare all’interno dell’organizzazione formule innovative per la
conduzione di attività critiche dell’impresa.
L’ultima fattispecie concerne l’acquisizione della diagnosi del problema
aziendale; il cliente è interessato al contenuto della diagnosi che il
consulente è in grado di fornire per poi operare autonomamente per la
soluzione del problema; in questo caso la diagnosi è intesa come
un’insieme di informazioni, indispensabili per sostenere la formulazione
delle decisioni, che l’azienda ritiene opportuno far produrre a degli
specialisti per cui la capacità di soddisfare tale bisogno dipende
direttamente dal possesso di dati requisiti di indipendenza e oggettività, due
elementi cardine della professionalità del consulente.
Altro caso è quello del cliente che richiede l’intervento al fine di facilitare
il cambiamento organizzativo poiché non è in grado di realizzarlo da solo;
per cui il consulente ha il compito prevalente di individuare gli ostacoli al
cambiamento e di favorirne l’eliminazione, agendo in stretto contatto con il
cliente svolgendo un ruolo di puro facilitatore di mutamenti radicali
dell’organizzazione in cui interviene contribuendo alla elaborazione di una
strategia del cambiamento. Il bisogno del decisore aziendale è quello di
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acquisire capacità sufficienti a condurre autonomamente il processo che
porta alla risoluzione del problema.
L’erogazione del processo consulenziale presuppone delle attività
fondamentali svolte dal consulente e dal cliente riconducibili alla scoperta
del problema, alla diagnosi, alla formulazione di una soluzione ed alla sua
applicazione; vi sono differenti tipologie di intervento consulenziale: la
prima tipologia si riferisce al consulente esperto/risorsa che interviene
prevalentemente nella interazione con il cliente, ormai sempre più
strutturata, nella quale bisogni, obiettivi, prestazioni reciproche e tempi
sono (o dovrebbero essere) definiti sin dall’inizio.
Dati i caratteri dell’interazione, trasferimento di conoscenze codificate e
integrazione interpersonale, le società di consulenza possono orientarsi
verso la standardizzazione del sistema di erogazione e/o delle conoscenze,
specie attraverso un uso intenso di procedure informatizzate; non sono
certo le soluzioni proposte al cliente (cioè i prodotti consulenziali) ad
essere preconfezionati secondo uniformità (anzi sono sempre più disegnati
ad hoc), ma alcune delle parti componenti non visibili al cliente, le routines
dell’erogazione e le competenze di base delle risorse umane.
La seconda tipologia di consulenza è quella interattiva, dove l’intervento
del consulente si sviluppa nella fase di diagnosi e di risoluzione del
problema; ciò può avvenire solo se vi è una forte interazione tra il cliente e
il consulente, molto dipende dalla qualità e dalla quantità della
partecipazione del cliente alle attività, nonché dalla capacità del consulente
di coinvolgere il cliente.
Il consulente dovrà possedere un patrimonio di competenze equilibrato per
svolgere i ruoli di analista e di esperto affinché si identifichi la soluzione e
si coinvolga il cliente nell’implementazione dei processi.
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Un’altra tipologia di consulenza è quella generativa, che interessa
soprattutto le fasi di scoperta e diagnosi del problema ma che ha come
compito principale quello di aiutare il cliente a capire cosa sta succedendo
all’interno della sua organizzazione e nei rapporti fra questa e il mondo
esterno; per raggiungere il proprio obbiettivo, aiutare il cliente ad aiutare se
stesso, il consulente non può limitarsi a trasferire conoscenze codificate,
ma deve operare anche sulle conoscenze tacite.
La consulenza generativa, in ultima analisi, incide in modo duplice sul
processo di sviluppo organizzativo; essa, infatti, si propone di modificare
l’assetto delle risorse/conoscenza del cliente, ed allo stesso tempo agisce
sulla capacità dell’organizzazione di apprendere; il risultato finale non è
riconducibile alla sola formulazione della soluzione, quanto piuttosto alla
accresciuta capacità del cliente di scoprire, analizzare e risolvere
autonomamente i propri problemi organizzativi.
Le aree di intervento (practices), sono uno dei modi più comuni per
individuare i servizi offerti dalle imprese di consulenza in base al loro
contenuto; così si sono diffuse classificazioni che raggruppano le practices
utilizzando come criteri: la funzione aziendale oggetto dell’intervento (ad
esempio finanza, marketing, produzione, certificazione di qualità), le
conoscenze specialistiche utilizzate (ad esempio project management, risk
management), gli obiettivi dell’intervento (ad esempio business
trasformation, performance improvement).
Ci troviamo di fronte ad una molteplicità di definizioni delle aree di
intervento, causate:
− dall’evoluzione continua dell’insieme delle conoscenze di
management che induce conseguentemente a mutare definizioni
destinate a rispecchiare i contenuti dell’intervento;
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− dalle differenze di cultura imprenditoriale e di approcci
consulenziali;
− dall’evolversi delle nuove esigenze richieste dal mercato globale con
l’affermarsi di internet e il raggiungimento di standard qualitativi
elevati e il loro continuo miglioramento con l’adozione di un sistema
di qualità.
Ovviamente è difficile stabilire quali siano i confini del business della
consulenza, anche perché alcuni servizi sono considerati, di volta in volta,
accessori ad un progetto di consulenza oppure attività di consulenza in
quanto tali, come nel caso delle attività di formazione, di ricerca del
personale e dell’elaborazione di studi del settore.
L’evoluzione interessa anche attività che, pur appartenendo in origine ad
altri settori del terziario, entrano a far parte del dominio della consulenza
(cosi come si assiste al processo inverso): da tempo i sistemi informativi
rappresentano l’area di intervento più importante per molte imprese di
consulenza, che hanno ingaggiato una competizione intensa con le società
di informatica (a loro volta determinate a penetrare le altre aree di
intervento tipicamente consulenziali).
Le modalità, secondo cui i consulenti definiscono le funzioni svolte per il
cliente e, il processo interno di specializzazione coevolvono con la
progressiva suddivisione in aree funzionali delle organizzazioni; seguendo
appunto questo criterio di aggregazione secondo il quale si ha la quasi
totale corrispondenza tra aree di intervento della consulenza e funzioni
d’impresa, è stata elaborata da J.Fuchs (
3
) una lista di classificazione:
3
Fuchs J.H., (1975), Making the Most of Management Consulting Services, AMACOM, New Jork.
- 17 -
1 - General management (organization planning, strategy, etc.)
2 - Specialized services (recruiting, telecuminications, etc.)
3 - Marketing (sales forecasting, princing, etc.)
4 - Administration (office management, procedures, etc.)
5 - International operation (licensing, tariffs, etc.)
6 - Research and development (project determination, etc.)
7 - Finance and accounting (cost accounting, valutation etc.)
8 - Personnel (management development, selection, etc.)
9 - Manufacturing (production control, facilities, etc.)
10 - Pakaging (machinery, design, testing, etc.)
11 - Procurement (purchasing, inventory control, etc.)
Fonte: J. Fuchs, 1975
Vi sono segnali di una tendenza a sviluppare servizi sempre più orientati
allo specifico problema del cliente, al di là della funzione aziendale
all’interno della quale il problema si presenta. I consulenti ricercano nuove
interpretazioni da condividere con i manager; in particolare, le nuove
classificazioni si basano su una maggiore attinenza tra servizio reso ed
insieme di bisogni soddisfatti; così le singole società tentano di
differenziarsi sempre più, ricercando un’unicità di offerta, che si riflette
sulle modalità di classificazione dei servizi resi al cliente.
La reinterpretazione orientata ai bisogni, ha portato le società ad
abbandonare l’approccio tradizionale con il quale esse distinguevano gli
interventi di strategia da quelli sull’organizzazione.
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