Le Risorse Umane quale fattore strategico nella competizione aziendale futura: le aziende di TLC.

 2
tale ambito l'impresa, oltre che scegliere tra i modelli organizzativi 
adottati da altre imprese (quello che viene definito 
benchmarking) può dare origine ad un modello proprio, un 
modello che, pur mantenendo gli elementi del sottosistema 
organizzativo inserito nel contesto del Sistema-Impresa, presenti 
peculiarità che risultino funzionali a quella determinata realtà 
operativa e che solo a quella si attagliano. Risulta evidente che, 
quanto più il modello organizzativo adottato dall'impresa si rivela 
funzionale al perseguimento degli obiettivi che la stessa si pone, 
tanto più la posizione dell'impresa ne risulterà avvantaggiata. La 
problematica da affrontare è dunque cosa si debba intendere per 
“organizzazione” e da cosa dipenda la sua funzionalità, la sua 
adattabilità, la sua strategicità. 
 
1.2 – “Qualità” dell’Organizzazione e approcci costitutivi. 
Come per qualunque oggetto complesso, la qualità di 
un'organizzazione non può essere definita univocamente, ma deve 
costantemente riflettere quelli che sono gli obiettivi dell'impresa; 
può ben darsi il caso, infatti, in cui un'organizzazione, che 
costituisce il fattore strategico vincente di un'impresa sia poco 
vantaggioso ad un'altra impresa che operi in un mercato diverso o 
in un settore diverso; di più, un’organizzazione vincente può 
risultare del tutto insoddisfacente per altre imprese operanti nello 
stesso mercato. In altre parole, la qualità di un’organizzazione è un 
valore sia individuale che collettivo, ma non può essere desunta 
 3
dalla semplice sommatoria delle caratteristiche individuali dei 
soggetti che ne costituiscono parte integrante.  
Dunque la c.d. “Area del personale”, che è quella che più ci 
interessa e che costituisce gran parte dell’organizzazione di 
un’Azienda, da cosa trae la sua rilevanza? Cosa spinge oggi la 
stragrande maggioranza delle imprese a concentrare moltissime 
forze sulla valorizzazione di una Risorsa che fino a pochi anni fa 
era considerata un fattore della produzione comune, un elemento 
da reperire sul mercato come qualsiasi altro? La funzione che 
comunemente viene individuata come “Organizzazione” può 
costituire, se generata da principî corretti (ma, si avverte sin d'ora, 
non definibili né considerabili validi universalmente), l'unico 
fattore di economicità e dinamicità aziendale in grado di favorire la 
supremazia nel settore di appartenenza, possibile oggetto di 
benchmarking da parte di terzi, sicuro elemento di affermazione. 
Sono molto vivaci i dibattiti
2
 che si sviluppano attorno al tema 
delle Risorse Umane quale chiave di successo nella competizione 
aziendale dell’epoca post-industriale, e possiamo coglierne alcuni 
aspetti analizzando le differenti correnti di pensiero che hanno 
come oggetto tale tema. 
                                                 
2
 Kast – Rosenzweig “Organization and management: a systems and contingency 
approach”, McGrawl – Hill series in management, New York: 1997. 
 4
Sono due, principalmente, le correnti di pensiero attorno alle quali 
si sviluppa il dibattito relativo alla conduzione delle R.U.: 
‰ L’approccio evoluzionista
3
 
‰ L’approccio Resource Based
4
. 
L’approccio evoluzionista si basa sullo sviluppo delle risorse in 
relazione alle mutevoli circostanze ambientali con le quali 
l’Impresa si deve confrontare. 
Tale approccio presuppone l’esistenza di Risorse ampiamente 
“testate” in relazione alle funzioni assolte o da assolvere in futuro, 
ed al contempo in grado di evolversi coerentemente con le scelte 
strategiche che di volta in volta sono assunte dall’Impresa. 
L’evoluzione è garantita dalla variazione della conoscenza che a 
sua volta avviene grazie all’interazione tra il regime tecnologico 
vigente e le competenze tecnologiche già presenti nell’Impresa. 
Questo genera delle nuove «risorse cognitive» le quali dovranno 
essere diffuse in tutte le R.U. aziendali, sì da costituire un 
patrimonio dell’Azienda stessa, considerato però non stabile. 
Infatti, in presenza delle note innovazioni tecnologiche, il processo 
dovrà essere ripetuto e dovrà comprendere anche la fase della 
«dinamica settoriale», ossia il processo che ha portato 
all’arricchimento cognitivo dell’Impresa dovrà essere diffuso anche 
verso i partners imprenditoriali, in modo tale da mantenere una 
                                                 
3
 Nelson R. R. – Winter  S. G. “Evolutionary theory of economic change”, October: 1985. 
4
 Rumelt R.P. “Fundamental Issues in Strategy: a research Agenda”, Harvard Business 
School Press: 1984; Teece D. J. “Managing intellectual Capital: Organizational, 
Strategic and Policy Dimension”, Clarendon Lectures on Management Studies: 2000. 
 5
coesione strategica che avanzi unitariamente verso gli obiettivi 
posti a livello di singola Impresa e dell’eventuale Gruppo. 
L’approccio Resource Based vede invece nelle Risorse interne un 
fattore di potente differenziazione da sfruttare a fondo per 
ottenere un arricchimento complessivo e continuo della relativa 
funzione. Winter
5
, in particolare, assume che la competitività di 
un’Impresa è data dal complesso di risorse uniche delle quali 
l’Impresa stessa dispone; sulla scorta di tale affermazione, egli 
sostiene che nel breve e medio periodo tale vantaggio competitivo 
non possa essere eroso, per via della non imitabilità di risorse 
appunto uniche. Solo nel lungo periodo, dopo attente analisi sulle 
risorse e sui successi dei concorrenti migliori, si potrà, tramite 
adeguata formazione, replicare in parte capacità e cognizioni in 
modo tale da avvicinarsi allo standard prestazionale del 
concorrente oggetto di benchmarking, ma nel frattempo il “best 
competitor” avrà già modificato strategie e arricchito e variato le 
proprie risorse, costringendo ancora una volta i concorrenti ad 
«inseguire». Questo rappresenta, in sintesi, l’espressione di un 
«isolating mechanism» in grado di fare di un’Impresa un punto di 
riferimento continuo. Altri autori (Barney
6
 1986, 1991; Grant
7
 
1991) identificano le risorse nei processi operativi e nelle capacità. Tali 
risorse sono in grado di generare valore poiché uniche ed 
                                                 
5
 Nelson R. R. – Winter  S. G. “Evolutionary theory of economic change”, Harvard 
University Press, Cambridge, Ma: 1982. 
6
 J. B. Barney “The Resource-Based Theory of the Firm”, in “Organization Science”, Vol. 
7, n. 5,  p. 469, New York: 1996. 
7
 Grant R. M. “The Resource-Based Theory of Competitive advantage: Implications for 
strategy formulation”, in “California Management Review”, Spring, pp. 114 – 135, 
Santa Barbare: 1991. 
 6
eterogeneamente distribuite; inoltre sono imperfettamente 
imitabili poiché scaturenti da condizioni storiche irripetibili e 
caratterizzate da “complessità sociale”, ovvero da un fitto intreccio 
di legami intra e inter-organizzativi, che le rendono sticky e firm 
specific. 
Si può quindi tracciare un “bilancio” dal confronto fra i due 
approcci: l’approccio evolutivo risulta più dinamico in presenza di 
Risorse scarsamente caratterizzanti, l’approccio Resource Based è 
più “statico” ma può fungere da “isolating mechanism”. Oltre che 
a confronto, i due approcci possono essere fusi in una sintesi. 
L’operazione è stata effettuata anche da Reed e DeFilippi
8
: in 
sostanza essi sostengono che le Risorse hanno si una natura firm 
specific, ma è necessario che esse vengano ad interagire, appunto in 
una logica evoluzionista, con le dinamiche tecnologiche 
ambientali, in misura tale da mantenere nel tempo la capacità di 
generare valore per l’Impresa, di rinnovare tale capacità, di non 
renderla un fattore temporaneo. 
                                                 
8
 Reed R. – De Filippi R. “Casual ambiguity, Barriers to Imitation and Sustainable 
Competitive Advantage” in “Academy of Management Review”, vol. 15, n. 1, pp. 88 – 
102: 1990. 
 7
1.3 – Uno sviluppo sorprendente nelle economie c.d. “avanzate”: ruolo 
delle Imprese di Telecomunicazioni e delle Risorse Umane. 
Attualmente sono le imprese di TLC che guidano i meccanismi di 
adeguamento economico e tecnologico dei Paesi c.d. “avanzati”. 
Le economie occidentali in effetti sono grandemente condizionate 
dallo sviluppo delle telecomunicazioni e sono in un certo qual 
modo vincolate ai successi e alle innovazioni (intese come 
introduzioni di invenzioni in mercati accessibili) che queste 
continuamente perseguono. Di fatto, all'interno delle imprese di 
TLC la funzione personale sta mutando notevolmente, soprattutto 
dopo la liberalizzazione dei mercati delle Telecomunicazioni (dove 
si è passati dal monopolio al rilascio di oltre 100 licenze), che ha 
visto l’offerta crescere in modo esponenziale obbligando le 
Imprese operanti ad abbandonare l’impostazione relativa alla guida 
delle R.U., passando da una conduzione rigida – basata 
essenzialmente sulla standardizzazione del Servizio offerto e 
sull’assenza di competitività concorrenziale – ad una elasticità di 
base indispensabile per sprigionare le qualità individuali e collettive 
che consentono di differenziare le diverse organizzazioni. Quello 
che prima era prerogativa di poche grandi imprese, sta ora 
attraversando tutte le organizzazioni nella loro interezza, 
condizionandole ma progressivamente rimanendone condizionato. 
Il riferimento va al grande sviluppo di nuove professionalità
9
 (si 
badi bene, non solamente a nuovi ruoli), intimamente legate 
all'oggetto stesso dell'attività di imprese di TLC.  
                                                 
9
 Per un maggiore approfondimento si veda il Cap. 5.1. 
 8
Queste nuove professionalità possono essere individuate, a titolo 
di esempio, negli operatori Help Desk, specializzati 
nell’assistenza all’Utenza, e nel personale generalmente definito 
come front-office. Tali professionalità “rischiano” di assumere un 
ruolo talmente importante per l'Impresa che si potrebbe ipotizzare 
(e verificare poi in un futuro a breve termine) una sorta di 
“rovesciamento” di centralità. 
 
1.4 – Impresa TLC e Ambiente: un rapporto complesso. 
Il front-office rappresenta, infatti,  un importante elemento di 
contatto tra l'Impresa e il mondo esterno (contatto ormai continuo 
e veloce, oggetto di attenta valutazione da parte dei mercati e degli 
utenti in generale) che consente alla stessa di disporre di una 
“vetrina” economica e al contempo “sociale” in grado di sopperire 
in qualche modo (spetterà poi all'Impresa stabilire quale) alla 
mancanza del c.d. “BILANCIO SOCIALE”, inteso quale 
“strumento idoneo a rappresentare la responsabilità sociale dell'Azienda”
10
. 
L’Impresa entra in contatto con l’esterno in molti modi, ma 
raramente lo fa consentendo ai suoi stake holders di ottenere 
informazioni diverse da quelle estrapolabili tramite la lettura del 
bilancio di esercizio.  
                                                 
10
 Paolone, G.: «Il Bilancio di esercizio delle imprese in funzionamento e dei gruppi 
societari», Giappichelli, Torino, 1994; sul Bilancio Sociale si vedano anche: Matacena 
A. “Impresa e Ambiente: il Bilancio Sociale”, CLUEB, Bologna: 1984; Rusconi G. “Il 
Bilancio Sociale d’Impresa: problemi e prospettive”, Giuffrè, Milano: 1988. 
 9
Le professionalità “di contatto” con l’esterno (quali il front-office) 
possono, quindi, rappresentare un riferimento informativo di 
reciproca conoscenza, capace di fornire ragguagli ulteriori e 
diverse rispetto alle letture ed interpretazioni di dati 
economico/finanziarî/patrimoniali.  
Anche a livello internazionale si cerca di dar vita ad un rapporto 
tra le Imprese e i suoi fruitori più ampio della semplice attività 
“istituzionale” aziendale e della comunicazione di meri dati, e 
alcuni tentativi si stanno compiendo in questo senso. Ne sia un 
esempio l’SA 8000, che rappresenta l'abbreviazione di Social 
Accountability 8000; tale standard è stato promosso dal Council 
on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA)
11
. 
SA 8000 fornisce un mezzo grazie al quale le compagnie e i 
consumatori possono essere esattamente informati sulla linea di 
condotta e sulle regole delle aziende di cui utilizzano i prodotti, 
essendo modellato sugli standard della qualità e dell'ambiente, e 
inteso come una struttura di verifica dell'eticità delle risorse e della 
produzione di beni.
Questi tentativi non sottraggono comunque responsabilità 
economiche e sociali alle R.U. di “confine” tra l’Impresa e 
l’Ambiente, confine che può divenire conflittuale o meno a 
seconda dell’atteggiamento e della cultura adottati dall’Impresa di 
TLC e dalle proprie risorse umane. 
                                                 
11
 CEPAA Publications, October 1997. 
 10
Gli operatori Help Desk e tutte le professionalità «di contatto» con 
l’esterno, in particolare, debbono essere dotati di skills che 
consentano all'Impresa di mostrare continuamente gli aspetti 
migliori della gestione dell'Impresa stessa, giustificandone il 
successo, aumentandone la visibilità positiva, dialogando con 
l'utente finale che deve venire in contatto con una specifica realtà 
dell'organizzazione in grado di fornire una visione client-oriented 
molto precisa. 
Si tratta principalmente di skills riguardanti la comunicatività, la 
capacità di comprendere le problematiche, la capacità di assistere. 
Si può rilevare come, oggi, le nuove Imprese che accettino la 
competizione in ambito TLC, stiano sperimentando la progressiva 
accentuazione del ricorso a questi “specialisti della 
comunicazione”, qualità difficilmente “acquistabile” se non già 
presente nelle caratteristiche professionali dei soggetti facenti parte 
dell’organizzazione. 
Per le Imprese già operanti sul mercato, invece, occorrono fattori 
di cambiamento che coinvolgano aspetti tecnici e culturali della 
direzione delle R.U.. 
Secondo Butera
12
, sono tre i fattori di cambiamento necessari alle 
organizzazioni per tramutare il costo relativo al personale in un 
fattore di affermazione: 
                                                 
12
 Butera F.: “Dalle occupazioni industriali alle nuove professioni”. Franco Angeli, 
Milano: 1987. 
 
 11
1. Il cambiamento dei criteri di gestione economica che 
condurrà alle economie di flessibilità, abbandonando le 
economie di scala. 
2. Lo sviluppo del terziario avanzato imporrà sempre più la 
lean organization. 
3. Le nuove tecnologie richiedono capacità marcate di 
problem solving. 
E' naturale che siano proprio le Imprese di TLC che debbono 
poter contare, in misura ancor più rilevante, su quest'ultimo punto. 
Infatti, la capacità di individuare i problemi, paventare possibili 
soluzioni e quindi operare in un processo che si chiude con la 
risoluzione del problema stesso, assume una rilevanza critica se si 
pensa che continuamente emergono nuovi scenari nel campo delle 
TLC; questo impone anche un mutamento della visione classica 
della funzione personale: ampi spazi di autonomia si rendono 
indispensabili affinché i soggetti che sono deputati allo sviluppo 
dell'impresa in tutti i suoi aspetti (tecnici, economici, organizzativi) 
possano disporre di tutte le proprie conoscenze, attuando quella 
che viene definita organizzazione flessibile, l'unica che permette 
di beneficiare delle competenze diffuse che inevitabilmente, se 
“ingabbiate” in schemi rigidi di attribuzioni di competenze, si 
trovano ad essere frammentate e, giocoforza, parzialmente 
inutilizzate. 
 12
L'Impresa che punti a valorizzare la diffusione ed integrazione 
delle varie competenze sarà un'Impresa in grado di affrontare il 
cambiamento, di dirigerlo, di non subirlo. 
Questa «filosofia» di guida delle Risorse Umane è stata fatta 
propria dall’Aethra S.r.l. di Ancona. Aethra è un termine mutuato 
dal greco che indica condizioni favorevoli per la navigazione. In 
questo caso, si può far riferimento alla instancabile attività di 
esplorazione verso le nuove frontiere della tecnologia che 
comporta un indispensabile bisogno di elasticità decisionale, 
operativa ma ancor prima culturale, necessaria per raggiungere i 
successi di cui questa Azienda è stata capace (ne sia un esempio la 
ideazione e la produzione di apparati per videoconferenza, adottati 
in tutto il mondo, i quali costituiscono una vera innovazione in 
grado di ridurre distanze, tempi e costi della comunicazione).