7
Il percorso che porta al vero cambiamento cioè quello che trasforma
profondamente un’organizzazione comporta un cammino arduo e pieno di
insidie, la sua difficoltà è paragonabile alla sua essenzialità. Solo persone con
un’alta visibilità del contesto e con un forte senso d’appartenenza possono
ricoprire un ruolo efficacemente ed essere disposti ad affrontare cambiamenti e
difficoltà. Per ottenere ciò occorre puntare sull’auto responsabilizzazione dei
membri dell’organizzazione e concedere ampi spazi all’autonomia e alla
creatività; creare una struttura organizzativa informale e basata sul teamwork,
sul knowledge intensive, fortemente motivante, partecipativo e costruito sulle
competenze dei membri.
E’ proprio per questo che oggi sono divenuti sempre più importanti per il
raggiungimento del successo tutti quegli elementi immateriali (atteggiamento,
clima, ideologie, valori…) che caratterizzano nel profondo il modo d’essere e di
operare di un’impresa, anzi sono proprio questi elementi che costituiscono
attualmente il tratto distintivo d’impresa, che la rendono più o meno appelling sul
mercato e contribuiscono a connotarla verso i consumatori. L’impegno maggiore
dell’impresa deve essere quella di comunicare con la massima efficacia le proprie
caratteristiche, la propria identità; cioè di comunicare il “corporate culture” un
particolare collante di valori, principi, linee guida che si dà e nel quale tutti si
riconoscono. Questa non si può certo acquistare; diventa fondamentale
costruirla e il mezzo più adeguato per creare una cultura d’impresa marcata e
positiva e’ proprio la comunicazione interna che ha come “must” quello di far
assorbire ai membri le regole dell’organizzazione, e creare un ambiente di lavoro
che rifletta i valori in modo coerente. E’ opinione di molti che i progetti di
trasformazione del 21 secolo produrranno culture aziendali improntate al
cambiamento, rapidità, apprendimento e forte carica competitiva.
3
3 GARBELLANO S. L’importanza dell’e-culture “Iter” Torino, dicembre 2001
8
L’obiettivo centrale di questo lavoro è arrivare a presentare e descrivere le tappe
del percorso di change management servendo da riferimento a chi sia
professionalmente interessato all’argomento. Infatti, il linguaggio è accessibile,
la descrizione è supportata da schemi e grafici e, soprattutto, le fonti sono
recenti e autorevoli. La gestione del cambiamento può essere sistematizzato e
puntualizzato nelle sue focus area quali le persone vero cuore
dell’organizzazione, “Solution to adaptive challengers reside not in executive suit
but in the collective intelligence of employees at all levels”
4
e la comunicazione
quale linfa vitale di questa.
Nel primo capitolo si è analizzato le problematiche inerenti il cambiamento:
siamo partiti con l’analizzare l’azienda come sistema aperto che interagisce con
sistemi più ampi cioè quelli di mercato ambiente. Si è evidenziato l’importanza
dell’adeguamento della propria struttura e delle proprie strategie all’evoluzione
dell’ambiente e del mercato in cui si opera. Sì è sottolineato altresì l’importanza
di percepire i labili segnali provenienti dall’ambiente che predicono il
cambiamento pena il rischio di un posizionamento sempre più marginale fino alla
possibile fuoriuscita dal mercato. Successivamente abbiamo puntato l’attenzione
sui tre “livelli” dell’ambiente aziendale partendo da quello macroeconomico che
ne determina i vincoli e le opportunità, l’ambiente operativo il vero campo di
battaglia dell’impresa comprendente tutti gli elementi che interagiscono
direttamente e l’ambiente interno fatto di persone,strategie e cultura punto di
partenza per il cambiamento. In seguito si è parlato delle principali forze che lo
alimentano e le vie più efficaci per gestirlo. Il capitolo getta lo sguardo su quei
cambiamenti macroeconomici nella concorrenza, nella tecnologia e nelle scelte
del consumatore, che attualmente rendono necessarie trasformazioni
organizzative. Si sono fissate e sono state descritte quattro tappe che devono
scandire il ritmo di ogni iniziativa di cambiamento organizzativo, affinché si
consegua un successo duraturo nel tempo: la prima tappa riguarda pensare il
cambiamento “creando una direzione di marcia” tramite vision e coalizione di
4 PACCES L., L’organizzazione vincente dà a tutti la possibilità di esprimersi, “Harvard Business
Review – Edizione Italiana”, settembre – ottobre 1997, p. 74
9
governo, la seconda è dedicata a disegnare il cambiamento, precisandone il
progetto e il metodo. Si arriva alla penultima riguardante l’attuazione del
cambiamento che consiste fare ciò che si è pianificato e tutto ciò che è divenuto
necessario a mano a mano che lo si stava attuando con coerenza sia verso il
passato che verso il futuro. Ultima tappa del processo di cambiamento è far
tesoro dei successi e insuccessi, infatti ogni cambiamento ha molto da insegnare.
Si può parlare di vero cambiamento solo nel momento in cui “pervade” l’intera
organizzazione finché le nuove procedure, le nuove idee figlie del cambiamento
intrapreso, devono attecchire saldamente nell’organizzazione e mettere radici
talmente profonde da giungere fino al cuore della cultura aziendale; deve
radicarsi nelle immagini dell’organizzazione conservate nelle menti dei suoi
membri e nell’ambiente organizzativo
5
.
Il secondo capitolo inizia descrivendo il nuovo orientamento delle imprese
focalizzato sulla soddisfazione dei bisogni dei propri clienti considerati il vero
patrimonio dell’impresa. Abbiamo descritto il nuovo modello marketing
incentrato sulle “4 c” fino alla descrizione delle metodologie di fidelizzazione
della propria clientela. Il cuore del secondo capitolo tratterà del primo dei due
elementi fondamentali per la gestione del processo di cambiamento: le persone
vero motore pulsante dell’azienda.
A loro è richiesto di cambiare cose care: abitudini quotidiane, fedeltà, modo di
pensare. Viene chiesto loro di fare sacrifici, di rimettere in discussione se stessi e
i loro valori, di giudicare il proprio operato e le proprie competenze. Come
contropartita per questo, non viene offerto loro nient’altro che la possibilità di un
futuro migliore
6
. Tutta l’organizzazione deve avere come priorità quella di
aiutare le proprie risorse umane ad avere un atteggiamento propositivo verso le
sfide insite nel cambiamento. Affinché essi accettino di affrontare disagi,
difficoltà, maggiore impegno e sacrificio dovuto al processo di cambiamento e
ciò non venga considerata come una critica alle persone e al lavoro svolto è
5 ARGYRIS C. SHON D.A. Apprendimento organizzativo teorie, metodo e pratiche Guerini e associati,
1998
6 HEIFETZ R.A., LINSKY M., A survival guide for leaders, “Harvard Business Review”, Boston, june
2002.
10
necessaria una specifica strategia che si basi sui principi derivanti dell’economia
aziendale, del marketing, quanto della sociologia e della psicologia. Questa
visione permette di vedere le proprie risorse umane come clienti interni e quindi
di focalizzarsi sulla comprensione dei loro bisogni, le loro aspettative, ciò che li
motiva.
Questa disciplina prende il nome di marketing interno che permette di vedere i
propri dipendenti come se fossero veri e propri clienti, e mira a creare un clima
stimolante, in cui regni l’entusiasmo, tramite un programma di comunicazione
che incentivi e sviluppi la motivazione ed il morale nell’organizzazione. Per la
gestione del cambiamento occorre avere dipendenti e collaboratori che diano il
massimo impegno, professionalità, creatività, autonomia, discrezionalità e
cooperazione. Per sviluppare la capacità d’iniziativa, di responsabilità, di
problem solving l’organizzazione deve essere snella e deve favorire la
comunicazione, il coinvolgimento, la partecipazione, l’ascolto, le informazioni e
il dialogo. E’ qui che il ruolo della comunicazione interna diventa fondamentale
per far circolare le informazioni all’interno permettendo e favorendo la
comprensione delle strategie e degli obbiettivi che si pone l’azienda sviluppando
il consenso sugli obbiettivi. Sempre nel secondo capitolo si ci è focalizzati sulla
formazione quale fattore strategico per sviluppare le capacità a cambiare e a
trasformarsi, ad integrare le differenze e la varietà delle risposte ambientali,
partendo da condizioni iniziali diversi, da parte dei sistemi individuali e sociali.
L’apprendimento diventa un fattore per compiere il cambiamento.
Il terzo capitolo è incentrato sul secondo pilastro della gestione del
cambiamento: la comunicazione. Se il fattore umano può essere definito il
motore dell’organizzazione, possiamo affermare che la comunicazione è il
combustibile di questo motore. Lo stesso fatto di esistere e porsi in relazione con
gli altri e con l’ambiente implica una comunicazione voluta o meno da parte
dell’impresa della sua identità. Risulta di fondamentale importanza che tutti
questi messaggi seguano una linea comune e non contraddittoria. Occorre
acquistare consapevolezza sul nesso trasversale della comunicazione come
collante ed espressione di tutti i componenti dell’impresa e quindi della sua
11
cultura e del suo sistema di valori, della quale l’identità e l’immagine sono
rispettivamente il modo di essere e quello di essere percepiti. Comunicare è
divenuto sempre più fondamentale e i pubblici di riferimento sono aumentati
notevolmente. Si è evidenziato il ruolo primario della comunicazione nei
momenti di cambiamento è quello di rendere visibile, partecipativa e condivisa
quella cultura distintiva, movendo leve conosciute di coerenza per cogliere negli
stessi uomini l’attenzione, suscitare l’interesse, indurli alla valutazione,
coinvolgerli ad accettare la sfida, superare ostacoli come il totale rifiuto, l’ironia
e il cinismo o un’accettazione meramente di facciata da parte di molti Si è partiti
trattando dell’evoluzione della comunicazione evidenziando tutti i momenti dalle
origini fina alla visione integrata. Ci si è soffermati prevalentemente sul concetto
di integrazione, lo stesso termine mette in evidenza la necessità che qualsiasi
azione di comunicazione, venga decisa e compiuta avendo ben presente che
l’estrema articolazione degli strumenti utilizzati per comunicare e i vari pubblici
di riferimento rendono necessaria una visione unitaria e complessiva della
comunicazione..
Si è analizzato successivamente il ruolo specifico della comunicazione nelle fasi
di cambiamento, evidenziandone il ruolo fondamentale per abbassare il livello di
ansietà generato dal cambiamento e deve essere lo strumento per far sentire ai
dipendenti il sostegno dei vertici, per evitare il dilagare del senso di abbandono
tipico dei casi di ristrutturazione aziendale. Ciò è particolarmente vero quando
dilagano, durante lo sforzo aziendale, le dicerie. E’ importante, quindi, che i
messaggi siano coerenti, chiari e ripetuti all’infinito
7
. Mi sono soffermato nel
paragrafo successivo sulle varie aree della comunicazione: interna ed esterna. Per
quanto riguarda la comunicazione interna abbiamo analizzato i maggiori ostacoli
alla condivisione delle informazioni come la gerarchia, sistemi di leadership
autoritari e sistemi tecnologicamente obsoleti. Abbiamo evidenziato l’importanza
di una comunicazione biunivoca aperta all’ascolto che permetta un produttivo
feed-back e l’importanza di una comunicazione soprattutto informale,
potenziando gli spazi fisici di incontro e le nuove tecnologie. Obbiettivo primario
7
vedi a tal proposito paragrafo 1.5.2.
12
rimane quello di essere un elemento chiave di gestione per favorire l’integrazione
delle persone nell’organizzazione e di diffondere la cultura aziendale improntata
sul cambiamento. Si è continuato parlando della comunicazione esterna
soffermandoci sulle varie forme in cui si manifesta dalle relazioni pubbliche, alle
promozioni, alla pubblicità concludendo con le sponsorizzazioni.
La mia tesi si conclude con il capitolo quattro dove analizzo la gestione del
processo di cambiamento affrontato da Hitachi Digital Media Group divisione
del gruppo che si occupa della gamma prodotti dell’ elettronica di consumo.
Dopo un breve accenno sulla storia centenaria del gruppo e la sua filosofia che
l’ha sempre caratterizzata mi sono focalizzato sulla realtà europea e in primis
quella italiana. Ho analizzato i cambiamenti che hanno colpito negli ultimi anni il
mercato dell’elettronica di consumo sia nell’aria socio-economica sia in quella
tecnologica che nel cambiamento della funzionalità d’uso dei prodotti. Un
cambiamento trasversale che ha toccato le focus area di questo mercato. La
nostra analisi è partita dall’evoluzione della concorrenza con l’entrata dei
competitor coreani forti di vantaggi competitivi di costo, è continuata con
l’evoluzione della clientela sempre più esigente e tecnologicamente evoluta e si
è conclusa con il cambiamento della tecnologia caratterizzante questi prodotti
che si è spostata da una tecnologia analogica a quella digitale.
Dopo questa premessa doverosa per definire nel modo migliore il contesto in cui
si opera ho analizzato la risposta dell’azienda descrivendo la strategia forte e
decisa che si è deciso di intraprendere forte della sua cultura che l’ha sempre
distinta negli anni e nel mondo e del suo core business: la capacità di creare
innovatività e progresso tecnologico. L’azienda nel 2001 ha deciso di
riposizionarsi nel mercato dell’elettronica di consumo in un segmento alto
offrendo prodotti altamente tecnologici pronti per il futuro che creino valore al
consumatore finale e che siano differenti.
Si è analizzato la griglia prodotti Hitachi soffermandosi sulle unicità di tali
prodotti e soprattutto sul valore che le caratteristiche intrinseche possano dare al
consumatore finale.
13
Si è analizzato l’aspetto della comunicazione fondamentale supporto alla
strategia di cambiamento che è stata di importanza vitale per il riposizionamento
del brend nel segmento alto del mercato e di conoscenza dei plus offerti dai
prodotti presenti in griglia.
Mi sono soffermato prevalentemente su uno strumento della comunicazione su
cui ha puntato tantissimo l’azienda: la formazione agli addetti vendita quali
interlocutori diretti con i consumatori finali e vero “strumento” di trasmissione
della conoscenza e dei plus di prodotto e di fidelizzazione del brend.
Il progetto che ha preso il nome di “conoscere per competere” mi ha visto in
prima linea come formatore degli addetti vendita della toscana e Umbria. Ho
applicato tutti i principi della comunicazione a due vie e della comunicazione
informale per permettere l’efficienza dei corsi, la fidelizzazione del commesso e
un positivo feed-back. Ho puntato molto sulla distruzione di barriere fra le parti
cercando di trasformare la formazione in un momento di incontro dove si
condividono le proprie opinioni e le proprie esperienze. La comunicazione one to
one in questo specifico caso ha portato ottimi risultati rafforzando il rapporto
azienda-trade che si è riversato su un incremento sulle vendite. Si altresì parlato
degli altri strumenti utilizzati da Hitachi quali la creazione di eventi ad hoc, della
pubblicità e del sito internet tutti strumenti ibridi per raggiungere e fidelizzare sia
trade che consumatore finale.
Questo lavoro è il risultato di viaggi, di ricerche, di nottate passate davanti al
computer ma oltre al mio impegno è stato fondamentale l’aiuto delle persone che
mi hanno supportato dedicandomi il loro tempo e la loro disponibilità. Volevo
ringraziare innanzitutto il professor Giannini che ha permesso di trasformare
un’esperienza di lavoro interessante in un lavoro articolato di studio basato su
tematiche attuali e concrete sia sotto l’aspetto teorico che concreto. Ringrazio
inoltre il dottor Andrea Verga e la dottoressa Elaine Casabuona che mi hanno
supportato nella realizzazione di questo lavoro nella parte pratica. Li ringrazio
per il rapporto umano e personale instaurato e per la formazione datami. Un
ringraziamento particolare va inoltre a Giovanni Pellegrino compagno di tante
giornate di formazione; grazie per avermi insegnato a “muovermi” sul campo
14
attraverso un dialogo costruttivo rivolto al miglioramento e sempre basato su un
rapporto di fiducia e stima reciproca. Un ringraziamento anche alla dottoressa
Michela Speranza gentile nel concedere la sua disponibilità e la sua
professionalità. Esco da questa esperienza migliore e questo per me è la vittoria
più grande che potessi ricevere. Con questo lavoro uno step della mia vita si è
chiuso ma mi ha insegnato tanto; ora sono pronto ad affrontare nuove sfide
portando con me tutto quello che mi hanno voluto insegnare le tante persone che
ho conosciuto in questi anni che con i fatti e l’esempio mi hanno fatto imboccare
la strada della vita. Solo in questo momento mi rendo conto che un capitolo della
mia vita si chiude ma non mi lascia perché da questa esperienza universitaria
voluta fortemente da mia madre per me porto con dentro di me tanto, soprattutto
il modo di vedere le cose: sempre in un ottica propositive e costruttiva, cercando
di vedere sempre il buono delle cose e pronto a non vedere mai un ostacolo
insormontabile ma solo difficile e impegnativo. L’argomento di questa tesi
fortemente voluto oltre ad essere un modello economico in cui credo è la mia
filosofia di vita, gestire il cambiamento come evento naturale e non straordinario
e sempre con una visione propositiva. La realtà aziendale come la vita di ognuno
di noi si affronta meglio se quello che ci guida è uno spirito positivo.
15
CAPITOLO PRIMO.
IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO
1.1 AZIENDA COME SISTEMA APERTO E DINAMICO
In queste pagine iniziali vorremo introdurre un concetto fondamentale: il
concetto di azienda quale sistema, operante in stretto collegamento con sistemi
più ampi (mercato ed ambiente).
La visione sistematica è un esigenza non solo delle discipline economiche ma in
molti rami della scienza si avverte l’esigenza di superare il particolare mediante
una visione più ampia che conduca ad uno studio unitario dei vari problemi in un
contesto di analisi articolata e funzionale.
Questo ritorno all’insieme è riconducibile alle ricerche di un biolologo americano
Ludving Von Bertalanffy, il quale, intorno agli anni 40 dette vita alla “teoria dei
sistemi”. Bertalanffy parte dal presupposto che i diversi campi scientifici
presentino problemi generali e punti di vista comuni. La teoria oltre a basarsi sul
concetto di “sistema” si fonda su quello di “equilibrio dinamico”.
Il sistema è visto dal Bertalanffy come una combinazione di parti o elementi
riunite in un tutt'uno. L’espressione è volutamente generica poiché questa è
applicabile a varie scienze. L’equilibrio dinamico rappresenta il momento
cruciale della teoria dei sistemi: per mezzo di esso, infatti, i vari fenomeni,
offrono una spiegazione in termini di interazione dei loro processi vitali. Il
sistema quindi viene inteso in modo dinamico: parti o elementi riuniti in un tutto
funzionale e vitale. Come lo stesso autore fa rilevare, più che di una nuova teoria,
si tratta di un diverso approccio ai problemi scientifici, un nuovo modo di
pensare che ricerca l’”unita’”. L’accostamento più forte evidenziato dalla teoria
dei sistemi è tuttavia quello tra scienze sociali e biologiche.
16
Il concetto di sistema nel campo sociale, a detta di numerosi studiosi, è, infatti,
riconducibile a quello di organismo vivente.
Anche se il parallelo, come afferma lo stesso autore, è da considerarsi una
“finzione personificata” non c’e’ dubbio che ci siano molte analogie fra fenomeni
biologici e sociali.
Al pari di quelli biologici, i sistemi sociali presuppongono un flusso di energia da
e verso l’ambiente ed una trasformazione continua di tal energia quindi entrambi
possono essere definiti sistemi aperti. Nell’ambito delle scienze sociali l’azienda
e il suo funzionamento occupano una posizione di particolare rilievo. L’azienda
ha sempre svolto una funzione fondamentale, insopprimibile per lo sviluppo e il
progresso della società umana.
Il sistema d’azienda quindi viene attentamente analizzato nelle sue diverse
manifestazioni fenomeniche, nelle sue cause e nei suoi effetti, sì da enucleare una
serie, praticamente infinita di sottosistemi, o sistemi elementari, mediante i quali
si esplica la coordinazione dell’attività’ economica
8
.
Nel presente lavoro consideriamo l’azienda come unità economica del sistema
sociale. Il carattere sistematico dell’azienda dipende dalla stessa natura delle
operazioni di gestione che risultano legate tra loro in un rapporto causa ed
effetto.
Tale struttura è dinamica, nel senso che si rinnova continuamente per effetto del
mutare dei vincoli interni e delle condizioni ambientali.
Fino ad ora abbiamo dimostrato che l’azienda è un sistema ora andiamo ad
analizzare la sua somiglianza con atri sistemi.
E’ conclusione comunemente accettata dalla dottrina il non possibile
parallelo meccanico, cioè la considerazione dell’azienda quale meccanismo
caratterizzato da un automatismo di funzionamento, perché non rispondente
alla concezione d’organismo operante in stretta simbiosi con tutta una serie
d’altri sistemi esterni.
8 BERTINI UMBERTO “Il sistema d'azienda : schema di analisi” Servizio editoriale universitario 1996
17
Anche il parallelo biologico non appare soddisfacente. Invece l’azienda viene
paragonata ad un organismo vivente per sottolineare sia l’aspetto differenziato e
complementare delle funzioni svolte dai vari organi sia l’aspetto metabolico del
ciclo di attività.
I sostenitori di questo punto di vista hanno affermato che come organismo
vivente è costituito da un complesso di parti, ciascuna con un compito preciso e
insostituibile, e deve essere alimentato mediante risorse attinte dall’esterno e
trasformarle in sostanza vitale, così l’azienda è composta da un insieme di
organi, ciascuno specializzato nello svolgimento di certe attività, e deve essere
rifornita di risorse da parte di altri sistemi,a cui è destinata a cedere il frutto della
sua operatività.
Questo ciclo deve rinnovarsi secondo un concetto di equilibrio dinamico, cioè di
raggiungimento di posizioni sempre migliori mediante un “surplus” positivo fra
le risorse spese (costi) e quelle ottenute per la cessione delle produzioni poste in
essere (ricavi).
Al pari dell’organismo vivente, che si sviluppa secondo processi d’accrescimento
corporeo e intellettivo, l’azienda deve adeguare la sua struttura e le sue strategie
all’evoluzione dell’ambiente e del mercato in cui opera. Se ciò non avviene, essa
è sospinta in una posizione sempre più marginale fino al completo dissolvimento.
La visione dell'azienda comunque non è sempre stata sistematica ma per un certo
periodo storico l'attenzione dei manager (così come dei teorici) si è soprattutto
incentrata sul funzionamento interno dell'organizzazione, con l'intento di creare
sistemi sempre più produttivi ed efficienti.Questa prospettiva è stata chiamata
"visione dell'organizzazione come sistema centrale” era che il manager dovesse
principalmente preoccuparsi dell'organizzazione in quanto tale, in passato ciò
permetteva di raggiungere efficienza, ora in presenza di mercati particolarmente
turbolenti e di una concorrenza sempre più spietata questo è impensabile ed è
fondamentale per la stessa sopravvivenza un'analisi approfondita dei mutamenti
che avvengono nell'ambiente operativo e in quello generale.
La visione d’azienda vista come un elemento integrato in un sistema più ampio
che muta con accelerazioni repentine
affiora negli anni 60 quando la tranquillità-
18
degli anni 50 fu profondamente scossa. I vertici aziendali si resero conto che le
loro decisioni erano ormai quasi tutte condizionate da fattori esterni, d'ordine
politico, giuridico e sociale. Per dare risposta ai nuovi problemi nasce la scuola
sistemica che integra le funzioni universali del management con l'attività di
pianificazione strategica e con la considerazione dei fattori esterni. I pionieri di
questa scuola sono stati Richard Johonson, fremont Kast e james Rosenzweig.
Essi definirono l'azienda un sistema formato da 1 input 2 processi 3 output che
presenta l'impresa come un complesso insieme di variabili strutturali (input)
comportamentali (output) e risultanti (output) in contino rapporto con
l'ambiente
9
.
Figura 1.1
Questi sistemi essendo aperti (interazione biunivoca con l'ambiente in cui
operano) s'adattano ai cambiamenti dell'ambiente esterno, modificandosi nella
struttura e nei processi interni, secondo necessita-.
Le prime aziende che hanno fatto proprio il modello sistemico sono state le
aziende automobilistiche giapponesi che già negli anni 70 erano più attente ai
segnali dell'ambiente che gli fece realizzare macchine più piccole ed efficienti a
differenza delle case automobilistiche americane che invece continuavano
imperterrite sulla loro strada (produzione di bisonti della strada assetate di
carburante)
10
.
9VITTORIO CODA “L’orientamento strategico dell’impresa” UTET 1998
10 MANAGEMENT Magginson FrancoAngeli
AMBIENTE
IMPUT
RISORSE
UMANE
FINANZIARI
MATERIALI
PROCESSI DI
ELABORAZIONE E
TRASFORMAZIONE
OUTPUT
BENI SERVIZI
RISULTATI IN
TERMINI DI
SODDISFAZIONE
19
1.2 GLI AMBIENTI DELL’ORGANIZZAZIONE
Come abbiamo illustrato nel precedente paragrafo l’azienda deve essere vista
nell’ottica più ampia del sistema in cui opera. In questo paragrafo andiamo ad
analizzare nello specifico il suo sistema e le sue partizioni in sottosistemi.
Come illustra la figura 1.2 l’ambiente complessivo dell’organizzazione si può
dividere in tre sottoambienti: il macroambiente, l’ambiente operativo e
l’ambiente interno.
Figura 1.2
MACROAMBIENTE
Sistema politico/istituzionale Sistema culturale/tecnologico Sistema demografico/sociale
Sistemeconomico
AMBIENTE OPERATIVO
Gruppi d-interessi Clienti
Concorrenti fornitori
Clienti
AMBIENTE INTERNO
Struttura Strategie
Tecnologia Politiche
Personale Cultura
20
1.2.1 Macroambiente
Il macroambiente è costituito dal situazione all’interno del quale l’azienda è
chiamata a svolgere le sue funzioni
11
. Questo contesto è definito da una serie di
condizioni politiche, legislative, sociali, culturali, economiche che determinano i
vincoli e le opportunità entro cui dovrà trovare sviluppo la gestione aziendale.
Esso costituisce un insieme, in cui appare difficile enucleare delle singole parti,
poiché ogni singola parte è intimamente legata alle altre. In ogni modo possiamo
distinguere
L’ambiente, analizzato come insieme di condizioni, può essere osservato in
termini di
12
AMBIENTE DEMOGRAFICO-SOCIALE: è rappresentato dalla struttura
della popolazione residente e dalle relazioni fra gli individui e i gruppi che la
compongono. La ripartizione per classi di età, per livello socio-economico, per
condizione professionale, la suddivisione per stati sociali. L’aspetto demografico
è ancora più importante quando si vanno affermando delle tendenze di profondo
mutamento nella struttura della popolazione. La minor natalità e l’allungamento
della vita media stanno portando verso il progressivo invecchiamento della
popolazione, al cui interno tendono sempre più a prevalere le classi d’anziani
rispetto a quella dei giovani. Tutto ciò con evidenti ripercussioni sui modelli di
consumo. Sotto il profilo più strettamente sociale va poi osservato che ciascun
individuo, in base alla professione svolta, alla capacità intellettive possedute, ai
sentimenti e interessi tende a collocarsi in una certa classe sociale e a muoversi
all’interno di essa per raggiungere posizioni via via superiori. L’ambiente sociale
risente in misura determinante del modo in cui si presenta il contesto politico
culturale.
11ANTONELLI VALERIO GIAPPICHELLI G. “ Introduzione allo studio del sistema d’azienda”
12 CODA VITTORIO “Orientamento strategico dell’impresa” UTET
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