Le nuove esigenze della clientela high affluent: il passaggio dal private banking ai servizi di wealth management

complessivamente i due scudi fiscali hanno permesso il rimpatrio di circa 80 miliardi di 
euro è cioè di una cifra piuttosto contenuta pari a meno del 10% dell’intero patrimonio del 
settore del Private. Gli scudi fiscali hanno comunque influito positivamente sul rimpatrio di 
capitale dall’estero che ha favorito l’ingresso di nuovi clienti: ciò ha determinato una forte 
crescita del numero di operatori attivi nel settore
2
. 
 
Il titolo del presente elaborato: “ Le nuove esigenze della clientela high affluent: il 
passaggio dal Private Banking ai servizi di wealth management” intende analizzare questa 
realtà in continua evoluzione: è emersa infatti l’esigenza per le Banche di offrire un servizio 
al cliente in linea con le sue aspettative, quindi di effettuare una gestione completa sia dal 
punto di vista commerciale e di relazione che operativo. 
 
Il passaggio dal Private Banking al wealth management non rappresenta semplicemente 
un cambiamento a livello terminologico, dietro di esso si cela la nascita di un nuovo modo 
di “fare banca”. Il fatto che molte strutture riservate alla fornitura di servizi di Private 
Banking “tradizionale” si siano dimostrate alle volte inadeguate nel rispondere in maniera 
puntuale e completa alle esigenze consulenziali espresse dalla clientela e nel soddisfare i 
bisogni sempre più variegati manifestati dai clienti private, ha dato vita ad una specie di 
“vuoto operativo”. È in questo spazio che alcuni intermediari hanno iniziato a proporre alla 
clientela servizi di « wealth management, cioè servizi di gestione della ricchezza 
complessiva del cliente attuata con un approccio di personalizzazione estrema
3
». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                 
2
 NERI G., Intervista ad un partner di PWC, in Private Banking alla prova del 9, Hedge investimenti alternativi e Private 
Banking, novembre 2004.  
3
 DELIA-RUSSEL T., DI MASCIO A., Wealth management. Oltre il Private Banking: le nuove strategie integrate della 
gestione patrimoniale. Il Sole 24 ore, 2002.    
 10
Capitolo 1 
IL PRIVATE BANKING 
 
Introduzione 
 
 Questo capitolo è focalizzato sul concetto di Private Banking. Esso si propone, prima di 
tutto, di capire il significato del termine Private Banking, attraverso le definizioni date dai 
vari autori che se ne sono occupati per poi delineare le caratteristiche distintive del 
segmento private, in contrapposizione al segmento retail. Un’analisi della domanda/offerta 
dei prodotti di mercato unitamente alle tematiche riguardanti i possibili profili organizzativi 
adottati nell’ambito dell’esercizio di tale attività concludono il capitolo introduttivo 
dell’elaborato. 
 
1.1 Definizione di Private Banking 
 
La crescita ingente e rapida del mercato, il moltiplicarsi di iniziative definite di Private 
Banking dalle caratteristiche più variegate, hanno reso impossibile dedurre dalla pratica 
professionale una delimitazione condivisa di quest’area di attività. 
Anche le definizioni di tipo teorico non stabiliscono confini precisi ma piuttosto 
propongono un insieme di caratteristiche imprescindibili per un servizio che si intende 
qualificare come Private Banking. Alcuni, ad esempio, affermano che il Private Banking è 
l’offerta di servizi personalizzati e di alta qualità ad un portafoglio limitato di clienti con 
un’elevata disponibilità
4
. Altri stabiliscono che l’espressione Private Banking sia da 
                                                 
4
 P. MUSILE TANZI: Il manuale del Private Banker, 1998, EGEA, Milano 
 11
attribuire a quell’insieme di servizi che una banca, una sua controllata specializzata, un 
intermediario non bancario predispongono per soddisfare, con un elevato grado di 
personalizzazione, le esigenze finanziarie dei clienti che detengono cospicui patrimoni
5
. 
Esistono indubbiamente alcuni tratti comuni e imprescindibili che derivano da queste due 
definizioni tra loro molto analoghe. Tali aspetti sono da ricercarsi nella personalizzazione del 
servizio, nell’alta qualità dello stesso e nella tipologia di clientela, che è caratterizzata 
dall’essere proprietaria di ingenti patrimoni e, in generale, da elevate disponibilità. 
L’unica differenza che emerge riguarda la tipologia di servizi e l’ampiezza dell’offerta. 
Mentre nel secondo caso si guarda al soddisfacimento dei bisogni finanziari della clientela di 
elevato standing, nel primo si pone l’attenzione anche alla molteplicità di servizi offerti. 
Volendo riprendere le caratteristiche fino ad ora evidenziate, ponendo l’accento sulla 
necessità che l’offerta di Private Banking sia un insieme composito di servizi in grado di 
soddisfare la globalità delle esigenze manifestate dal cliente, una definizione “globale” di 
Private Banking potrebbe essere la seguente: “Il Private Banking è un insieme di servizi 
professionali finanziari e non finanziari che consentono alla clientela di elevato standing di 
soddisfare in modo personalizzato i bisogni legati alla gestione e alla valorizzazione del loro 
patrimonio”
 6
. 
 
1.2 Aspetti peculiari del mercato del Private Banking 
 
Dopo aver cercato di definire quello che è il concetto di Private Banking e quella che 
risulta essere la sua area di competenza, l’obiettivo primario è quello di mettere in evidenza 
dapprima alcuni aspetti peculiari imputabili al mercato del Private Banking per concentrarmi 
poi, in un secondo momento, sulle tematiche di segmentazione del mercato e di domanda / 
offerta dei servizi di Private Banking. 
Funzionale alla comprensione delle “caratteristiche” del segmento private è sicuramente 
l’aver chiara la distinzione tra l’attività private e l’attività retail. Nel retail banking si fa 
riferimento ad un modello di attività bancaria o di intermediazione finanziaria focalizzata 
sulla distribuzione al dettaglio del prodotto. Il retail banking è un sistema di offerta centrato 
sull’efficienza delle transazioni e non sulla relazione con la clientela. Quando invece 
                                                 
5
 S. DE ANGELI: Il Private Banking in Italia, 2000, Vita & Pensiero, Milano 
6
 CeTIF: Il Private Banking in Italia: aspetti organizzativi e tecnologici, Rapporto CeTIF 2002, Milano 
 12
parliamo di Private Banking, facciamo inequivocabilmente riferimento ad un “modo di 
essere e di fare banca” definibile con l’espressione di relationship banking
7
. Al Private 
Banking è quindi estranea la logica della mass customization che è alla base dell’odierna 
attività bancaria al dettaglio. Ne consegue che nel Private Banking ha attuazione un tipo di 
produzione di servizi che, pur appartenendo ai cosiddetti sistemi flessibili, assume una 
caratterizzazione particolare per l’enfasi posta sulla progettazione di un output mirato ai 
bisogni del singolo cliente. In termini di marketing si potrebbe argomentare che il private 
banker si relaziona con il cliente mediante un approccio one-to-one
8
.Tuttavia, nella pratica, 
non sempre i clienti, anche se facoltosi, sono in grado di esprimere esplicitamente al private 
banker ciò che si attendono dalla relazione, e in questi casi spetta all’intermediario mettere a 
disposizione soluzioni in certa misura standard che solo in un secondo tempo, dopo 
l’emersione dei bisogni, verranno personalizzate. 
Per quanto riguarda la gamma dei servizi di Private Banking, di cui vedremo in seguito le 
principali tipologie, non esiste uniformità nei comportamenti di offerta, ma ogni banca adatta 
le sue proposte in funzione di diverse variabili tra le quali il grado di cultura finanziaria del 
mercato in cui essa opera
9
. Ciò che fin d’ora ci deve apparire chiaro è che la numerosità dei 
servizi non basta a qualificare il Private Banking. Ne costituisce invece un tratto somatico la 
già citata modalità di gestione del singolo cliente al punto che perfino alcuni servizi retail, 
come gli incassi e i pagamenti per conto dell’utente, diventano parte integrante delle 
transazioni di Private Banking se erogati nell’ottica della personalizzazione individuale. 
Un ulteriore elemento che caratterizza il Private Banking rispetto al commercial banking 
attiene all’elevata professionalità del personale in contatto con i clienti. In prima battuta un 
qualificato private banker deve essere un leader di relazione, un consulente, che abbia la 
capacità di entrare in confidenza con il cliente
10
. 
I principali tratti qualitativi rilevanti del suddetto mercato potrebbe ricondursi a
11
: 
ƒ Elevati volumi unitari, consistenti margini: in primo luogo, si tratta di un mercato che 
consente il controllo di notevoli volumi gestiti attraverso un numero di relazioni di 
clientela relativamente modesto. Tuttavia, diversamente da altri mercati all’ingrosso, 
                                                 
7
 FORESTIERI G., MOTTURA P., Il sistema finanziario. Istituzioni, mercati e modelli di intermediazione. EGEA 2000.  
8
 SCOTT W.G., Marketing e competizione, Vita & Pensiero, Milano 1997. 
9
 S. DE ANGELI: Il Private Banking in Italia, 2000, Vita & Pensiero, Milano. 
10
PULEDDA V., Superpromotore e dipendente, ecco l’identikit del private banker, Rapporto sul Private Banking, 
Repubblica, 24 ottobre 2005. 
11
RESTI A., lecture note 1: la domanda e l’offerta di servizi di Private Banking: dimensioni, caratteristiche, strategie. 
UniBocconi 2005. 
 13
contraddistinti da elevata trasparenza e fungibilità dell’offerta, il Private Banking 
conserva interessanti caratteristiche di personalizzazione del servizio e di vischiosità che 
rendono possibile il conseguimento di margini unitari relativamente elevati. Se è vero, 
infatti, che i clienti non affidano quasi mai la generalità dei propri attivi ad un unico 
intermediario, va detto che ciò accade, perlopiù, per desiderio di riservatezza e di 
diversificazione del rischio, e non tanto per indurre i diversi fornitori ad una serrata 
competizione sul prezzo
12
; 
ƒ Elevati ritorni sul capitale investito: diversamente dall’attività bancaria tradizionale, 
incentrata prevalentemente su attività di finanziamento e trasferimento, il Private 
Banking fa perno sulla gestione e amministrazione di disponibilità finanziarie di 
proprietà del cliente: non sussiste quindi alcun sensibile rischio di credito o di mercato 
che imponga alla banca di detenere un elevato volume di patrimonio ai fini di vigilanza. 
Ciò garantisce la possibilità di conseguire elevati rendimenti sul capitale assorbito, e fa sì 
che, all’interno dei grandi conglomerati finanziari, le attività di Private Banking 
rappresentino sovente una delle aree strategiche di affari più redditizie; 
ƒ Elevata diversificazione: il cliente private accede, tipicamente, ad una gamma d’opzioni 
di investimento più ampia e complessa di quella richiesta dagli investitori retail. Ad un 
simile atteggiamento concorrono diverse motivazioni. In primo luogo le dimensioni del 
suo patrimonio gli consentono di collocare quote di attivi anche in settori d’investimento 
più redditizi contraddistinti da elevata volatilità (si spiega così l’interesse dimostrato 
verso strumenti a rischio medio-alto, come i titoli rappresentativi di materie prime o i 
fondi hedge). In secondo luogo, sempre le dimensioni assolute del patrimonio consentono 
opzioni d’investimento che richiedono importi minimi di sottoscrizione elevati, come 
l’acquisto di immobili e di terreni, sostanzialmente preclusi al piccolo risparmiatore. 
Inoltre, l’elevato tenore di vita della clientela private alimenta l’interesse verso 
investimenti in grado di offrire benessere o prestigio sociale: il campo d’azione si allarga 
dunque verso attivi non strettamente finanziari, per esempio opere d’arte o preziosi. 
Infine, esigenze di riservatezza o di tax planning possono indurre una maggiore 
diversificazione geografica, anche attraverso l’utilizzo di strutture sofisticate. 
                                                 
12
 Con riferimento al mercato svizzero, una ricerca di Swissmoney Research citata in Timewell (1999), segnala un’elevata 
dispersione tra i prezzi unitari praticati, anche se per prodotti simili, dalle 14 banche analizzate. Per determinati servizi, 
alcune banche arrivano a richiedere prezzi dieci volte superiori al concorrente più economico. 
 14
ƒ Limitata prociclicità della domanda: anche per effetto della maggiore diversificazione 
del portafoglio, che lo rende meno vulnerabile all’andamento di un singolo mercato, il 
Private Banking si caratterizza per una limitata prociclicità, ed in particolare per una 
discreta “tenuta” dei volumi in presenza di fasi negative del ciclo economico
13
. 
 
1.3 La segmentazione del mercato del Private Banking 
 
La frammentazione del mercato in segmenti omogenei deve effettuarsi a discrezione 
dell’intermediario finanziario e, in particolare, della sua unità di marketing. Non è possibile 
proporre un modello di segmentazione valido per tutte le aziende; la segmentazione della 
domanda non è un processo oggettivo, ma una delle possibili letture del mercato che risulta 
tanto più efficace quanto più è soggettiva e unica per ogni azienda. I modelli di 
segmentazione hanno inoltre la caratteristica di essere relativi e dinamici: non è possibile 
immaginare che la definizione dei segmenti mantenga la sua validità a lungo nel tempo, la 
sua mutevolezza dipende dall’azione della concorrenza e dalla velocità con la quale 
cambiano le caratteristiche dei clienti acquisiti o potenziali. Periodicamente diventa quindi 
necessario procedere a revisioni delle chiavi di lettura adottate e all’individuazione di nuovi 
requisiti d’accesso
14
. 
La segmentazione può essere definita in termini generali come: “ un processo di 
disaggregazione di una popolazione in gruppi, definiti segmenti, che presentano un numero 
di individui aventi caratteristiche omogenee, sui quali è possibile applicare una strategia di 
allocazione dei prodotti, o attivare azioni di marketing e commerciali” 
15
. 
Non sembrerebbe necessario operare un processo di segmentazione in un mercato che già 
è possibile considerare di nicchia come quello del Private Banking, ma l’evoluzione della 
domanda e la crescente competizione lo hanno reso necessario. La segmentazione permette 
dunque di individuare le tendenze nella domanda di prodotti e servizi al fine di adattare le 
politiche di offerta indirizzandole ai profili caratteristici dei clienti. 
                                                 
13
 A titolo d’esempio, ricordiamo che tra il 2000 e il 2001, mentre il risparmio “gestito” di massa conosceva una sensibile 
contrazione (legata essenzialmente al calo degli indici di mercato), il comparto private mostrava sostanzialmente un 
rallentamento nel proprio decennale trend di crescita. 
14
 MUNARI L., Differenziazione dell’offerta e segmentazione della domanda di servizi bancari, Giuffrè Editore, 1998. 
15
 RUTELLI, ZANI, INAMA, La segmentazione dei comportamenti di consumo, Franco Angeli, 2003. 
 15