Le differenze nelle organizzazioni: una risorsa o un problema? La risposta del Diversity Management

INTRODUZIONE 
Nessuno può essere libero 
se costretto ad essere simile agli altri. 
Oscar Wilde 
Pur nascendo in tempi relativamente recenti, il Diversity Management (DM) si 
sta velocemente affermando come approccio teorico/pratico molto importante non 
soltanto per chi studia le problematiche organizzative delle imprese, ma per gli 
stessi imprenditori e/o manager che quotidianamente devono gestire la propria 
azienda in un contesto competitivo sempre più complesso ed articolato. Ma in che 
cosa consiste il Diversity Management? Esso può essere definito come un processo 
di cambiamento interno all‟azienda, il cui scopo è quello di valorizzare ed utilizzare 
al meglio i contributi che ciascun dipendente è in grado di offrire per il 
conseguimento degli obiettivi aziendali. Il Diversity Management dovrebbe quindi 
concretizzarsi nell‟applicazione di strategie aziendali che diano alle persone la 
possibilità di sviluppare ed applicare, all‟interno del contesto lavorativo in cui 
operano, uno spettro ampio ed integrato di abilità e competenze che riflettono il 
proprio genere, la propria nazionalità/etnia, la cultura di riferimento e le esperienze 
pregresse. La creazione del vantaggio competitivo d‟impresa, infatti, sempre più 
frequentemente è associata a concetti come quelli di “cultura” e “identità” 
organizzativa e la possibilità di costituire culture d‟impresa rare, scarsamente 
imitabili e generatrici di valore, rappresenta un motore di consolidamento e 
sviluppo delle performance aziendali. Come avremo modo di specificare nel 
prosieguo di questo lavoro, il DM nasce agli inizi degli anni ‟90 negli Stati Uniti. Di 
recente anche i Paesi europei più avanzati si stanno confrontando con tale tematica. 
Diverse sono le cause di questo trend: ritroviamo in primis fattori di natura 
oggettiva come la globalizzazione dei mercati, la crescita dei fenomeni migratori o 
la femminilizzazione del mercato del lavoro. Nella nostra società, soprattutto nel 
5 
segmento affluente e quindi tendenzialmente affrancato dai bisogni di 
sopravvivenza, sono altresì in atto fenomeni di diversificazione ed articolazione 
delle richieste che i singoli muovono all‟universo lavorativo. Persone sempre più 
istruite, ad esempio, chiedono al lavoro percorsi di autorealizzazione non univoci 
ma fortemente personalizzati; la complessità crescente dei task e la conseguente 
complessità delle organizzazioni richiedono posizioni estremamente diverse tra loro 
per background e specializzazione che, pur all‟interno di una dinamica fisiologica 
di coordinamento organizzativo, rischiano di innescare patologie di comunicazione 
e conflittualità che necessitano di una gestione accurata. Nei Paesi occidentali, 
infine, stanno verificandosi relativamente al lavoro e alle persone due fenomeni 
contrapposti: da un lato, per i noti fenomeni di costo del welfare e per 
l‟allungamento progressivo della vita media, si tende ad innalzare l‟età lavorativa; 
dall‟altro sta affermandosi nella cultura manageriale uno stereotipo giovanilista che 
considera valide le persone fino ad un‟età relativamente bassa. Se non si è 
intrapresa la carriera entro una certa età, le persone vengono considerate a basso 
potenziale. Questo porta all‟allargamento progressivo di una fascia di lavoratori, 
anche qualificati e con buone posizioni lavorative, considerati stereotipicamente 
non più consoni all‟organizzazione. A questo si può aggiungere che i bisogni e le 
attese cambiano nei diversi momenti del ciclo di vita del singolo. Il risultato di 
questi fenomeni tra loro intrecciati è la frammentazione di esigenze, bisogni e valori 
che giustificano l‟irruzione del tema della diversità nell‟universo aziendale. 
Nonostante ciò, molte aziende non hanno ancora colto l‟essenza di questo 
fenomeno e nelle loro politiche di gestione delle persone si muovono come se tutti 
fossero uguali e classificabili in grandi categorie contrattuali. L‟egualitarismo 
spinto, pur essendo politicamente più facile da sostenere, mortifica l‟individuo e gli 
fa cercare strade individuali di soluzione dei propri problemi. In questo modo non 
si coglie che le persone rappresentano un patrimonio di primaria importanza. 
L‟assenza di strumenti di connessione tra le risorse intangibili ed i costi/benefici 
tangibili, inoltre, non aiuta le aziende a monitorare un fenomeno empiricamente 
rilevabile. La perdita di alcuni talenti, il turn over ravvicinato e l‟assenza di percorsi 
realizzativi che demotivano le persone non sono costi immediatamente 
quantificabili: il buon senso ci dice, però, che sono crescenti. 
6 
Questi e molti altri aspetti saranno oggetto della prima parte di questo lavoro. 
Vedremo, nello specifico, come parole quali diversità e Diversity Management sono 
ormai diventate frequenti nel lessico manageriale. Molte sono le aziende che 
preparano o hanno iniziato progetti che vanno sotto questa etichetta. Cospicua è la 
letteratura scientifica e manageriale sul tema. In questa situazione di attenzione e di 
“moda manageriale” si pone l‟esigenza di selezionare alcuni elementi essenziali per 
chi avesse un interesse gestionale nell‟intraprendere una strada di Diversity 
Management, nonché di mettere in guardia sulle criticità e problematiche che 
questo percorso comporta. 
Nella seconda parte sarà affrontato il tema della Responsabilità Sociale d‟Impresa 
(CSR). Esso presenta un inscindibile legame con il Diversity Management. A 
questo proposito, si pensi all‟articolazione della CSR nelle sue due dimensioni: 
interna ed esterna. Risulta facilmente intuibile l‟inevitabile ricaduta delle prassi 
socialmente responsabili sui dipendenti e, di conseguenza, molti dei progetti 
implementati dalle aziende si trovano a metà strada tra i due concetti. 
Nella terza ed ultima parte sarà presentata una ricerca sul campo. Essa è stata 
realizzata grazie al coinvolgimento di una serie di aziende nazionali e 
multinazionali che al proprio interno adottano politiche di Diversity Management. 
La ricerca si propone di comprendere il significato attribuito dalle aziende italiane a 
tale concetto; esplorare i principali elementi di supporto/ostacolo all‟attuazione 
delle politiche di Diversity Management; realizzare una sorta di censimento delle 
buone pratiche. In conclusione saranno presentati i risultati della prima fase della 
ricerca e si procederà ad un confronto degli stessi con la letteratura teorica di 
riferimento. 
7 
Capitolo primo 
Diversity Management: 
inquadramento generale 
1.1 
Alcune definizioni 
Molte sono le definizioni elaborate dagli studiosi rispetto al concetto di Diversity 
Management. Una delle più recenti risale all‟anno 2001: Barabino, Jacobs e 
Maggio intendono il Diversity Management come “un approccio diversificato alla 
gestione delle risorse umane, finalizzato alla creazione di un ambiente lavorativo 
inclusivo, in grado di favorire l‟espressione del potenziale individuale ed utilizzato 
come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi” (Barabino 
et Al., 2001 pag. 20). Tale definizione pone l‟accento su un importante aspetto del 
Diversity Management: la diversità considerata in senso inclusivo implica 
l‟equilibrata partecipazione di tutti i soggetti indipendentemente dalle proprie 
peculiarità, che anzi vengono considerate una ricchezza da “esprimere” alla vita 
dell‟organizzazione. Si evidenzia, inoltre, l‟importanza di un rapporto 
complementare tra impresa e risorse umane affinché queste ultime possano 
soddisfare i propri bisogni e le proprie aspettative assicurando, al contempo, 
prestazioni funzionali al raggiungimento degli scopi aziendali. 
8 
Loden e Rosener (1991) individuano una doppia dimensione che definiscono 
“primaria” e “secondaria” del Diversity Management. Nel primo caso ci si riferisce 
agli aspetti non modificabili e rientranti nel patrimonio innato di un individuo. 
Nello specifico: 
 età 
 genere 
 origine etnica 
 capacità/caratteristiche mentali e fisiche 
 razza 
 orientamento sessuale 
Nel secondo caso, invece, si considerano tutti gli elementi acquisiti dalle persone 
nel tempo e modificabili nel corso della propria esistenza. Tali aspetti subiscono 
l‟influenza delle variabili ambientali, dei contesti specifici in cui si sviluppano e 
delle culture organizzative con cui si entra in contatto. Nel dettaglio ci si riferisce a: 
 background educativo 
 situazione famigliare 
 localizzazione geografica 
 religione 
 reddito 
 esperienza militare 
 ruolo ed esperienza organizzativa 
 stile di lavoro 
Kandola e Fullerton (1994) spiegano che parlare di diversità significa “capire che 
ci sono differenze tra le persone che lavorano e che queste, se opportunamente 
gestite, sono una risorsa per rendere il lavoro più efficace ed efficiente. Le persone 
sono diverse l‟una dall‟altra in molti modi: per età, genere, razza, cultura, etnia, 
scolarità, valori, aspetto fisico, intelligenza, personalità, esperienza, abilità e modo 
9 
di approcciarsi al lavoro. Guadagnare il vantaggio della diversità significa imparare, 
comprendere ed apprezzare queste differenze. Progettare un posto di lavoro che 
sviluppi questi valori – diventando flessibile nell‟accoglienza di bisogni e preferenze 
peculiari – crea le condizioni per un ambiente più motivante ed accogliente” 
(Kandola e Fullerton, 1994 cit. in Cuomo e Mapelli, 2007 pag. 32-33). I due autori 
introducono un‟ulteriore classificazione della diversità, distinguendo in diversità 
visibile e non visibile. Nel primo caso si considerano tutti quegli aspetti che 
immediatamente percepiamo, ad esempio il colore della pelle o il genere. Nel 
secondo, invece, ci riferiamo a caratteristiche non riconoscibili a primo impatto. 
Questa classificazione è stata introdotta per rendere maggiormente consapevole il 
top management: per cogliere e comprendere la personalità delle singole persone 
non è sufficiente la considerazione delle sole caratteristiche evidenti; si rende 
necessaria, invece, un‟analisi dettagliata di tutti i contesti lavorativi. Solo in questo 
modo si potrà creare un ambiente effettivamente capace di valorizzare i contributi 
di tutti, evitando che qualche gruppo possa essere avvantaggiato da un‟irrilevante 
classificazione o dalla sua accidentale nascita. 
R. Thomas Roosevelt Jr. (1999), uno dei principali esperti di Diversity 
Management, definisce tale concetto come “ogni combinazione di elementi 
individuali che sono differenti per alcuni aspetti e simili per altri. E‟ in questa 
commistione che la vera diversità vive. In questo modo abbandoniamo i nostri 
abituali modi di pensare la diversità, ossia che in ogni situazione/ 
organizzazione/società ci sono le persone importanti e poi gli altri (coloro che sono 
diversi per alcuni aspetti, in genere per razza o sesso). In questa tradizionale 
concezione sono gli altri che rappresentano la diversità. Una volta che cominciamo 
a vedere la diversità come commistione generale, formata dalle persone importanti 
e dagli altri, diventa ovvio che la diversità non è una questione di razza, genere o di 
qualsiasi diade noi vs loro, ma è una miscela dinamica e complessa di attributi, 
comportamenti e talenti” (Roosevelt, 1999 cit. in Cuomo e Mapelli, 2007 pag. 33-
34). Lo stesso autore critica la convinzione comune che considera il Diversity 
Management come una mera e semplice tecnica manageriale. La diversità non è un 
10 
problema per manager e proprietari d‟azienda ma richiede la partecipazione attiva 
di tutti coloro che animano l‟ambiente organizzativo. 
Smith (1998) propone la seguente definizione della diversità: “la qualità di essere 
differenti ed unici, come individui o come gruppi”. L‟autore prosegue sostenendo 
che “Diversity Management significa riconoscere l‟effettiva gestione di ciascun 
dipendente in accordo con l‟unicità specifica del suo contributo, del suo 
background e delle sue aspettative, aiutando i gruppi di dipendenti a lavorare 
insieme in modo più efficace e profittevole” (Smith, 1998 cit. in Cuomo e Mapelli, 
2007 pag. 34). Attraverso queste affermazioni Smith sottolinea l‟importanza di una 
corretta gestione dei singoli individui e dei team di appartenenza. L‟obiettivo da 
perseguire è la valorizzazione dell‟eterogeneità intrinseca ad ogni gruppo (oltre al 
riconoscimento di una specifica identità, aspetto significativo affinché un gruppo 
possa definirsi tale e distinguersi da altri gruppi). Ampliando il contributo di Loden 
e Rosener, Smith ha elaborato un suo modello per illustrare le dimensioni della 
diversità. Oltre ai livelli descritti in precedenza, l‟autore introduce un terzo livello di 
diversità inerente le dimensioni organizzative, ossia le caratteristiche della vita 
lavorativa individuale. Nello specifico ci si riferisce a: 
 livello gerarchico funzionale 
 campo/contenuto del lavoro 
 anzianità 
 luogo di lavoro 
 squadra di appartenenza 
 affiliazioni di appartenenza 
 status manageriale 
Smith, inoltre, afferma che “forti diversità possono avere effetti positivi o negativi 
su un business ed il problema, dunque, non è la diversità in se stessa ma il modo in 
cui viene gestita” (Smith, 1998 cit. in Cuomo e Mapelli, 2007 pag. 35). 
11 
1.2 
I principali mutamenti nei contesti organizzativi 
Le aziende, nel corso degli anni novanta, hanno subito importanti modifiche in 
funzione di diversi fenomeni: l‟aumento della competizione; la corsa 
all‟innovazione tecnologica; l‟intensificazione dei processi di fusione e di 
integrazione; la progressiva caduta dei tradizionali confini geografici e di settore; la 
diversificazione dei bisogni e delle esigenze della clientela; il passaggio dalle logiche 
di prodotto a quelle di servizio etc. Tutto ciò ha spinto le aziende ad intraprendere 
processi di cambiamento di varia natura (Tosi, 2002). 
Si pensi all‟evoluzione del modo di lavorare: grazie all‟avvento e lo sviluppo dell‟ICT 
(Information and Communication Technology) l‟azienda che un tempo è stata 
un‟organizzazione ad alta intensità di manodopera (labour intensive) è oggi 
focalizzata sulla conoscenza come principale risorsa che alimenta il funzionamento 
organizzativo (knowledge intensive). Se questo è vero, per quale motivo gli attuali 
stili di gestione rimangono ancorati allo stile utilizzato per la produzione di beni 
fisici e tangibili? Mentre da un punto di vista teorico si evidenzia l‟importanza del 
lavoro per obiettivi (modalità sicuramente più adeguata per un‟attività professionale 
spesso evanescente e virtuale) da un punto di vista pratico si rimane ancorati a 
modalità industriali poco attente all‟importanza reale e non solo dichiarata delle 
persone. 
Altri cambiamenti possono interessare i confini organizzativi: un‟azienda che oggi 
vuole essere competitiva sul mercato deve abbandonare la logica del “fare tutto in 
casa” e focalizzarsi sulle core competencies, ossia tutte quelle attività per mezzo delle 
quali un‟impresa viene riconosciuta ed apprezzata sul mercato da parte dei propri 
clienti. L‟esternalizzazione delle attività periferiche (non distintive per l‟azienda) 
segna il passaggio da un modello a “unico centro” ad un modello “policentrico o a 
rete”. Alle aziende, inoltre, si richiede la proiezione delle singole attività su scala 
globale massimizzando la propria specializzazione secondo una strategia che 
12 
Demattè (2004) definisce in questi termini: “più focalizzati ma dispiegati su ampi 
spazi”. 
Una terza tipologia di cambiamento riguarda i processi di snellimento, semplificazione 
ed appiattimento delle strutture organizzative: la crisi del fordismo porta 
all‟obsolescenza dei modelli organizzativi centrati sulla specializzazione 
funzionale, la chiara definizione delle posizioni, la centralizzazione del controllo e 
delle informazioni. Strutture burocratiche eccessivamente rigide sono state 
trasformate in strutture snelle e più adatte ad operare in contesti ipercompetitivi. I 
nuovi modelli organizzativi puntano sull‟individuo come nucleo portante: si passa 
da una condizione in cui la conoscenza è nelle mani del top management ad una 
situazione caratterizzata da relazioni orizzontali e in cui viene incentivata una 
professionalità diffusa a tutti i livelli. Già nel 1961 l‟economista premio Nobel 
Schultz introdusse nella teoria neoclassica la nozione di “capitale umano” (livello 
di conoscenza aggregata presente in una società e che influenza qualsiasi processo 
produttivo) ma solo di recente una vasta produzione scientifica ha messo in luce la 
rilevanza del patrimonio di competenze di cui le persone sono depositarie come 
fattore chiave per il successo ed il vantaggio competitivo aziendale. Le aziende, 
quindi, dovrebbero implementare la strategia che Pfeffer (1994) ha denominato 
“Putting People First”: questa espressione sintetizza l‟insieme delle politiche e dei 
meccanismi di gestione in grado di far emergere e tutelare il patrimonio posseduto 
dalle persone. In questo senso, per esempio, diventa cruciale per le aziende limitare 
il turn over per alcune fasce critiche di lavoratori al fine di consolidare 
l‟apprendimento organizzativo. 
Con la nuova filosofia postfordista l‟organizzazione viene ad acquistare connotati 
completamente diversi da quelli dell‟organizzazione “macchina”: la piramide 
centrata, la chiusura e l‟autonomia lasciano il posto alla diversità, alla discontinuità 
e alla complessità. Si parla, a tal proposito, di effetto “ODD”: outsourcing 
(esternalizzazione), delayering (appiattimento della piramide gerarchica) e 
deconstruction (frammentazione della catena del valore). All‟interno di questo 
scenario diventa indispensabile ripensare al rapporto persona/organizzazione. Nel 
13 
modello classico si era soliti ricorrere ai tradizionali meccanismi di generazione del 
consenso mentre oggi si assiste al tramonto del posto di lavoro a vita e di tutte le 
tutele ad esso associate. L‟impresa non è più in grado di garantire la sicurezza del 
passato e, necessariamente, viene a modificarsi il contratto psicologico tra 
lavoratore ed azienda. A questo proposito Rousseau (1997), una delle più celebri 
esperte sull‟argomento, individua un continuum ai cui estremi si collocano due tipi 
ideali di contratto psicologico: il contratto relazionale e quello transazionale. Il primo è 
basato su accordi a lunga scadenza in cui sono coinvolti anche aspetti socio-emotivi 
come il commitment, la fedeltà e la fiducia. Si tratta di un accordo fondato sulla 
lealtà delle parti in cui le ricompense non derivano solo dalla prestazione 
lavorativa, ma anche dalla partecipazione attiva alla vita dell‟organizzazione. Il 
contratto transazionale, al contrario, denota un accordo caratterizzato da obblighi 
monetizzabili, specifici e a breve termine in cui si richiede un limitato 
coinvolgimento da entrambe le parti della relazione (Toderi e Guglielmi, 2003). 
Alla luce delle recenti evoluzioni organizzative e del mercato del lavoro è possibile 
evidenziare un progressivo spostamento dei contratti psicologici verso il polo 
transazionale: rapporti di lavoro flessibili hanno sostituito i tradizionali contratti a 
tempo indeterminato e si diffondono forme contrattuali meno impegnative per le 
organizzazioni come il lavoro temporaneo, contingente o in affitto. Si sono anche 
modificati i contenuti del contratto psicologico e si sono instaurati nuovi patti 
informali fondati su una maggiore flessibilità, mobilità e sulle competenze 
professionali (Anderson e Schalk, 1998). Le aziende non sono più in grado di 
assicurare un posto di lavoro fisso ed opportunità di carriera a lungo termine e per 
attrarre risorse puntano sull‟offerta di un ambiente di lavoro favorevole alla crescita 
e all‟apprendimento. In questo modo si facilita anche l‟acquisizione di conoscenze 
e competenze necessarie per incrementare l‟occupabilità di ogni individuo 
nell‟organizzazione o altrove. Le aspettative nei confronti del lavoratore non sono 
più basate sulla lealtà e sull‟impegno ma sulla sua capacità di generare valore 
aggiunto per l‟organizzazione e sul suo essere responsabile per la propria carriera. I 
lavoratori di oggi ricercano la sicurezza e la stabilità del posto di lavoro attraverso 
quella che viene definita “employability” (Ellig, 1998): si tratta della ricerca di 
luoghi e strumenti che consentano di essere “impiegabili a vita” grazie all‟accumulo 
14 
di esperienze finalizzate alla maturazione e valorizzazione delle proprie 
conoscenze/competenze professionali. Il ciclo di vita lavorativo diventa meno 
rigido e standardizzato ma, allo stesso tempo, più precario e rischioso in quanto 
meno tutelato. 
Nuovi e diversi sono quindi gli elementi che possono garantire la motivazione, la 
soddisfazione, la dedizione e la fidelizzazione delle risorse umane. A questo 
proposito si pensi alla retention – dal verbo inglese “to retain” – che indica la 
capacità aziendale di trattenere, conservare ed assicurarsi i servigi del personale. 
L‟obiettivo è quello di attrarre e trattenere le persone attraverso il giusto impiego 
delle singole attitudini, capacità e competenze necessarie a garantire la crescita del 
valore economico aziendale. 
Diverse realtà imprenditoriali hanno compreso la portata dei cambiamenti 
descritti in precedenza e hanno seriamente iniziato ad implementare politiche e 
progetti di Diversity Management con il fine di progettare strumenti gestionali in 
grado di consentire l‟accettazione e l‟accoglimento delle “diversità compatibili” con 
l‟organizzazione (Bombelli, 2003). Si utilizza il termine compatibilità in quanto le 
organizzazioni devono saper riconoscere e fare propri gli elementi di diversità in 
grado di sostenere le performance aziendali. 
1.3 
I fattori alla base delle politiche di Diversity Management 
Un primo elemento che oggi giustifica l‟approfondimento del tema è la 
progressiva complessità dei task e della struttura interna delle organizzazioni. Oggi si 
assiste ad un cambiamento nelle modalità di erogazione del lavoro e si scopre il 
valore aggiunto proveniente dalle diversità professionali. Le organizzazioni si 
aspettano prestazioni più efficaci ed efficienti e tutto ciò spinge le stesse ad 
aumentare la specificità delle singole mansioni. 
15 
Parallelamente a questo fenomeno si verifica un innalzamento qualitativo delle 
richieste che i singoli individui muovono nei confronti della realtà lavorativa. In Italia, così 
come negli Stati Uniti, assistiamo ad una modificazione del rapporto individuo-
lavoro: le persone considerano sempre più il proprio impiego come un ambito dal 
quale trarre realizzazione ed appagamento. Lo stesso Maslow, d‟altronde, 
postulava l‟esistenza di un sentiero evolutivo che spinge ogni essere umano a 
soddisfare i propri bisogni secondo un principio gerarchico: si parte da quelli 
fisiologici sino ad arrivare ai bisogni più complessi legati all‟autorealizzazione. 
Oggi il tasso di scolarizzazione si innalza ed alcune fasce di lavoratori sono sempre 
meno interessate a semplici aumenti retributivi ma aspirano ad incarichi 
personalizzati e ad alto valore aggiunto funzionali al miglioramento della qualità 
della propria vita. Le persone richiedono, inoltre, la possibilità di inserirsi in 
contesti lavorativi permeati da relazioni serene e costruttive. 
I recenti fenomeni di globalizzazione ci introducono verso un ulteriore elemento 
che differenzia la forza lavoro delle attuali organizzazioni rispetto a quelle passate: 
la presenza nel medesimo contesto di persone di diversa etnia e nazionalità. Il tema 
culturale si sta oggi affacciando anche nelle piccole e medie imprese italiane: dati i 
fenomeni migratori registrati negli ultimi anni è possibile trovare personale 
extracomunitario all‟interno dei reparti produttivi, nei cantieri, negli uffici, nei 
laboratori etc. Le cause di questo fenomeno sono da ricondurre soprattutto, oltre 
che alle ondate migratorie che quotidianamente si registrano nel nostro Paese, alla 
carenza di manodopera locale per alcune posizioni professionali. 
In aggiunta al tema cross-culturale si evidenzia un trend da non sottovalutare: la 
femminilizzazione del mercato del lavoro. In Italia questo fenomeno, anche se si è 
diffuso con un certo ritardo rispetto al Nord America e ad altri Paesi europei, sta 
oggi prendendo piede: sono in atto mutamenti che spingono le donne a ricercare 
una propria identità professionale, allontanandosi progressivamente dalla 
tradizionale immagine della “casalinga madre di famiglia” (Bombelli, 2000). 
16 
Anche il fattore età, nei Paesi caratterizzati dal benessere economico, sembra 
acquisire una certa rilevanza: l‟allungamento della vita media conduce alla coesistenza 
di persone di diversa età all‟interno di ogni realtà lavorativa. Sono due le 
considerazioni da fare: in primo luogo è importante capire come affrontare e gestire 
al meglio lo stereotipo “giovanilista” che, pur non essendo suffragato da dati reali, 
si sta rapidamente diffondendo nella nostra cultura sociale ed organizzativa. Oggi 
c‟è la tendenza ad assumere personale con età inferiore ai quaranta/quarantacinque 
anni in quanto considerato potenzialmente utile e valido per l‟organizzazione. Tutti 
quei soggetti che non hanno intrapreso una carriera entro tale soglia vengono 
ritenuti a basso potenziale – sebbene qualificati – e ciò contribuisce 
all‟innalzamento dei tassi di disoccupazione della fascia di popolazione “over 45” 
(Bombelli, 2003). In secondo luogo, il fattore età si collega al tema del ciclo di vita: 
persone di diversa età hanno aspirazioni e bisogni specifici non solo rispetto agli 
altri, ma anche rispetto alla fase del ciclo di vita che si sta attraversando (si pensi 
alle diverse necessità di donne con o senza figli). 
Possiamo individuare un ulteriore elemento favorente l‟implementazione delle 
politiche di Diversity Management: la presenza di soggetti con problemi di disabilità 
all‟interno dei contesti organizzativi. L‟Organizzazione Mondiale della Sanità 
chiarisce i termini della questione: la menomazione è il danno biologico che una 
persona riporta a seguito di una malattia (congenita o meno) o di un incidente; per 
disabilità si intende l‟incapacità a svolgere le normali attività della vita quotidiana 
(a seguito della menomazione); l‟handicap, invece, è lo svantaggio sociale derivante 
dalla condizione di disabilità. Riferendoci a tali definizioni possiamo dedurre che 
una persona in sedia a rotelle è sicuramente disabile ma, potenzialmente, potrebbe 
non essere handicappata se venissero rimosse tutte le barriere architettoniche 
presenti sul territorio. L‟esempio riportato evidenzia la soggettività della condizione 
di handicap: essa è legata alle aspettative di vita e alle specifiche esigenze della 
persona disabile ed è proprio su questo punto che il Diversity Management può fare 
la differenza. Nel panorama italiano, nonostante le normative in tema di 
inserimento lavorativo e le numerose iniziative attivate grazie ai finanziamenti 
17 
europei, i livelli di occupazione per i soggetti disabili risultano ancora piuttosto 
bassi. 
Un‟ultima criticità organizzativa riguarda la gestione delle malattie da trauma o 
cronicizzate, ad esempio cardiopatie, nefropatie, malattie oncologiche, neurologiche 
degenerative etc. Le aziende non mostrano una particolare sensibilità nei confronti 
delle persone che si scoprono portatrici di una patologia (anche durante il percorso 
professionale) ed attivano comportamenti discriminatori sulla base di 
un‟ingiustificata credenza, ossia l‟idea della malattia come limite all‟efficienza 
lavorativa. 
1.4 
Cultura organizzativa e diversità 
Il Diversity Management si afferma a seguito di un percorso storico 
contraddistinto da tre fasi (Wilson, 1997). 
L’età della disuguaglianza (1950-1970): essa coincide con il culmine 
dell‟industrializzazione e gli inizi dell‟età dell‟informazione. Le comunità sono 
relativamente omogenee e la tolleranza nei confronti delle differenze si concretizza 
attraverso l‟impiego di misure “coerenti con le normative vigenti”. 
L’età dell’uguaglianza (1970-2000): in questa fase si individuano gli anni del 
cambiamento. Essi sono segnati dalla presenza di una legislazione a favore delle 
Pari Opportunità. Le organizzazioni, quindi, mettono in atto comportamenti volti 
ad eliminare qualsiasi forma di discriminazione. L‟applicazione esasperata del 
principio dell‟imparzialità legislativa, tuttavia, presenta delle carenze in quanto non 
si arriva ad una considerazione adeguata delle differenze. 
L’età dell’equità (dal 2000 in poi): essa giunge per risposta ai limiti della fase 
precedente. Le differenze, attraverso il principio dell‟equità, vengono riconosciute e 
18 
valorizzate. Il salto di qualità si verifica quando le organizzazioni iniziano a 
predisporre le condizioni necessarie a sviluppare il talento a tutti i livelli. 
È bene sottolineare un aspetto: il riscorso ad azioni positive per la tutela di precise 
categorie di persone vengono spesso confuse con i progetti e le politiche di 
Diversity Management. Come afferma la stessa Bombelli (2007): “il Diversity 
Management non è una variante contemporanea delle Pari Opportunità anche se ne 
può essere considerato la naturale prosecuzione” (Bombelli, 2007 pag. 17). Mentre 
le azioni positive e le Pari Opportunità sono istituzioni pubbliche ed affrontano 
tematiche di ordine pubblico/diritto privato, il Diveristy Management è una tecnica 
manageriale che ha come obiettivo il miglioramento delle condizioni lavorative 
(oltre all‟aumento dell‟efficacia ed efficienza organizzativa). Cambiano quindi i fini 
perseguiti: le Pari Opportunità si propongono il superamento di ogni forma di 
discriminazione (ci si rivolge solo alle categorie svantaggiate) mentre il Diversity 
Management va oltre il problema della discriminazione in quanto mira alla 
valorizzazione dei talenti individuali considerando, al contempo, i vantaggi per 
l‟organizzazione (questi ultimi non vengono necessariamente presi in 
considerazione dalla logica delle Pari Opportunità). 
Andiamo ora ad analizzare il modello dell‟Equity Continuum proposto da 
Wilson (1997). L‟autore individua sei livelli progressivi. Tale continuum può avere 
una duplice chiave di lettura: storico-temporale e spaziale. Detto in altri termini, 
alcune aziende possono posizionarsi su tutti i livelli codificati ma il passaggio da un 
livello all‟altro non avviene né in modo automatico, né con il solo scorrere del 
tempo. 
Il rifiuto della diversità (livello 0) 
A questo livello le organizzazioni si trovano in una situazione di totale rifiuto 
della diversità. Le ragioni sono diverse: si pensi, ad esempio, alla mancata 
anticipazione organizzativa dei cambiamenti correnti o futuri a livello demografico, 
dei comportamenti e delle motivazioni della forza lavoro. 
19