Le compagnie aeree ''low cost'' negli Stati Uniti ed in Europa. Le strategie competitive di costo dei vettori del futuro

 consueto standard di servizio vengono proposte tariffe bassissime, più vicine al 
prezzo del treno o dell'autobus che non a quello delle compagnie aeree 
concorrenti. 
Queste compagnie sono progettate principalmente per una clientela che vola su 
rotte a breve raggio, ed è quindi sui bisogni di questo tipo di utenza che hanno 
focalizzato la loro attenzione. Nonostante il servizio sia diventato “spartano”, i 
passeggeri sembrano essere estremamente soddisfatti di ciò che ricevono. 
La principale strategia competitiva delle “no frill companies” è fondata sulla 
leadership di costo, che consente un immediato vantaggio nei confronti dei 
concorrenti meno efficienti. Il vantaggio di costo su una stessa rotta rispetto alle 
compagnie tradizionali, può oscillare tra il 30% ad oltre il 60%. 
Ciò è possibile perché le “low cost companies” pur mantenendo molta attenzione 
su fattori quali sicurezza, puntualità dei voli e frequenze, riescono ad ottenere 
ingenti risparmi sulla maggior parte delle categorie di costo rispetto alle altre 
compagnie e perché tendono a sfruttare al massimo la propria capacità 
operativa, ottenendo un’altissima produttività dagli aerei e dal personale. 
Tale vantaggio permette di praticare tariffe sensibilmente più basse rispetto ai 
concorrenti pur mantenendo un’alta redditività. 
Le tariffe sono dal 20 al 90% più basse rispetto a quelle offerte dalle compagnie 
tradizionali, ma la particolarità è che non sono soggette a condizioni o 
limitazioni, come l'obbligo di stare fuori una notte o l'applicazione di penali in 
caso di cambiamento o annullamento della prenotazione. 
Una tale competizione sui prezzi provoca una diminuzione delle tariffe medie ed 
un’impressionante aumento della domanda. La tendenza generalizzata alla 
riduzione dei prezzi è un effetto normale della liberalizzazione, ma è indubbio che 
una reale spinta in tal senso si è avuta sia in Usa che in Europa solo con 
l'affermazione di questi vettori. Le compagnie aeree tradizionali tendono infatti a 
competere principalmente cercando di differenziare il prodotto, specialmente il 
comfort (spazio fra sedili, larghezza delle poltrone, programmi frequent flyers, 
sale di attesa business, ecc.). 
 Visti i prezzi e le procedure estremamente semplificate di prenotazione, 
pagamento ed imbarco, si comincia a parlare di queste compagnie come di 
“autobus del cielo”, in realtà il loro impatto è molto più profondo. Le low cost 
hanno reso infatti quello che era un servizio “elitario” un bene di consumo di 
massa. 
“Oggi noi offriamo a decine di milioni di consumatori la 
possibilità di volare a tariffe bassissime ... Senza Southwest … 
sarebbero costretti a compiere tali spostamenti in auto, perché per 
loro l’aereo potrebbe risultare troppo oneroso. Questo è il 
cambiamento che siamo orgogliosi di aver introdotto ... Noi lo 
chiamiamo: The Freedom to fly”. 
Herbert Kelleher 
La singola compagnia low cost, per la sua natura di operatore di nicchia, non 
può però aspirare, anche in condizioni di completa liberalizzazione, ad operare 
su un mercato globale, senza per questo perdere una buona parte dei vantaggi 
che le assicurano il successo in ambito locale. 
Discorso diverso va fatto invece per il “modello low cost”, che, trovando la sua 
unica limitazione nella regolamentazione del settore del trasporto aereo, sembra 
destinato ad una sempre maggiore applicazione con l'espansione della 
liberalizzazione a livello mondiale. 
Negli Stati Uniti, in cui questi vettori sono nati alla fine degli anni ’60, il 20% 
dell’attuale traffico passeggeri su voli domestici è effettuato da low cost e si stima 
che tale valore dovrebbe arrivare ad oltre il 40% entro il 2020. 
Il dato scende in Europa a circa il 5% dei voli totali intraeuropei, ma ciò è da 
imputarsi alla più recente liberalizzazione del mercato ed all’assoluta novità che 
rappresentano questi vettori per i passeggeri. Nonostante una quota di mercato 
ancora minoritaria, il comparto low cost presenta un tasso di crescita nettamente 
superiore a quello di tutti gli altri vettori e le due più importanti low cost europee 
(EasyJet e Ryanair) sono fra le prime cinque compagnie per numero di 
 passeggeri trasportati all’interno della Comunità, ma si prevede che saranno ai 
primi due posti entro il 2010. 
In Europa, al contrario che negli Stati Uniti, questi operatori si trovano di fronte 
alla concorrenza, oltre che delle compagnie tradizionali, anche dei charter e dei 
treni ad alta velocità. 
Le compagnie charter presentano grossi vantaggi di costo rispetto alle compagnie 
tradizionali, ma anche rispetto alle low cost. Tuttavia, nonostante la 
liberalizzazione abbia completamente eliminato le distinzioni giuridiche tra voli 
charter e programmati, fino a questo momento questi vettori non sono stati in 
grado di mantenere i loro vantaggi nel passaggio ai voli scheduled su tratte a 
breve-medio raggio nei confronti delle low cost. 
Anche lo studio della concorrenza dei i treni ad alta velocità lascia ritenere che 
non debbano essere le compagnie low cost a dover considerare il treno ad alta 
velocità un concorrente pericoloso, ma viceversa. Questa valutazione non si basa 
esclusivamente sugli attuali vantaggi di prezzo delle no frill, ma anche sul fatto 
che la rete ferroviaria ad alta velocità, per quanto sviluppata, è ancora (e 
resterà) piuttosto limitata rispetto alla potenzialità e semplicità d’espansione del 
network di questi vettori, che possono sfruttare molte centinaia di piccoli 
aeroporti secondari, attualmente inutilizzati, senza dover effettuare nessun 
intervento strutturale sul territorio. 
Tutta l’analisi svolta ci porta a considerare il modello low cost, come il modello 
vincente per gestire il trasporto aereo passeggeri sulle tratte a breve-medio 
raggio, perché offre all’utenza in assoluto il miglior rapporto qualità-prezzo, 
rispondendo perfettamente alle reali esigenze della maggior parte dei passeggeri 
su questo tipo di rotte. 
Il presente lavoro, proponendosi di analizzare le strategie competitive delle 
compagnie low cost, è incentrato sul trasporto passeggeri per tutte le destinazioni 
attraverso voli programmati (scheduled). 
Nella prima parte è inquadrato il settore del trasporto aereo passeggeri, in modo 
da dare una compiuta visione di quelli che sono i fattori che incidono sulla 
 concorrenza (sezione I) e le diverse strategie concorrenziali che possono essere 
adottate dalle compagnie aeree (sezione II). 
Nella seconda parte vengono analizzate le strategie competitive adottate dalle low 
cost, cercando di quantificare i vantaggi e valutarne la sostenibilità nel lungo 
termine. 
In particolare, nella sezione I vengono introdotte le compagnie aeree low cost, 
cercando di definire il loro business e stabilire in che tipo di mercato possono 
svilupparsi questi vettori. 
Viene poi preso a riferimento il più maturo mercato americano ed il “caso 
Southwest” per provare ad individuare e spiegare approfonditamente le strategie 
competitive di questi vettori, gli errori ed i pericoli in cui possono incorrere e la 
potenzialità di crescita in termini di quota di mercato (sezione II). 
Una volta delineate le caratteristiche di quello che viene chiamato “modello 
classico low cost” o “modello Southwest”, tentiamo di valutare la sua 
applicazione nel più giovane mercato europeo, cercando di stabilire in che 
misura i vantaggi siano sostenibili nel lungo termine, quale sia il potenziale 
impatto dei concorrenti specifici presenti in Europa (compagnie tradizionali, 
charter e treno ad alta velocità) e quali soggetti hanno possibilità di diventare i 
futuri leaders nel trasporto aereo intracomunitario (sezione III). 
  
 
PARTE PRIMA 
 
 
 
 
LA CONCORRENZA NEL SETTORE 
DEL TRASPORTO AEREO PASSEGGERI 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
1 - I confini del settore 
Vi sono una molteplicità di criteri adottabili nella determinazione dei confini di un 
settore e ciò può rendere l’operazione piuttosto complessa. Tuttavia nella 
definizione di settore aereo, indipendentemente dal criterio utilizzato, esistono 
sicuramente dei vantaggi, in particolare il fatto che le compagnie aeree (i 
concorrenti) e le rotte (i mercati) debbano essere autorizzati dallo Stato (voli 
interni) o da accordi bilaterali fra stati (voli internazionali), aiuta nella 
delimitazione. Nel presente lavoro cercheremo di definire il settore prendendo a 
riferimento gli studi di Abell.
1
 
Secondo l'Autore un business può essere definito in base a tre dimensioni: 
1. I gruppi di clienti: chi utilizza il prodotto; 
2. Le funzioni svolte per i clienti: che cosa desidera la clientela; 
3. Le tecnologie, che rappresentano le modalità alternative con le quali una 
determinata funzione può essere svolta per un cliente, ovvero come le 
esigenze della clientela vengono soddisfatte. 
Secondo questo schema possiamo definire: 
™ I prodotti, in base alla tecnologia utilizzata ed alle esigenze soddisfatte 
(dimesioni 2 e 3); 
™ Il mercato, in base ai diversi gruppi di clienti ed alle funzioni per questi svolte 
utilizzando tutte le tecnologie alternative; 
™ Il settore, come l’ambito delimitato dai confini di più business basati 
generalmente su di un’unica tecnologia (dimensioi 1 e 2 con 3 stabilita). 
Per semplificare i concetti espressi ricorreremo ad una rappresentazione 
tridimensionale, che ci aiuterà ad individuare il settore del trasporto aereo 
nell’ambito del mercato generale del trasporto. 
 
 
                                                           
1
 Abell D.F., Business e scelte aziendali (Defining the business), IPSOA Scuola d'Impresa, Milano, 
edizione italiana a cura di Franco Gimpel, 1986. 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
Nel definire il trasporto aereo la nostra rappresentazione cerca di rispondere alle 
seguenti domande: qual'è l’attività svolta? Per chi viene svolta? Come viene 
effettuata? Secondo questo schema il settore del trasporto aereo soddisfa le 
esigenze di tutti quei soggetti interessati al trasporto di persone o cose da A a 
B, utilizzando come mezzo l’aereo. 
Abbiamo quindi definito il settore secondo un criterio di natura prevalentemente 
tecnologica, considerandolo come l’insieme delle imprese che adottano uno stesso 
strumento (nel caso di specie l’aereo) per soddisfare il bisogno di trasporto di certi 
gruppi di clienti. Questa definizione di base è ancora da considerarsi piuttosto 
ampia. 
Stabilita la tecnologia utilizzata (aereo
2
) la nostra rappresentazione passa da un 
modello tridimensionale ad uno bidimensionale dove a variare saranno le altre due 
dimensioni (clienti e funzioni). 
Seguendo le due suddette dimensioni sono possibili ulteriori segmentazioni del 
concetto di trasporto aereo. Le classificazioni possibili possono essere numerose e 
variano in funzione dei criteri adottati. 
                                                           
2
 All’interno del concetto “tecnologico” di aereo sarebbero possibili ulteriori distinzioni, ad 
esempio in funzione del tipo di propulsori, della capacità di carico, della quota di crociera, ecc.. 
Con il termine aereo definiremo generalmente un aereo passeggeri con capacità di almeno 90 posti 
e propulsione jet, cioè il modello “tipo” di aereo passeggeri utilizzato sulle rotte scheduled a breve 
medio raggio. 
Funzioni
Aereo
Nave
Treno 
Auto 
Clienti
Tecnologie 
Settore del Trasporto Aereo
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
Oggetto del trasporto 
Passeggeri. Distinti a loro volta secondo il motivo del viaggio: business, viaggi personali, leisure. 
Merci (air cargo). Distinti secondo il motivo: emergenza, routine. 
Documenti, pacchi (air express). Distinti in base a classi di peso e tempi di consegna. 
Militari 
Destinazione del volo 
Internazionali. Rotte che uniscono più nazioni (ad esempio Nord Atlantico, Asia-Europa). 
Regionali. Rotte che uniscono parti di una grande area geografica costituita da un solo stato o da 
un gruppo di nazioni (es. Unione Europea, Canada, Cina, Stati Uniti). 
Nazionali. Rotte che uniscono città di una stessa nazione. 
Programmazione dei voli 
Voli programmati. Indicati in orari resi pubblici; operano nelle stesse ore del giorno, sulle stesse 
rotte, secondo un calendario stabilito stagionalmente; vi si accede acquistando un biglietto aereo. 
Voli charter. Voli senza programmazione di lungo termine; sono destinati a specifici gruppi di 
persone (turisti, congressisti); in genere operano su rotte a forte densità di traffico oppure su rotte 
non servite da voli programmati; vi si accede acquistando un “pacchetto” in cui è compreso il 
volo. 
Airtaxi 
Rielaborato da Pellicelli A.C., Le compagnie aeree - Economia e gestione del trasporto aereo, 
1996, pag. 16 
Va tenuto presente che le differenze fra classi in realtà possono essere piuttosto 
sfumate (come ad esempio quelle fra voli regionali ed internazionali), e che la 
suddetta classificazione ha un valore riduttivo e la sola finalità di inquadrare, se 
pur sommariamente, il segmento di mercato che si intende analizzare e restringere 
la definizione del settore data precedentemente. 
La presente opera vuole infatti osservare all’interno del settore del trasporto aereo, 
l’attività svolta dai cosiddetti “low cost carriers” e pertanto l’analisi sarà 
incentrata sul trasporto passeggeri per tutte le destinazioni attraverso voli 
programmati. 
 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
2 – L’oligopolio come struttura concorrenziale tradizionale  
Premesso che la realtà è più complessa di quanto il modello dell’oligopolio possa 
rappresentare, il quadro di fondo della competizione nel trasporto aereo sembra 
dato dalla struttura dell’oligopolio, cercheremo quindi di inquadrare detto 
modello. 
L’oligopolio del trasporto aereo è caratterizzato da: 
CONCENTRAZIONE DELL’OFFERTA 
Il settore presenta una forte concentrazione dell’offerta. Gli indicatori più usati per 
valutare la concentrazione dell’offerta sono: 
a) Numero di imprese. Nel traffico passeggeri se si prende come riferimento il 
mercato del Nord-Atlantico (il più grande in assoluto) le compagnie 
concorrenti non sono più di 20. Se si prende come riferimento una rotta tra 
due scali il numero è bassissimo, ed in alcuni casi si assiste a veri e propri 
monopoli. 
b) Esistenza della tendenza verso la riduzione del numero di imprese. Questo 
secondo punto è più difficile da dimostrare. Si deve distinguere tra majors e 
regionals
3
. Mentre per le prime la tendenza è confermata: nel ‘38 le 
compagnie americane certificate dal CAB (Civil Aeronautics Board) come 
major carriers erano 16, attualmente sono 9. Per i regionals non si può dire 
altrettanto. 
c) Poche imprese controllano una quota rilevante del mercato. Questa tendenza, 
se pur diminuita negli anni, sembra restare sempre valida anche in seguito alla 
deregulation
4
. Negli anni ‘90 American, Delta e United rappresentavano il 
56% del traffico dei voli programmati americani, oggi il 40-45%. 
                                                           
3
 Negli Stati Uniti il Department of Transportation classifica le compagnie aeree in quattro gruppi 
in base ai ricavi operativi di esercizio: a) major carriers, ricavi superiori a 1 miliardo di dollari; b) 
national carriers, ricavi tra 100 milioni e 1 miliardo; c) large regional carriers, ricavi tra 10 e 100 
milioni; d) medium regional carriers, ricavi inferiori a 10 milioni di dollari. 
4
 Con il termine deregulation si indica la normativa che ha portato alla liberalizzazione del 
mercato aereo interno statunitense. 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
Il concetto base di poche o molte imprese non è tuttavia sufficiente per 
interpretare la natura e l’intensità della competizione. 
Alla luce dei fatti, possiamo infatti affermare che nel singolo mercato (rotta tra 2 
aeroporti) il numero delle imprese non ha effetti sulla concorrenza, l’intensità 
della competizione dipende invece dalle caratteristiche delle compagnie aeree che 
vi operano: struttura dei costi, quota di mercato, attitudini. Chiaramente tanto 
maggiore sarà il numero delle imprese operanti, tanto maggiore sarà la possibilità 
di forti differenze nelle loro caratteristiche e quindi, tanto maggiore sarà anche la 
possibilità che si generi rivalità. Non a caso le maggiori accellerazioni della 
competizione hanno coinciso con la concessione di rotte e slots a nuovi operatori. 
BARRIERE ALL’ENTRATA 
Qui basti ricordare che esistono barriere all’entrata, le analizzeremo più 
approfonditamente quando tratteremo della minaccia di entrata sul mercato di 
nuovi operatori. Per il momento ci limitiamo a ricordare che la maggior barriera 
all’entrata, che era costituita dal controllo dello Stato, è venuta sostanzialmente 
meno negli ultimi venti anni a seguito del processo di deregolamentazione che ha 
investito il settore, per cui le principali barriere rimaste sono quelle che 
caratterizzano qualunque settore a forte intensità di capitali. 
PRODOTTI E SERVIZI SIMILI 
Come afferma con estrema chiarezza Doganis: “Su tratte della stessa durata, 
effettuate con lo stesso modello di aereo, dal punto di vista del passeggero, la 
poltrona di una compagnia aerea è molto simile a quella di una qualunque altra 
compagnia”
5
. 
L’omogeneità del servizio (aerei simili, stessi aeroporti, stessi sistemi di 
prenotazione) riduce fortemente la capacità di competere differenziando il 
servizio. Per questo le compagnie aeree sono spinte a grandi sforzi economici per 
differenziare i loro prodotti (tipi di aerei, frequenze dei voli, servizi a terra, 
                                                           
5
 Doganis R., Flying off course - The economics of international airlines, Routledge, Londra - 
New York, 1991, pagina 25. 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
pubblicità), consapevoli che la standardizzazione del prodotto rende relativamente 
facile l’imitazione del servizio ai nuovi entranti. 
 
SVILUPPO ATTRAVERSO FUSIONI ED ALLEANZE 
Come è tipico dell’oligopolio anche nel trasporto aereo la crescita delle 
compagnie e la conquista di quote di mercato sono affidate solo in parte allo 
sviluppo interno; più spesso si realizzano mediante l’acquisizione di imprese già 
operanti, o attraverso accordi commerciali o strategici con queste ultime. 
Le fusioni e le alleanze nel settore del trasporto aereo mirano agli stessi obiettivi 
degli altri settori: 
a. Sviluppare l’impresa; 
b. Migliorare la posizione competitiva; 
c. Aumentare la capacità di negoziazione nei confronti di fornitori e clienti; 
d. Distribuire i rischi entrando in nuovi settori (acquisizione CRS, catene di 
hotels, aziende di noleggio auto, ecc.); 
e. Raggiungere benefici fiscali. 
Tutti i suddetti obiettivi (escluso forse l'ultimo) si raggiungono più rapidamente ed 
in modo più sicuro attraverso fusioni o alleanze, che non attraverso lo sviluppo 
per linee interne
6
. 
Il ricorso (ed in certi casi l’abuso) a queste tecniche è stato particolarmente forte 
nei primi anni post deregulation, per far fronte all’aumentata concorrenza ed 
all’incertezza di molti operatori
7
. 
                                                           
6
 Uno dei casi più evidenti di crescita aziendale maturato attraverso l'acquisizione di altri vettori è 
quello di USAir, oggi sesto vettore per importanza negli Stati Uniti. 
7
 Sul ruolo delle fusioni nel periodo della deregulation: Valdani E., Jarach D., Compagnie aeree & 
deregulation: strategie di marketing nei cieli senza frontiere, E.G.E.A., Milano, 1997. Per 
un'analisi delle ragioni delle alleanze nell’ultimo decennio e dei loro reali limiti: Doganis R., The 
airline business in the 21
st
 century, Routledge, Londra - New York, 2001, capitolo 4. 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
MUTUA DIPENDENZA 
Le strategie competitive avviate da un’impresa provocano quasi sempre una 
reazione dei concorrenti. Chi fa la prima mossa deve tener conto di ciò. 
L’esperienza dimostra infatti che una strategia innovativa da parte di un 
oligopolista può indurre ad una reazione le altre imprese, e quando l’avversario 
non è in grado di valutare la futura efficacia dell’azione, spesso la risposta 
nell’oligopolio è l’imitazione. 
La principale ragione è che uno degli obiettivi fondamentali delle imprese che 
operano in un oligopolio è quello di mantenere stabile la loro quota di mercato. Se 
la mossa dell’avversario avrà successo, imitandone il comportamento verrà 
ripristinato l’equilibrio preesistente. Lo stesso risultato si ottiene anche imitando 
una mossa destinata a fallire, in questo caso entrambi gli oligopolisti caricano la 
propria gestione di costi aggiuntivi, ma l’equilibrio è comunque mantenuto
8
. 
Tutto ciò sembra essere particolarmente vero nel trasporto aereo, in cui le 
innovazioni sono sempre state imitate, si pensi ai FFP, ai CRS, allo sviluppo di 
network hub & spokes. In tutti questi casi ad avere reali vantaggi furono solo le 
compagnie che le introdussero per prime, le altre imitando riuscirono 
semplicemente a limitare lo svantaggio. 
                                                           
8
 Un famoso esempio di questa strategia è la “lounge war” (guerra delle cabine), che vide, dal 
1969 al 1973, American e TWA imitare la scelta di United di ridurre il numero di posti sui propri 
aerei per inserire salottini e bar, con un notevole aumento dei costi e riduzione dei proventi. 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
3 - I fattori determinanti l’intensità della concorrenza 
La realtà sembra però smentire il modello dell'oligopolio, che vorrebbe una 
concentrazione dell'offerta dovuta alle modeste capacità di competere dei nuovi 
entranti. Se è vero che nei primi anni post deregulation (1979-82) soltanto 7 delle 
75 nuove entranti rimasero in attività, se si abbraccia un peirodo più ampio le 
conclusioni sembrano essere diverse. Dal 1979 al 1995, sono state certificate negli 
Stati Uniti oltre 170 nuove compagnie, ed oltre un terzo di queste rimase in vita 
nel periodo considerato. A sorprendere vi è anche il fatto che nei periodi di 
recessione, mentre le compagnie già affermate riducevano le loro attività 
operative, il numero di nuove entranti aumentava. 
Quindi, pur riconcoscendo che il trasporto aereo resta dominato da poche grandi 
imprese, va preso atto che dopo la liberalizzazione dei mercati ed il venir meno 
dei vantaggi derivanti dalle posizioni di monopolio su certe rotte, le modalità di 
concorrere nel settore sono fortemente cambiate, soprattutto a seguito dell'entrata 
di nuovi vettori, che concorrono principalmente sul versante tariffario. 
 
SEZIONE I: IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO 
 
Il modello dell'oligopolio non è quindi sufficiente da solo ad identificare l'insieme 
dei fattori che determinano la concorrenza nel settore del trasporto aereo. Lo 
integreremo con il modello delle “cinque forze” di Porter
9
. Secondo detto modello 
i rapporti di forza che si instaurano fra imprese esistenti, clienti, fornitori, prodotti 
sostitutivi e potenziali nuovi entranti, determinano, congiuntamente, l'intesità 
della concorrenza ed i profitti in un settore. 
 
 
                                                           
9
 Porter M.E., La strategia competitiva - Analisi per le decisioni, Tipografia compositori, Bologna, 
1982. Per uno studio approfondito della concorrenza nel trasporto aereo, si vedano anche le opere 
di Caves, Biederman, Fruhan, delle quali si dà una esaustiva visione anche in Pellicelli A.C., 
op.cit., pagina 62 e seguenti. 
Minaccia di 
nuovi entranti
Minaccia dei 
servizi sostitutivi
Potere contrattuale 
dei clienti 
Potere contrattuale
dei fornitori 
Rivalità fra
Imprese 
esistenti