Le alleanze orientate all'apprendimento e alla creazione di conoscenza

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nuove configurazioni che comportano il superamento dei 
vantaggi tradizionali precedentemente acquisiti sul 
mercato. 
™ Sono gli anni dell ipercompetizione. 
Essa Ł definita da D Aveni come  un ambiente 
caratterizzato da azioni competitive intense e veloci, 
in cui i concorrenti devono muoversi rapidamente per 
costruire i propri vantaggi e per intaccare quelli 
degli avversari . 
Le aziende che operano in un ambiente con tali 
caratteristiche hanno la consapevolezza che nessun 
vantaggio pu  essere mantenuto per lungo tempo. Di 
conseguenza attivano processi destinati alla continua 
produzione di nuovi vantaggi e alla distruzione, 
all obsolescenza o alla neutralizzazione di quelli 
degli avversari, creando uno squilibrio e sconvolgendo 
lo status quo del mercato. 
L ipercompetizione richiede di abbandonare le 
tradizionali concezioni che vedono la strategia rivolta 
alla creazione del vantaggio e al mantenimento dello 
stesso, per accogliere un nuovo indirizzo strategico, 
maggiormente dinamico, basato sulla distruzione del 
vantaggio dell avversario. 
Ne deriva una totale ridefinizione delle logiche 
tradizionali della concorrenza tra le imprese e si 
impone alle stesse l adozione di nuove regole per 
affrontare la concorrenza dinamica. 
 
L Information Tecnology e la globalizzazione dei 
mercati hanno creato nuovi metodi di combinazione delle 
attivit  dando vita a nuove opportunit  per la 
creazione del valore. Si tratta di modalit  basate 
sull interazione tra una molteplicit  di partner e 
trapiantate dal settore terziario. 
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™ Sono modalit  che caratterizzano l economia neo-
industriale, meglio definita come economia dei 
sevizi.   
Per economia neo-industriale  s intende un economia che 
Ł pur sempre caratterizzata dalla prevalenza 
dell attivit  industriale, ma che ricorre in misura 
sempre piø ampia ai servizi; ma si intende soprattutto 
un economia che Ł connotata da logiche innovative di 
co-produzione del valore. 
La logica di co-produzione  implica un ripensamento del 
processo di creazione del valore, tipicamente ancorato 
al concetto di  catena del valore  introdotto da 
Michael Porter. 
L impostazione porteriana  riflette un processo di 
creazione del valore connotato da linearit , 
sequenzialit  e unidirezionalit . Oggi invece esso si 
presenta simultaneo ed interattivo. Un immagine che 
meglio riflette tale processo Ł la  costellazione del 
valore  sviluppata da Normann e Ramirez. 
In un ambiente competitivo come quello attuale 
caratterizzato da competizione globale, elevata 
complessit , flessibilit  e innovazione, la strategia 
non Ł una questione di posizionamento di un set fisso 
d attivit  lungo una catena del valore. Sempre piø, 
aziende di successo non aggiungono valore (logica della 
catena ) ma lo reinventano. Il focus dell analisi 
strategica non Ł piø la singola impresa o il settore, 
ma il sistema di creazione del valore, nel quale 
diversi attori economici, fornitori partner, 
consumatori lavorano insieme per co-produrre valore. Il 
compito strategico chiave di un impresa Ł la 
riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni in questa 
costellazione di attori, al fine mobilitare la 
creazione del valore in nuove forme e con nuovi 
players. 
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L evoluzione del contesto ha generato una riflessione 
critica su quali siano le fonti del vantaggio 
competitivo in presenza di una tale complessit  
ambientale. 
Fino agli anni  90 le fonti del vantaggio competitivo 
erano da ricercare nella condizione del contesto 
settoriale e nel posizionamento dell impresa rispetto 
ai concorrenti. 
Oggi si sta diffondendo una maggiore attenzione sugli 
aspetti interni al fine di una migliore comprensione 
delle determinanti del vantaggio competitivo. In questo 
senso la Resource Based Theory of the firm (RBT) 
ricollega il vantaggio competitivo a rendite che 
afferiscono all impresa in virtø di una maggiore 
efficienza rispetto ai concorrenti. 
Infatti il successo non dipende soltanto dal modo in 
cui l impresa si pone nei confronti del mercato e dei 
concorrenti ma anche dalla disponibilit  di competenze 
specifiche. Si tratta  di competenze distintive (core 
competence), di abilit  chiave di cui un impresa si 
serve per realizzare i suoi obiettivi e che i 
concorrenti che non ne dispongono avrebbero difficolt  
a procurarsi in tempi brevi ed a costi accettabili. 
La RBT identifica, quindi, nelle risorse dell impresa 
la principale determinante del vantaggio competitivo, e 
nella non perfetta mobilit  e imitabilit   di tali 
risorse gli elementi che permettono la sostenibilit  
dello stesso.  
Oggi, per , il concetto di sostenibilit  Ł stato messo 
in discussione dalla dinamica competitiva. 
Il vantaggio competitivo non Ł piø funzione di 
generiche risorse strategiche, ma di specifiche 
competenze organizzative, e soprattutto della capacit  
di adattarle velocemente alle mutate condizioni 
competitive. 
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Si afferma il concetto di  capacit  dinamiche  per 
evidenziare le abilit  di riconfigurare, riorentare, 
trasformare e integrare le competenze chiave esistenti 
nell impresa e i beni complementari esterni 
all organizzazione per fronteggiare la sfida di una 
competizione e imitazione di tipo schumpteriano (basata 
cioŁ sull innovazione continua). 
 
In situazioni di elevata complessit  e turbolenza 
ambientale diventa cruciale un unica risorsa: la 
conoscenza. 
La creazione di nuova conoscenza sta diventando una 
priorit  manageriale. Nuova conoscenza fornisce la base 
per il rinnovamento organizzativo e per un vantaggio 
competitivo sostenibile. L incapacit di creare 
conoscenza e di governarla come risorsa critica pu  
dare ragione del declino delle performance di molti 
stabilimenti industriali. 
In un numero crescente di settori, le aziende piø 
competitive giungono al successo sviluppando, 
migliorando, proteggendo e rinnovando la conoscenza, e 
sollecitando il mercato con un flusso di prodotti e 
servizi rapidamente e continuamente migliorato. 
™ Sono gli anni della societ  della conoscenza. 
Oggi la conoscenza Ł il prodotto per la maggior parte 
delle aziende. La conoscenza viene sempre piø vista 
come una ricchezza aziendale vera e propria, e compito 
delle organizzazioni diventa quello di creare metodi 
razionali per identificare e convertire le esperienze, 
le specialit  e le abilit  individuali in risorse 
dell organizzazione stessa. 
Si afferma il concetto di learnig organization per 
indicare un organizzazione che facilita l apprendimento 
di tutti i suoi membri ed Ł capace di trasformarsi 
continuamente al mutare del contesto ambientale. 
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La conoscenza, di per sØ, riveste un limitato interesse 
per l azienda: l interesse si concretizza se la 
conoscenza Ł affiancata dalla capacit  per integrarla e 
per utilizzarla in modo finalizzato. In questo contesto 
diventano determinanti due fattori: la conoscenza delle 
singole persone e la capacit  delle aziende di mettere 
in moto i meccanismi piø adatti per sviluppare e 
utilizzare tale capacit  a livello individuale e a 
livello organizzativo. 
Un esempio emblematico e particolarmente significativo 
a tal fine Ł rappresentato dal modello di 
organizzazione della produzione tipico delle imprese 
giapponesi. 
Tali imprese operano in un contesto competitivo in cui 
l unica certezza Ł rappresentata dall incertezza. 
Schiacciate dal peso delle grandi corporation 
americane, le imprese giapponesi hanno saputo 
modificare le regole del gioco ottenendo vantaggi 
competitivi attraverso la distruzione dei  modelli 
convenzionali e consolidati e rivoluzionando lo  status 
quo del mercato. 
Il modello di gestione della produzione nelle imprese 
giapponesi, noto come  toyotismo , propone una lettura 
rinnovata dell innovazione basata sul coinvolgimento 
diretto di una molteplicit  di soggetti fra cui anche 
coloro che operano direttamente a contatto con la linea 
di produzione. Il modello Ł rivoluzionario perchØ 
alimenta la competitivit  dell impresa attraverso 
saperi che l impresa della produzione di massa non 
aveva saputo valorizzare. 
Traendo spunto dall esempio di alcune imprese 
giapponesi, come la Canon, che hanno attaccato con 
successo leader consolidati nei rispettivi settori, ad 
esempio la Xerox, senza fare ricorso ad una innovazione 
tecnologica radicale, Nonaka e Takeuchi hanno derivato 
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una teoria generale della  creazione della conoscenza 
organizzativa . 
Essi affermano che nel processo originale  di creazione 
della conoscenza, posto in essere da tali imprese, Ł 
situata la propria capacit  distintiva, consistente nel 
generare l innovazione continua, unica fonte di 
successo in un contesto competitivo estremamente 
variabile.  
 
Le nuove conquiste in campo tecnologico, i nuovi 
bisogni dei consumatori e la crescente globalizzazione 
dei mercati, impongono un ritmo sempre piø accelerato 
ai processi d innovazione intrapresi dalle impresa. 
Ognuna di esse, per , presa singolarmente, e 
indipendentemente dalle proprie dimensioni, 
difficilmente possiede al suo interno tutte le risorse 
necessarie ad avviare e sostenere tali processi. 
Il contesto descritto porta ad affermare che 
l autosufficienza non Ł piø in grado di assicurare 
all impresa la sopravvivenza. L internalizzazione delle 
attivit della catena del valore conferiscono 
all impresa una rigidit  che contrasta con la realt  
attuale. Inoltre e soprattutto un impresa da sola non Ł 
in grado di ottenere tutte le risorse necessarie per 
realizzare un sistema di offerta in grado di soddisfare 
un consumatore sempre piø esigente. Diventa 
fondamentale esternalizzare e focalizzarsi su attivit  
che consentono all impresa di differenziarsi e allo 
stesso tempo porre in essere un network di attori che 
co-producono valore, il quale non si crea in una catena 
sequenziale ma in costellazioni complesse nelle quali 
ogni attore partecipa in modo flessibile. 
Da ci  deriva un evoluzione del concetto di relazione 
interimpresa: 
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Relazioni finalizzate alla massimizzazione del valore 
co-prodotto dai partners piuttosto che alla 
minimizzazione dei costi di transazione.  
Questa evoluzione pu  essere analizzata attraverso 
l evoluzione delle concezioni teoriche del vantaggio 
competitivo. In un ottica di catena del valore il 
vantaggio competitivo Ł un vantaggio di posizione. Le 
pratiche di collaborazione sono guidate dalla finalit  
di migliorare il posizionamento competitivo 
dell impresa. Oggi il vantaggio competitivo Ł un 
vantaggio basato sulle competenze. Le relazioni di 
collaborazione sono concepite come processi rivolti 
alla creazione congiunta e alla distribuzione del 
valore tra i partecipanti, processi che consentono 
l accesso, l apprendimento e la creazione di 
conoscenza. 
Le radici dello sviluppo del fenomeno della 
collaborazione tra le imprese vanno, quindi ricercate 
nelle crescenti opportunit  di sfruttamento delle 
complementariet  esistenti tra le risorse di conoscenza 
appartenenti ad imprese distinte, e nella esigenza di 
mantenere una certa flessibilit  di fondo rispetto allo 
svolgersi di cicli tecnologici e di mercato. 
La vera causa della proliferazione delle alleanze Ł di 
conseguenza la rapida crescita del know-how delle 
imprese, sia di tipo intrinseco che di tipo estrinseco, 
che se combinato in modo creativo pu  generare 
sensibili vantaggi. 
→ Sono gli anni della globalizzazione della 
conoscenza. 
La rapida creazione della  conoscenza, o meglio la sua 
globalizzazione, rappresenta la forza motrice del  
rimodellamento della competizione in un numero 
crescente di settori, creando opportunit  e minacce e 
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spingendo le aziende alla creazione di molteplici 
alleanze basate sulla conoscenza. 
Consapevole dell importanza assunta dalle alleanze, le 
imprese tendono a predisporre le condizioni 
organizzative per l integrazione delle competenze dei  
partners.  
E  il caso delle piattaforme interimpresa: si tratta di 
una sorta di  luoghi  il cui ruolo Ł quello di generare 
conoscenza e trasferirla ai partner. 
E  interessante notare come non sia sufficiente creare 
delle alleanze per ottenere l accesso alle conoscenze 
dei partner, le alleanze devono essere gestite. Ci  
implica estendere i processi di knowledge management 
alle relazioni tra le imprese. 
Gestire le alleanze significa gestire i confini delle 
organizzazioni. 
Il concetto di gestione delle alleanze pu  risultare 
innaturale ai manager occidentali. Essi sono abituati a 
concepire le alleanze come strumenti per limitare la 
concorrenza. 
Il ricorso agli accordi Ł stato animato, in passato, 
dalla finalit  di creare mercati oligopolistici, o 
addirittura monopoli, in cui le imprese potessero 
operare in segmenti distinti e senza interferenze.  
Le alleanze erano poste in essere per costruire delle 
barriere all entrata nel settore, o nei segmenti di 
business in cui operava l azienda. 
Oggi rappresentano lo strumento per abbattere tali 
 muri  e per affrontare con successo una nuova sfida 
competitiva: competere per vincere. 
 
Il presente lavoro costituisce ,quindi, una rilettura 
del fenomeno collaborativo tra le imprese secondo una 
prospettiva cognitiva. 
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Dopo avere esaminato le ragioni e le implicazioni di 
tale prospettiva, l analisi si Ł focalizzata su un caso 
aziendale: L OUTSOURCING DELLA LOGISTICA IN FIAT. 
La scelta Ł stata motivata dalla necessit  di 
approfondire l evoluzione in atto nella logica 
sottostante il ricorso alla pratica dell outsourcing. 
Tradizionalmente il ricorso a tale strumento era 
animato da motivazioni di efficienza, l esigenza 
primaria da soddisfare era la riduzione dei costi 
diretti di breve termine. Oggi, invece, tendono a 
prevalere le motivazioni strategiche, tanto che si 
parla correttamente di STRATEGIC OUTSOURCING. 
In tale prospettiva la scelta Buy non riduce 
semplicemente i costi ma Ł in grado di ottimizzare la 
struttura dell azienda rendendola piø snella e 
flessibile. 
STRATEGIC OUTSOURCING Ł un approccio strategico che si 
basa su due assunti fondamentali: 
1. Concentrare le risorse dell azienda su un set di core 
competence in cui essa pu  raggiungere una superiorit  
difendibile rispetto ai concorrenti e in cui crea 
valore per il cliente. 
2. Esternalizzare strategicamente altre attivit . 
 
L outsourcing strategico impone di considerare il 
rapporto con il fornitore dell attivit  esternalizzata 
secondo una logica di partnership. Tornano le 
motivazioni cognitive. La relazione con il partner 
consente l accesso a competenze specialistiche, 
difficilmente replicabili all interno; tali competenze 
consentono all impresa di ottimizzare il livello del 
servizio esternalizzato. 
Tali motivazioni sono individuabili anche nella FIAT. 
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In particolare, l analisi del caso si Ł concentrata su 
come tale azienda ha utilizzato lo strumento 
dell outsourcing per ottimizzare il processo logistico. 
 
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CAPITOLO PRIMO 
 
DALLA CATENA ALLA COSTELLAZIONE DEL 
VALORE 
 
 
 
1.1 L EVOLUZIONE DEL CONTESTO COMPETITIVO 
 
 
Quando si parla di evoluzione si fa riferimento al 
passaggio da una fase ad un altra. Per quanto 
concerne il contesto competitivo il passaggio pu  
essere espresso nel modo seguente:  dall et  della 
prevedibilit  all et  dell incertezza . 
La prevedibilit  ha caratterizzato il contesto fino 
agli anni  70- 80. Oggi l ambiente si presenta 
dinamico, variabile, estremamente complesso. 
L incertezza si riflette sulle logiche di 
funzionamento delle imprese. 
Di fronte alla sfida di un ambiente mutevole in 
continua ricerca di assetti stabili, le imprese 
tendono a perdere le connotazioni tipiche di un 
passato caratterizzato da certezze e prevedibilit : 
rigidit , verticalit , chiusura verso l esterno. Il 
modello di organizzazione della produzione definito 
 fordismo  Ł divenuto obsoleto: la produzione di 
massa ha lasciato il posto alla personalizzazione. Le 
strutture organizzative diventano sempre piø 
flessibili, fluide e articolate su componenti 
responsabilizzate e interattive. L autosufficienza 
non Ł piø possibile in un ambiente che richiede 
focalizzazione strategica, flessibilit e 
innovazione. Diviene fondamentale l apertura verso 
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l esterno, verso gli attori della costellazione del 
valore. Si modificano le finalit  delle strategie di 
collaborazione, non piø guidate dall esigenza di 
rafforzare la posizione competitiva dell impresa, ma 
dalla necessit  di accedere alle abilit  e capacit  
dei partners. 
Cambia il ruolo del cliente non piø destinatario 
passivo del valore creato dall impresa, ma partner 
del processo di creazione del valore. 
All origine di tali cambiamenti vi sono due fattori 
macroeconomici di particolare importanza: 
• la globalizzazione dell economia; 
• la rapida evoluzione tecnologica. 
 
Tali fattori hanno innescato un effetto domino che ha 
coinvolto la complessa architettura di istituzioni, 
di relazioni sociali, di modi di produzione che hanno 
contraddistinto il secolo della produzione di massa.  
 
 
1.1.1 LA GLOBALIZZAZIONE DELL ECONOMIA 
 
La globalizzazione indica l insieme dei fenomeni di 
integrazione, non solo economico-finanziaria, ma 
anche culturale e politico-istituzionale, resi 
possibili a livello internazionale dallo sviluppo dei 
trasporti e delle telecomunicazioni. L espressione Ł 
usata anche con riferimento alla crescente tendenza 
delle imprese a sviluppare processi 
d internazionalizzazione, operando in paesi diversi 
con moduli produttivi sempre piø flessibili. 
Si pensa che la globalizzazione sia recente, una 
realt  degli ultimi anni. Ma in realt  il mondo Ł 
andato sempre piø integrandosi a partire dal 
dopoguerra. Alle ultime due generazioni sembra 
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normale l essere cresciuti in un economia in costante 
sviluppo, ma in una prospettiva storica non lo Ł 
affatto. Questa generazione ha  il privilegio di 
vivere nel periodo di crescita economica piø 
esplosivo della storia dell umanit . In nessun altro 
cinquantennio vi Ł stata una tale moltiplicazione del 
reddito e del benessere. Questa crescita 
straordinaria Ł dovuta a diverse ragioni. 
Innanzitutto lo slancio alla ricostruzione dopo le 
devastazioni della guerra, poi i progressi della 
tecnica, l incremento demografico e la diffusione 
dell istruzione, ovvero il miglioramento della 
qualit  e della quantit  del capitale umano. Ma il 
fattore piø importante, che spiega lo straordinario 
sviluppo del dopoguerra Ł la crescente integrazione 
economica internazionale. La scelta di favorire la 
libert  degli scambi abbassando i dazi ed eliminando 
altre restrizioni ha permesso di realizzare quello 
che permetteva la scienza economica: la libert  degli 
scambi consente ai produttori di ogni paese di 
specializzarsi nelle produzioni in cui sono piø bravi 
e permette ai consumatori di aumentare il loro potere 
d acquisto, potendo comprare i prodotti al costo piø 
basso disponibile sul mercato, appunto, globale. 
Ma la globalizzazione non porta solo benefici, ci 
sono anche costi da pagare. 
La globalizzazione finanziaria si paga con una 
maggiore instabilit  dei cambi e dei movimenti dei 
capitali che possono provocare crisi violente e 
gravissime. 
La globalizzazione reale determina crisi di 
adattamento per i settori che restano spiazzati dalla 
concorrenza dei paesi con costi produttivi piø bassi. 
Volendo approfondire le conseguenze del processo di 
globalizzazione per il mondo delle imprese, notiamo 
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che l internazionalizzazione non pu  essere piø 
concepita come una scelta, un opzione che si presenta 
all interno di un ventaglio di alternative, ma la 
dimensione naturale dell ambiente competitivo di 
ciascun impresa. Le imprese non possono esimersi 
dalla competizione globale, non possono piø 
beneficiare della protezione offerta loro dalle 
barriere nazionali, ma devono interagire con altre 
organizzazioni, spesso di diversa nazionalit , 
concorrendo per la ricerca, l acquisizione e il 
controllo di risorse e competenze geograficamente 
disperse. 
La dimensione globale offre alle imprese nuove 
opportunit  di vantaggio. 
La libera circolazione dei beni, servizi, capitali, 
persone, consente di ampliare le scelte di 
posizionamento delle attivit .  
Le imprese possono posizionare uno o piø segmenti del 
processo di creazione del valore nel luogo in cui ci 
sono le condizioni piø favorevoli, in modo tale da 
arricchire e rafforzare il loro vantaggio 
competitivo. Viene meno il principio di nazionalit  
dell offerta e si afferma il fenomeno 
dell internazionalizzazione della produzione. Esso 
consiste nella delocalizzazione di intere produzioni 
in altri paesi, oppure nella realizzazione di un 
prodotto con parti fabbricate in diversi paesi e 
quindi assemblate. 
Come rovescio della medaglia, la dimensione globale 
aumenta il livello di complessit  delle strategie 
d internazionalizzazione.